施工项目管理手册范本.docx

施工项目管理手册范本目录概述(1)第一章项目经理(3)第二章项目经营管理(5)第三章项目合同管理(7)第四章项目财务管理(10)第五章项目预结算管理(12)第六章项目人力资源管理(15)第七章项目分包管理(16)第八章项目施工技术管理(21)第九章项目施工质量管理(23)第十章项目安全、环境与职业健康管理(26)第一节项目安全管理(26)第二节项目保卫管理(27)第三节项目后勤、环境卫生管理(29)第十一章项目生产资源管理(32)第一节项目材料管理(32)第二节项目设备管理(34)第十二章项目形象管理(35)第十三章项目信息管理(36)第十四章项目审计管理(37)第十五章其他(38)施工项目管理手册为了进一步习惯市场竞争与企业生存进展的需要，根据公司“严格管理、热情服务、实现双赢”的总承包管理原则，本附件汇编了上海市住安建设进展股份有限公司（下列简称公司）作为施工项目总承包管理方，在项目各项生产经营活动中的管理目标、实施要求与具体方法。概述1、在以公司为施工总承包方的施工项目中，公司在时间上涵盖了从建设项目的开工至竣工与保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与项目建设的施工各方及一切有关的管理活动。2、按照生产经营管理的特点，公司施工总承包管理项目（下列简称施工项目）能够有下列三种形式，即传统型项目、管理型项目与合作型项目。3、公司在施工项目管理中作为施工总承包方的地位。3.1 是与建设方（下列简称业主）直接签订施工总承包合同的承包商，主承包部分或者全部工程内容，并根据合同要求负责整个项目的施工管理。3.2 是按施工总承包合同约定、具有项目承包主体资格的当事人。3.3 是施工总承包合同的履约主体，承担施工项目生产经营活动全过程策划与实施的责任。3.4 公司与业主是合同关系，公司按照施工总承包合同的约定对业主负责。3.5 公司与施工项目的监理单位是被监理与监理的关系。3.6 司在施工项目中管理的要紧根据是：4.1 建设工程项目管理规范（中华人民共与国国家标准）。4.2 与业主签订的施工总承包合同。4.3 与分包商签订的合同。4.4 公司的企业管理大纲。4.5 司在施工项目中管理的要紧方法与手段是：5.1 目标管理：对各分包商提出项目管理的总目标与阶段目标，在目标明确前提下，对各分包商进行管理。5.2 跟踪管理：对各分包商的生产经营活动进行全过程跟踪管理，及时发现与解决问题，确保管理目标的实现。5.3 平衡管理：对项目施工中可能发生的矛盾要有预控，并采取相应的措施,确保项目施工管理的全过程能有重点、有条理的进行。5.4 计算机辅助管理：大力推广计算机技术，收集、处理项目施工的大量信息，提高管理水平与决策能力。6、公司在施工项目中管理组织的设置。6.1项目经理部6.1.1 项目经理部是公司设置的项目管理机构，承担项目管理与目标实现的责任。6.1.2项目经理部的管理人员由公司任命或者委派。6.1.3项目经理部由项目经理领导，项目经理部的各项管理工作务必按照本管理手册的要求，纳入公司的管理范畴，遵循公司的管理秩序，同意公司部门的指导、监督、检查、服务与考核，并负责对项目资源进行合理使用与动态管理。6. 1.3.1项目经理部应严格执行公司部门发出的各项指令，不得以任何借口不予执行或者者擅自改变部门的指令，关于不执行或者者擅自改变部门指令的项目，部门有权提出处罚意见。7. 1.3.2项目经理部对公司部门发出的指令有异议时，能够向发出指令部门的部门经理反映，也能够向公司主管副总经理、总经理办公室或者者监察部申诉。（总经理办公室下列简称办公室）8. 1.3.3项目经理部对部门管理人员的作风有意见时，能够向主管部门的部门经理反映，也能够向公司主管副总经理、人力资源部或者者监察部投诉。9. 1.4项目经理部在项目开工前组建，在项目竣工验收、公司审计与应收、应付余款清晰后或者者按照合同的约定解体。1.2 项目经理6. 2.1公司实行项目管理的基本制度是项目经理责任制，其核心是项目经理承担实现项目管理责任目标考核任务书所确定目标的责任。7. 2.2项目经理由公司法定代表人授权公司总经理任命，并根据法定代表人授权的范围、期限与内容，履行管理职责，对项目实施全过程、全面管理。8. 2.3因特殊原因需要撤换项目经理时，公司将进行审计并按有关总承包合同规定报告有关方。1.3 公司对项目经理部的管理岗位不作统一规定，但务必按照下列管理要求落实相应的管理人员，不能出现职能的缺口或者者重叠。6. 3.1项目经理7. 3.2项目经营管理8. 3.3项目合同管理9. 3.4项目财务管理10. 3.5项目预结算管理11. 3.6项目人力资源管理12. 3.7项目分包管理6.3.8项目施工技术管理6.3.9项目施工质量管理1.3. 10项目安全、环境与职业健康管理6. 3.11项目生产资源管理7. 3.12项目形象管理8. 3.13项目信息管理9. 3.14项目审计管理第一章项目经理1、在公司部门的指导与支持下，项目经理负责组建项目经理部，是落实公司企业管理大纲总纲部分第五章第四节关于项目经理部职责规定的第一责任人。2、公司根据项目管理责任目标考核任务书，对项目经理与项目经理部的工作进行考核。3、管理职责1.1 1根据建设工程项目管理规范(GB/T50326-2006)与公司企业管理大纲的要求，确保项目管理责任目标考核任务书中的各项管理目标的实现。1.2 根据招投标文件，施工项目总承包合同的内容组织实施项目管理责任目标考核任务书，落实项目管理责权。1.3 负责项目施工全过程的管理。4、工作内容4.1 根据招投标文件、施工项目总承包合同与公司编制的合同履行要点等文件，参与公司对项目经济成本指标的预测分析与项目经济利润指标的测算工作。4.2 参加公司对项目总承包合同及项目管理责任目标考核任务书的交底,熟悉公司对项目经济利润测算方案与分阶段结算的节点与要求。4.3 与公司签订项目管理责任目标考核任务书。4.4 负责项目施工全过程中所发生的所有往来文件、签证、记录等资料的汇编整理，并建立台帐。4.5 每周召开项目经理部工作例会。落实公司有关指令,协调项目的各方面工作,研究解决施工中出现的问题。会议务必有书面记录。4.6 按照公司、部门发出的会议通知要求，认真做好有关资料的准备，准时出席会议。4.7 对公司各专业条线召集的项目管理人员会议，应督促有关人员做好资料准备，准时出席会议。4.8 对公司组织的综合或者者专项工作检查，应根据检查要求做好有关准备工作。4.9 按照分阶段结算的要求，收集整理各项技术指标完成及项目盈亏情况，并与相应数据参照分析后上报公司经济部与预算部。1.1 10每月组织项目成本分析活动，在发现特殊情况时，应及时报告公司经济部与财务部。4.11 当项目管理责任目标考核任务书中有关事项的约定发生变更时，应做好资料收集及核算的同步调整。4.12 项目竣工以后，根据项目管理责任目标考核任务书各项管理目标的实现情况，编写项目施工总结报办公室。4.13 项目经理部公章的管理与使用4.13.1项目经理在接到公司关于启用本项目经理部行政公章与工程技术专用章的文件后，由项目经理到公司办公室办理领取项目经理部行政公章与工程技术专用章各一枚的手续，其中项目经理部行政公章储存在档案室，项目经理部工程技术专用章由项目经理领取保管。4.13.2项目经理部行政公章与工程技术专用章的使用，按照公司（2005）第14号关于加强对施工项目行政公章管理的若干规定执行。4.13.3在项目竣工后，项目经理部工程技术专用章务必连同工程竣工资料一并送交公司质量部归档。4.14对行政文件（含一体化管理手册所属文件）的管理，按照一体化管理手册第三章与程序文件中关于文件操纵程序的规定执行。4. 15在同意工商、税务、社保、综合执法等政府及社会部门稽查工作时，按照公司2006年8月28日下发的关于在同意工商、税务、社保、综合执法等政府及社会部门稽查工作中加强请示汇报的通知的有关精神执行。4 .16因管理行为受到市、区级政府有关部门行政奖励或者者新闻媒体表彰的应在当天即时上报公司有关部门。5 .17因施工管理行为受到市、区级政府有关部门行政处罚或者者新闻媒体曝光的应立即采取有效整改措施，并即时上报公司有关部门。特别提示：任何项目与个人不得擅自刻制项目经理部公章与工程技术专用章。第二章项目经营管理1、施工项目的经营管理是在项目经理的领导下，执行公司经营部的指令，具体落实施工经营管理的各项要求。2、管理职责2.1 遵守中华人民共与国合同法与中华人民共与国建筑法，认真贯彻建筑工程项目管理规范（GB/T50326-2006）与公司编制的合同履行要点，并按照企业管理大纲的要求，履行项目的各项管理目标与工作要求。2.2 对施工总承包合同履行过程中发生的问题及时报告公司经营部及有关业务部门，如需签订变更施工总承包合同（补充协议）的，配合公司经营部做好合同变更工作。2.3 对专业分包、劳务分包、项目采购等合同履行过程中发生的问题及时报告公司生产资源部及有关业务部门。如需签订变更专业分包、劳务分包、项目采购等合同（补充协议）的，配合公司生产资源部做好合同变更工作。2.4 做好施工总承包合同、劳务分包合同的合同备案及核销工作。3、工作内容3.1施工准备阶段3.1.1 参与公司组织的施工总承包合同的编制与签订。3.1.2 在经营部根据生效的施工总承包合同进行网上登记后，应业主委托，项目经理部负责到工程项目所在地的建管部门办理总承包合同备案手续。备案手册原则上存放于经营部。3.1.3参与公司组织的施工分包合同（施工协议书）、专业分包合同、劳务分包合同的编制与签订。3.1.4在经营部根据生效的专业分包合同、劳务分包合同进行网上登记后，项目经理部负责到工程项目所在地的建管部门办理分包合同备案手续。3.1.5落实人员（包含该项目分包方的有关人员）参加由经营部召集的项目交底会议，并储存会议纪要复印件。3.2施工阶段3.2.1在施工过程中发生因合同主体、工作量增减、工期变化等涉及到需要对总承包合同进行变更的情况时，应及时向业主与经营部提出书面报告，并附上原始记录。3.2.2参与总承包合同变更资料的编制与与业主的洽谈。3.2.3按生效的总承包合同补充协议落实有关的条款,并参与分包合同中相应条款变更的洽谈.3.2.4在施工过程中因分包合同主体，合同约定条款发生变化，涉及到需要对分包合同进行变更时，应及时向经营部提出书面报告，并附上原始记录。3.2.5参与分包合同变更资料的编制与与分包方的洽谈。3.2.6按生效的分包合同补充协议落实有关的条款。3.3竣工阶段工程竣工后，项目经理部负责到工程项目所在地的建管部门办理施工总承包合同、专业分包合同、劳务合同等合同的核销。特别提示：在施工过程中要密切关注合同履行情况的变化，及时办理有关手续，做好原始资料的收集整理。第三章项目合同管理1、施工项目的合同管理是在项目经理领导下，执行公司管理部门有关合同管理方面的指令，具体落实合同履约全过程的各项管理要求。2、管理职责2.1 遵守中华人民共与国合同法与中华人民共与国建筑法，根据国家、省、市颁布的规范、标准与公司企业管理大纲与公司与业主签订的施工总承包合同或者者公司与分包商签订的合同要求，并按照公司编制的合同履行要点,确保合同约定的各项条款实现。2.2 负责对合同履约全过程动态资料的收集与管理，并在第一时间向公司合约部与分管部门反馈。2.3 合同的管理包含合同订立、履行、变更、索赔、解除、终止、争议解决与操纵与综合评价等内容。3、工作内容3.1 合同的计划管理1 .1.1根据公司与业主签订的总承包合同、公司编制的合同履行要点与设计单位对项目的设计交底、图纸会审记录，与项目管理责任目标考核任务书，在编制施工组织设计、专项施工方案的同时,编制项目履行总承包合同的管理计划，报送公司施工技术部。项目履行总承包合同的管理计划应包含项目实施总体安排，分包策划、合同实施保证体系的建立，与必要的合同实施工作程序等内容。3 .1.2按照公司审批同意后的项目履行总承包合同管理计划落实项目管理责任人。特别提示：项目履行总承包合同的管理计划务必明确关键的操纵节点与责任人。3.2 合同实施的全过程操纵1. 2.1合同实施的全过程操纵包含合同签订后至合同终止的全部合同管理内容。3. 2.2根据招投标文件与施工项目总承包合同，参与总承包补充协议、专业分包、劳务分包、项目采购等合同文件的签订，具体工作内容详见第二章项目经营管理、第七章项目分包管理与第十一章项目生产资源管理。4. 2.3对合同的实施要组织跟踪与诊断。3.2.3.1定期召开协调会议。参加业主、监理方等召开的工程协调会议。储存相应完整有效的会议记录。3.2.3.2定期对合同履行情况进行诊断，诊断内容应包含合同执行差异的原因、责任分析，实施趋向预测与提出有关意见与建议。诊断情况应在工程信息周报中反映。3.2.3.3在施工总承包合同或者者专业分包、劳务分包、项目采购等合同在履约全过程中发生违反合同内容的特殊情况时，应立即采取相应措施，并向业主或者有关方提出交涉，同时向公司分管部门与合约部报告情况与处理意见。并按公司论证确认的应对方案执行。3.2.4合同的变更是指合同成立以后履行完毕之前由双方当事人依法对原合同内容所进行的修改与补充。项目要按照公司有关合同变更处理的程序落实具体工作。3.2.4.1负责总承包合同，专业分包、劳务分包、项目采购等合同变更管理。具体工作内容详见第二章项目经营管理、第七章项目分包管理与第十一章项目生产资源管理。3.2.4.2负责向公司施工技术部、预算部、审计室提供完整有效的技术签证、经济变更单与工期变更单等。变更单务必符合时间、内容、数额、时效、双方确认签章等要求，对各项变更应按规定分类整理，并由专人保管。3.2.4.3当合同履约过程中合同的约定发生变化、合同的法律主体变动或者者合同中止或者提早终止时，项目经理部要按照公司确定的应对方案，在做好现场形象进度查勘、实物盘点、索赔、对帐、资料交接等善后工作以后，向公司有关部门与合约部汇报。3.2.5索赔管理3.2.5.1负责索赔信息收集、提出索赔理由，整理索赔证据，计算索赔值并提出索赔意向，在确保有关合同约定索赔有效的前提下，提早7天按索赔性质分别向公司预算部、施工技术部、合约部等管理部门书面报告后，按公司审核意见处理。3.2.5.2负责对业主、分包方、供应单位的反索赔管理，对收到的索赔报告进行核实分析、收集证据、复核索赔值、整理反驳材料、提出反索赔意向，在确保有关合同约定索赔有效的前提下，提早7天按反索赔性质分别向公司预算部、施工技术部、合约部等管理部门书面报告后，按公司审核意见处理。特别提示：1、对定期或者不定期召开的各类协调会议，应留存完整有效的会议记录或者记要与相应的会议资料。2、施工过程中发生的特殊情况及其处理的方案应有书面纪录，并由监理方的监理工程师签署。3、施工过程中所有涉及到双方的各类文件或者者资料的来往，都应办理完整有效的交接手续。3.3项目合同的终止与评价3.3.1合同履行结束即合同终止后，要及时组织对合同的履行情况进行评价，总结合同签订与执行过程中的经验教训，并在项目施工总结中反映。3.3.2项目负责合同执行情况的评价,应包含该合同总体执行结果与预期效果的比较，在执行中出现的特殊情况、采取的防范措施、避免或者减少的缺失，合同风险操纵的利弊得失与各个有关合同在执行中的协调问题等内容。第四章项目财务管理1、施工项目的财务管理是在项目经理领导下，执行公司财务部的指令，具体配合落实财务管理工作的各项要求。2、管理职责2.1 贯彻执行会计法与国家及地方财政部门制订的各项规章制度，根据公司企业管理大纲要求及公司财务部的有关规定，负责本项目所有会计资料、会计档案的收集、整理与保管。2.2根据总公司各类经济活动与竣工审计的要求，及时准确提供有关资料。2.3 按照与业主、承包商与供应商等签定的合同条款及有关约定，管理使用好资金。2.4 项目财务管理过程中，发现问题应及时向公司财务部汇报，并根据情况告知有关部门。3、工作内容3.1 传统型项目3. 1.1根据财务部项目总包、分包合同要紧条款一览表的要求核算，并对项目的资金与成本进行操纵。4. 1.2每月组织“三同步”，即项目经理召集统计核算、业务核算、会计核算，将每月内发生的各项成本及费用与主营收入相互匹配，使其符合配比原则的经济活动。5. 1.3按照工程项目完成一览表与成本核算要求进行工程量收入的报量。6. 1.4每月将项目职工工资汇总单、劳务人员劳动报酬发放及结算汇总单送财务部。7. 1.5每月按收入成本配比原则计提分包成本，要求以分包单位名称、分包合同编号来划分明细，逐一核算并送公司财务部。8. 1.6每月机械费按合同约定或者实际发生额计提或者摊销后送公司财务部。3.L7分包核算中除工程款以外的各项代付、垫付费用及调拨的费用要及时确认，送公司财务部转帐。3.1.8每月将项目材料月报表及材料入库单、暂估单、报耗单与调拨单等原始单据送公司财务部，并根据项目材料月报表做应付材料款往来单位明细月报，以材料供应单位名称来划分明细，逐一核算后送公司财务部。3.1.9收到业主工程款后，按要求编制工程款收入明细表（按照土建工程、设备安装工程、其他专业工程、业主指定工程等分类）。3.L10在分包、项目采购合同执行过程中发生变更时应及时通知财务部，并把变更后的资料包含增补合同或者协议等送财务部。3.1.11与业主之间的有关工程造价、费用变更、与甲供料等方面的资料，应及时送财务部。3.L12根据公司各类经济活动与竣工审计的要求，准确提供全部资料。3.1.13每季度要与往来单位核对应收应付款（包含业主、分包与供应商），确认函送财务部一份备案。应收应付确认资料应包含项目在建应收应付确认函与项目竣工应收应付确认函。3.1.14每月项目管理费用报销的原始凭据要符合财务部费用报销的规定，同时在报销后及时送公司财务部。超支及非常项部分报销要提早向有关部门审批，经书面同意后报销。3.1.15项目支付工程款、材料款等款项前，要办理公司规定的有关手续与附上财务部规定的原始凭据，送财务部审核。3.2管理型项目与合作型项目3.2. 1根据财务部项目总包、分包合同要紧条款一览表的要求核算，并对项目的资金与成本进行操纵。3.2.2 确认联合施工项目管理费支付联系单后交财务部。3.2.3 按照工程项目完成一览表与成本核算要求进行工程量收入的报量。3.2.4每月将项目职工工资汇总单、劳务人员劳动报酬发放及结算汇总单送财务部。3.2.5每月按收入成本配比原则计提分包成本，要求以分包单位名称、分包合同编号来划分明细，逐一核算并送公司财务部。3.2.6分包核算中除工程款以外的各项代付、垫付费用及调拨的费用要及时确认，送公司财务部转帐。3.2. 7编制应付材料款往来单位明细月报，应以材料供应单位名称来划分明细，逐一核算后送公司财务部。直管材料按实进材料费，非直管材料进分包成本O3 .2.8依照分包合同有关约定及经济部项目经济指标测算表的内容，正确计算经营成果。4 .2.9收到业主工程款后，按要求编制工程款收入明细表（按照土建工程、设备安装工程、其他专业工程、业主指定工程等分类）。3.2.10在分包、项目采购合同执行过程中发生变更时应及时通知财务部，并把变更后的资料包含增补合同或者协议等送财务部。3.2.11与业主之间的有关工程造价、费用变更、与甲供料等方面的资料，应及时送财务部。3.2.12根据公司各类经济活动与竣工审计的要求，准确提供全部资料。3.2.13每季度要与往来单位核对应收应付款（包含业主、分包与供应商），确认函送财务部一份备案。应收应付确认资料应包含项目在建应收应付确认函与项目竣工应收应付确认函。3.2.14每月项目管理费用报销的原始凭据要符合财务部费用报销的规定，同时在报销后及时送公司财务部。超支及非常项部分报销要提早向有关部门审批，经书面同意后报销。3.2.15项目支付工程款、材料款等款项前，要办理公司规定的有关手续与附上财务部规定的原始凭据，送财务部审核。特别提示：1、财务部支付款项的原则：是本地企业的分包、供应商要求全额发票；是异地企业的，可暂时用收据替代，但务必有期限。假如逾期不换，将暂停支付余款。2、项目竣工后，项目部与业主，各分包单位的决算资料要及时送财务部。3、所有送财务部的书面资料务必有单位盖章、经办人签字与经办日期。第五章项目预结算管理1、施工项目的预结算管理是在项目经理领导下,执行公司预算部的指令，具体落实项目预结算管理工作的各项要求。2、管理职责1.1 1项目经理按照总承包合同条款及有关的约定与公司企业管理大纲的要求，对项目预结算实施全过程的管理。1.2 2按照总承包与分包签订的合同条款及有关的约定与公司企业管理大纲的要求，对分包方的预结算工作实施全过程的监督与操纵管理，行使总承包的管理职能。1.3 具体落实项目预结算管理工作的各项要求，全过程参与预结算的核对（审核）等有关工作，保证企业目标的实现。1.4 及时办理与收集项目竣工结算的有关资料，负责资料的完整性与有效性,按照公司企业管理大纲的要求，向公司预算部及各有关部门提供竣工结算资料。1.5 严格执行与操纵项目工程的预算文件，发现问题应及时上报公司预算部及分管部门。3、预结算资料的管理内容3.1编制工程预结算的资料根据通常有下列几个方面：（1）合同文件。（2）竣工图纸与工程变更文件。（3）有关技术核准资料与材料代用核准资料。（4）工程计价文件、工程量清单、取费标准及有关调价规定。（5）双方确认的有关签证与工程索赔资料。3.2项目经理部在预结算资料的连接与传递中的工作3.2.1经营部在开工前向项目经理部提供总承包合同、招标图纸、招标文件、投标文件、投标交底记录、分包合同及补充协议或者补充合同等有关资料。3.2.2在开工前向施工技术部提供施工图纸、设计交底记录等有关资料。3.2.3在施工过程中及时办理工程联系单、技术核定单、技术签认单、会谈备忘录等有关资料的确认手续。3. 2.4在施工过程中向施工技术部及时提供经确认的工程联系单、技术核定单、技术签认单、会谈备忘录等有关资料。4. 2.5在分阶段节点施工完成后的一周内向施工技术部提供有关分阶段结算的阶段竣工图与工程联系单、技术核定单、技术签认单、会谈备忘录等阶段结算的有关工程资料；向预算部提供有关分阶段结算的材料核价单、费用签订单、甲供料情况及材料采购价格等有关经济资料。5. 2.6在施工完成后向施工技术部及时提供有关竣工结算的竣工图与工程联系单、技术核定单、技术筌认单、会谈备忘录等竣工的有关资料。6. 2.7在施工过程中向预算部及时提供有关竣工结算的材料核价单、项目核价单、费用签认单、甲供料情况及材料采购价格等有关资料。4、预结算的操作程序4.1预算操作程序4.1.1 传统型项目：预算员由公司委派，公司委派的主管预算员负责编制施工图预算及日常工作。4. 1.2管理型项目：预算员由分包方委派,分包方委派的主管预算员应常驻现场并具体负责编制施工图预算及日常工作，在规定的时间内报送预算部；公司委派的主管预算员负责对分包方预算日常工作的监督与管理。4. 1.3合作型项目：预算员由合作方委派,合作方委派的主管预算员应保证常驻现场并具体负责编制施工图预算及日常工作，在规定的时间内报送预算部；公司委派的主管预算员负责对合作方预算日常工作的监督与管理。4. 2月度报量操作程序4.1.1 传统型项目：由公司委派的主管预算员负责编制月度报量预算及日常工作，在规定的时间内报送有关部门。4.1.2 管理型项目：分包方委派的主管预算员具体负责编制月度报量预算及日常工作，在规定的时间内报送有关部门；公司委派的主管预算员负责对分包方月度报量日常工作的监督与管理。4 .2.3合作型项目：合作方委派的主管预算员具体负责编制月度报量预算及日常工作，在规定的时间内报送有关部门；公司委派的主管预算员负责对合作方月度报量日常工作的监督管理。5 .2.4按资金报量项目：项目经理部按月度收取工程款金额报公司财务部，公司预算部按财务部提供的月度收取工程款金额编制月度资金报量。4. 3分阶段结算操作程序4. 3.1传统型项目：项目经理部按合同约定的节点收集整理分阶段结算的资料，在节点完成后的一周内送预算部，公司委派的主管预算员负责编制分阶段结算及日常工作，编制完成后进入分阶段结算流程。4 .3.2管理型项目：项目经理部按合同约定的节点向分包方收集整理分阶段结算的资料，在节点完成后的一周内送预算部；分包方委派的主管预算员具体负责编制分阶段结算及日常工作，在规定的时间内报送预算部；由公司委派的主管预算员负责对分包方分阶段结算及日常工作的监督与管理，编制完成后进入分阶段结算流程。5 .3.3合作型项目：按总、分包合同约定条款实施。4. 4竣工结算操作程序4.1.1 传统型项目：项目经理部按合同约定的时间收集整理阶段结算的资料,在竣工完成后的一周内送预算部，由公司委派的主管预算员负责编制竣工结算及日常工作，编制完成后进入竣工结算流程。4.1.2 管理型项目：项目经理部按合同约定的时间向分包方收集整理竣工结算的资料，在竣工完成后的一周内送预算部；分包方委派的主管预算员具体负责编制竣工结算及日常工作，在规定的时间内报送预算部；公司委派的主管预算员负责对分包方竣工结算及日常工作的监督与管理，编制完成后进入竣工结算流程。分包方全程负责竣工结算的洽谈与会商，对洽谈与会商的结果负责并确认；在办理竣工结算确认手续后应将完整的竣工结算审定资料报送预算部，经预算部确认后，进入总分包竣工结算流程,双方按总分包合同的有关规定进行总分包之间的结算。7. 4.3合作型项目：项目竣工结算由合作方编制，在规定的时间内报送预算部,经预算部备案后送业主审核；合作方全程负责竣工结算的洽谈与会商，对洽谈与会商的结果负责并确认；在办理竣工结算确认手续后应将完整的竣工结算审定资料报送预算部，经预算部确认后，进入总分包竣工结算流程，双方按总分包合同的有关规定进行总分包之间的结算。5、对分包方预结算的管理要求5.1分包方应明确其所聘用的项目现场预算员，该项目现场预算员在业务上同意总承包方的管理，代表分包方具体履行总分包合同中的有关约定，受聘预算人员要保证稳固，不得任意调动。8. 2分包方未能按分包合同约定的时间编制与递交完整的工程预算书的，按照分包合同有关条款的约定处以罚款。5.3分包方未能按分包合同约定的时间编制与递交完整的月度工程报量预算书的，按照分包合同有关条款的约定处以罚款。5. 4分包方未能按分包合同约定的节点、时间编制与递交完整的分阶段预算书的，按照分包合同有关条款的约定处以罚款。5.5分包方应按分包合同的约定及时办理竣工结算，提交完整无缺的工程竣工资料与审价报告的原件，未能及时完成的按照分包合同有关条款的约定暂扣工程总造价的一定比例至符合要求。第六章项目人力资源管理1、施工项目的人力资源管理是在项目经理领导下，执行公司人力资源部的指令，具体落实项目人力资源管理工作的各项要求。2、管理职责：认真执行国家有关法律、法规及公司的各项规章制度，负责管理人员及技术工人岗位证书培训、体系贯标及资料归档等管理工作，加强自身建设。3、工作内容3.1施工准备阶段3.1.1项目管理班子的组建3.1.1.1项目中标后，根据公司制定的项目管理责任目标考核任务书，结合项目的规模与工程性质，由项目经理提出设置需求,报人力资源部审批后，组建项目班子。3.L1.2项目经理对项目班子人员的持证情况进行初审。3.1.1.2.1项目经理与合作方代表共同商定项目管理班子岗位设置及人员配备。3.1.1.2.2项目经理对合作方派出人员的持证情况进行初审后，将有效的上岗证书复印件报人力资源部审核备案，并负责落实有关人员综合保险费的缴纳后，送交人力资源部统一向有关部门办理申报手续。3L1.3项目岗位设置、管理班子人员名单经人力资源部审核同意后，由项目经理填写员工岗位资格确认表，定岗定薪，人力资源部正式发文予以确认。3.1.2管理人员上岗前培训项目管理班子组建后，项目经理对管理人员进行岗前交底，并会同各业务条线主管部门对相应岗位的管理人员进行岗前培训，内容包含岗位的工作要求与有关的业务技能培训，培训结束后,应将完整的培训记录交人力资源部备案。特别提示：1、对合作方派出的持证上岗人员的证书，应注意审核有效性与时效性。2、合作方派出的管理人员务必办理综合保险。3. 2施工阶段4. 2.1人员管理5. 2.1.1管理人员6. 2.1.L1项目经理部各岗位管理人员的工作岗位发生变动时，需事先将变动岗位的人员名单书面报公司人力资源部审批同意。7. 2.1.1.2项目经理部管理人员需要参加上岗证书或者特种作业人员操作证培训的，需按下列规定办理有关手续：(1)事先应向公司人力资源部提出培训申请,经公司人力资源部审核同意。(2)培训结束后的费用报销，应按规定填写费用报销申请表，并附有关证书或者合格证明复印件，报公司人力资源部审批同意。(3)项目经理部所有管理人员都务必同意公司人力资源部组织的岗位任职考核。8. 2.L2技术工人具体工作内容详见第七章项目分包管理。9. 2.2资料管理根据公司企业管理大纲的要求，项目经理部应按照公司一体化管理手册的有关要求建立人力资源方面的台帐，内容包含。(1)年度(应急)教育培训需求申请表。(2)管理人员持证上岗情况表。(3)学习审批与费用报销审批表。(4)员工培训记录表。(5)特种作业人员名册与操作证复印件汇总表。(6)工资额度使用台帐。(7)员工岗位任职资格确认表。3.3竣工阶段3.3.1 项目经理应在规定时间内(通常在工程竣工后2个月内)，提出项目管理班子解体的实施计划。报公司人力资源部审核同意。3.3.2 根据人力资源部的要求，将有关的资料整理成册后，送公司人力资源部归档。3.3.3 3.3根据公司人力资源部审核同意的项目管理班子解体实施计划，项目管理人员在公司有关部门的指导下将工作移交完毕后，按程序进入公司人力资源部培训中心。第七章项目分包管理1、施工项目的分包管理是在项目经理领导下，执行公司生产资源部的指令，具体落实项目分包管理工作的各项要求。2、管理职责2.1 按照国家、政府颁布的房屋建筑与市政基础设施工程施工分包管理办法与公司企业管理大纲的要求，对进场施工分包单位实施分包管理工作。2.2 分包方的资质管理：根据分包单位的资质等级，对其所承接工程的内容与范围进行操纵，确保分包方承接的施工工程符合资质管理的有关规定。2.3 分包合同管理：检查与落实各分包方施工的项目务必先行签订分包工程合同，合同的内容应符合有关法律法规与本公司的有关规定。2.4 分包单位进场人员的管理：根据有关法律法规要求，检查与登记进场人员的各类证件，办理综合保险手续，监管分包单位民工工资发放。2.5 分包工程付款管理：根据分包合同要求、按照业主支付工程款情况与经核准后的工程进度工作量，编制对分包方付款的计划，确保项目资金的均衡支付。2.6 向公司提供分包单位有关资料。3、工作内容3.1 参与总分包双方的合同洽谈与磋商，根据商谈的施工内容与要求起草分包合同书。3.1.1 1.1收集、审核分包方务必具有的企业营业执照、施工资质证书、施工企业诚信手册、安全施工许可证等有关的企业资信资料。3.1.2 收集整理进场施工人员需具备的个人证件。3.1.3 起草分包合同书及附件安全管理协议、廉洁协议、治安消防安全环境、后勤卫生协议，填写合同会签单后送交公司审批。3.1.4办理劳务分包合同与专业分包合同的备案手续与规定的专业分包合同施工进场交易手续。3.2按时向工程项目所在地的建管部门办理项目综合保险。1.1 3对进入现场施工的分包人员，办理身份证、居住证、从业证、健康证、上岗证等有关证件的登记手续。3.4 负责对进入现场的分包人员进行有关法律、法规及公司企业管理大纲有关内容的交底。3.5 按时向工程项目所在地的建管部门办理每月施工人员进退场综合保险的调整手续。项目竣工后及时办理综合保险核销手续。3.6 工程款的支付3.6.1 工程款支付应按规定填写“付款申请书”，列出付款明细表与上一次工程款收到后的分配情况。3.6.2对上一次工程款用于支付工资的，要附有领用工资人员本人签字认可的工资单。3.6.3对上一次工程款用于支付材料及其它款项的，要附有双方确认单。3.6.4按工程形象进度支付工程款的，应注明完成的工程量情况。3.6.5对现场施工工程的分包队伍进行半年度的分包动态跟踪记录评价。3.6.7落实分包工程竣工的结算工作，审核与办理结算付款手续。3.7对分包队伍民工工资的管理.3.7.1按照市建筑业管理办公室规定的上海市建设领域农民工工资支付办法（沪建建管2006第52号）文件精神，督促分包队伍落实民工工资卡的工作。3.7.2每月应将上个月的民工工资发放的签收单汇总后送交公司生产资源部备查。3.7.3督促分包队伍按月将民工工资发放清单张贴在施工现场醒目处公示，确保民工工资发放到个人。特别提示：在分包合同履行阶段应特别注意下列事项：1、综合保险：项目开工前向工程项目所在地的建管部门办理外来人员综合保险手续，开工后需办理进退人员调整的综合保险手续，项目竣工后及时办理综合保险核销手续。2、分包合同备案：劳务分包与专业分包合同订立后，应到总承包合同备案的地区及派出机构办理合同备案。3、专业分包工程进场交易：土石方工程、桩基工程、钢结构工程、幕墙工程等专业分包合同，应到合同签订所在地的机构办理进场交易。4、分包资质：在现场施工的分包方出具的资质资料应在有效期内。5、民工工资的管理：确保分包队伍民工的月工资不得低于上海市规定的最低工资收入。6、民工信息卡的办理，按“沪建管2007年第50号文件”规定，办理民工信息卡。施工现场用工人员，务必要持有本人信息卡，不得聘用未办理信息卡的民Xo第八章项目施工技术管理1施工项目的施工技术管理是在项目经理领导下，执行公司施工技术部的指令，具体落实施工技术管理的各项要求。2管理职责1.1 按照国家、省、市颁布的规范、标准与公司企业管理大纲要求，负责施工技术管理，确保工程施工、技术、进度、计量器具等各项要求达标。1.2 编制施工组织设计