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山东金瀚岗位评价报告岗位评价报告北大纵横管理咨询公司2004年6月第一章岗位评价的意义2第二章岗位评价的原则3第三章岗位评价的流程4第四章岗位评价具体操作6第一步：选择岗位评价方法一一评分法6第二步：组建专家小组6第三步：修改评价因素指标及权重7第四步：培训专家小构成员并进行试打分7第五步：正式打分8第六步：总结调整8第五章岗位评价结果8（一）试打分结果分析8（二）正式打分结果9（三）正式打分结果分析H第六章运用岗位评价需要注意的问题H附件1：岗位评价因素定义与分级表13附件2：山东金瀚集团岗位分布图19第一章岗位评价的意义岗位评价是在工作分析的基础上,按照一定的衡量标准,对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不一致岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。由于岗位评价是工资决策的关键环节，能够通过对工资决策的几个重要方面的熟悉来加深对岗位评价作用的懂得。从企业的角度看，工资是推动企业实现战略目标的强有力工具，首先，工资关于员工的态度与行为有重要激励作用，有助于企业人力资源开发与利用，从而推动企业战略的实施；其次工资还是企业的重要成本项目。从员工角度看，首先工资对员工收入与生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位与成功的标志之一。一个企业的工资决策直至工资制度务必实现三个公平，即外部公平、内部公平与自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或者同等规模的不一致企业中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一企业中不一致岗位的工资应该正比于各岗位对企业的奉献；自我公平是指同一企业处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出与工作业绩。可见工资决策中外部公平与内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，马上岗位与工资联系起来；自我公平才是将工资与个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引与保留，内部公平与自我公平则会影响到员工的工作积极性。自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。企业务必考虑到产品市场与劳动力市场对整体工资水平的双重压力，企业要保持产品的竞争力务必相对压低工资水平，而企业要从劳动力市场吸引优秀人才务必提高工资水平。内部公平表达了由于不一致岗位的相对价值不一致，为企业制造的奉献不一致，从而获得的回报不一致，要紧是通过岗位评价实现的。总之，岗位评价的作用要紧有下列几点：（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，能够清晰地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上,按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。使岗位之间的联系公平有序（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中表达的能力、绩效与辛苦程度能够在收入上得到相应的回报。减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。（三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，由于岗位评价能够衡量出各岗位的排序或者量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不一致岗位间的相对价值。（四）对岗位的深层次熟悉通过岗位评价能够对岗位进行深层次分析与认识，是解决企业一系列难题的措施的构成部分第二章岗位评价的原则由于不一致的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不一致的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，务必贯彻如下的一些基本原则；原则一：对事原则。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。原则二：一致性原则。所有岗位务必通过同一套评价因素进行评价。原则三：因素无重叠原则。岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。（见附表：岗位评价因素定义与分级表）原则四：针对性原则。评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小构成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重与各个因素的确定进行协商讨论，尽可能使各类因素的定义与权重比例切合企业实际。原则五：共识原则。岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小构成员对各因素的懂得要达成共识，避免在实际打分中出现对意思懂得的偏差，二是项目组要与专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。原则六：独立原则。参加对职位进行评价的专家小组的成员务必独立地对各个职位进行评价，绝对不同意专家小组的成员之间互相串联，协商打分。原则七：反馈原则。关于各个职位打分的结果，应该进行反馈，特别是及时的反馈认识差别较大的岗位评价情况。原则八：并行原则。要能够及时地反馈认识差别较大的岗位评价情况，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。原则九：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使使员工能够熟悉到自己的岗位在企业中的位置。第三章岗位评价的流程根据经验，这次山东金瀚集团岗位评价要紧分为四个阶段：准备阶段在这一阶段需要完成的任务包含清岗、撰写职务说明书、组建专家组与操作组。培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义与权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家构成员的评判标准。评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分,操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图：准备阶段清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书组建专家组与操作组评价前的各项潴备工作确定评价表的因素设计与权重分配培训阶段选择标杆岗位对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分.并分桁苴结兴对操作人员进行培训与专家组的成员共同确定对结果的评判标准评价阶段第四章岗位评价具体操作本次岗位评价的操作步骤如下：第一步：选择岗位评价方法一评分法岗位评价最终结果的内容表现形式与岗位评价方法选择直接有关。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。尽管这种方法不能完全排除主观推断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法将岗位价值的各类表现通过明确的、结构化的、系统性的因素系统来表达，并将各因素分成3-5个等级，建立相应的因素等级评价标准，按等级分配给分权重。这样，各岗位的价值就能够按因素进行系统性的、全面的比较评分,从而减少主观成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置;第二、习惯性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各类人员（从基层员工、技术人员到管理人员等）的一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者者现有岗位重组后，使用评分法能够方便地评定岗位的具体等级。第二步：组建专家小组专家构成员的素养与成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是由于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序与分值都要由他们来决定。一个好的专家构成员务必能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训I。其次,要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的熟悉。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不一致部门的特点,尽管没有必要每个部门都出一个人，但是关于工作性质与职能划分明显不一致的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。由于涉及组织结构与岗位设置的调整，出于保密的原因，本次专家组范围不是很大。山东金瀚集团此次分别组建了两个专家组（各有12人），专家组的构成覆盖了高层、中层与普通员工三个层面的人员。其中，冬映红（福科多）股份专家组高层管理人员3名，中层管理人员7名，普通员工2名；金瀚置业股份专家组高层管理人员2名，中层管理人员5名，普通员工5名。第三步：修改评价因素指标及权重目前我们所使用的岗位评价因素定义表使用的是国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体企业时，专家构成员对评价表各项具体因素懂得的差异，会直接影响岗位评价的质量。因此，针对山东金瀚集团的实际情况与价值导向，通过与山东金瀚集团要紧领导的沟通，我们项目组对部分因素的给分权重进行了一定程度的调整，以求岗位评价的结果更有针对性与合理性。责任因素、知识技能因素、岗位性质因素与环境因素这四大部分的比例由原先的400：300：200：100调整为450：300：200：50,总分为I（XM）分。这些调整使得因素定义与分级表更合理、更具针对性。（具体因素表见附件1）第四步：培训专家小构成员并进行试打分专家组的成员尽管熟悉各个岗位，但所有的专家都没有有关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈操纵。项目组在2004年6月12日与13日上午分别对冬映红（福科多）股份与金瀚置业股份两个专家组进行了2个小时的岗位评价培训与试打分。要紧介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程,岗位评价常出现的问题及解决方法，与岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，根据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，专家组分别对冬映红（福科多）股份与金瀚置业股份6个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家构成员基本上熟悉了岗位评价的流程。第五步：正式打分2004年6月12日，专家构成员在会议室从7：30到18：30,分别对冬映红（41岗）与福科多（33岗）的所有岗位进行了正式评价；6月13日，从7：30到15：30,对金瀚置业股份的54岗位进行了正式评价。统计分数的工作在同步进行，并于2004年6月13日下午15：50完成。第六步：总结调整调整的对象是总分排序明显不合理的岗位与专家们意见明显不一致的因素。对这些明显有明显意见不一致的因素需要重新进行讨论与评估，原则上应进行第二轮打分，但出于专家不一致因素比较集中，要紧是“体力要求”、“工作均衡性”“工作舒适性”等几个固定因素，这要紧部分专家对岗位的认识不一致造成，不容易形成统一意见，另一方面，这些因素本身在岗位评价中所占分值非常小，有所偏差对最终的评估结果影响较小，同时考虑到成本、时间与具体问题，纵横咨询顾问小组在充分听取各方面的意见、并结合实际的基础上决定不再进行重打分。第五章岗位评价结果（一）试打分结果分析试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题，对正式打分进行前馈操纵；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。由于冬映红股份与福科多股份的关键岗位分别为41与33个，金瀚置业股份也有54个岗位，各岗位的工作性质与内容都各有特点，对工作业绩的衡量也不尽相同。因而如何选择好标杆岗位，作为正式岗位评价中打分的参照就显得较为重要。在冬映红股份（由于福科多股份的工作性质与冬映红股份相近，而且是同一批专家打分，我们就只选择了冬映红股份的6个岗位座位标杆岗位）我们选择了大家相对比较熟悉的总经理、生产技术部经理、市场营销部经理、采购管理岗、财务部出纳岗与生产岗作为标杆岗位；在金瀚置业股份我们选择了总工程师、物资供应中心经理、工程概预算管理岗、前期开发岗、工程审计岗与文书档案管理岗等6个岗位作为标杆岗位。这样的选择要紧考虑到下列几个方面的因素：第一：标杆岗位中既有企业中高层岗位，也有普通员工岗位;第二：标杆岗位应该是专家构成员相对比较熟悉的岗位，这样专家组就能较容易地对标杆岗位的价值评价达成一致认可，从而形成一个专家构成员都能同意的参照系。在对试打分结果的分析过程中，我们发现专家们对部分因素的懂得不太一致。因此针对这种情况，对项目组与专家组就该因素的定义进行了澄清与界定，加深了专家们对因素定义表的懂得。（一）正式打分结果通过统计，正式打分结果如下:山东冬映红股份岗位分值排序表岗位名称岗位得分岗位名称岗位得分总经理869.9采购管理岗328.4市场总监731.8生产管理323.6总工程师708.2客户管理岗318.8副总经理696.9生产管理岗317.6副总经理663.1稽核岗316.7子公司经理620.8信息管理岗314.2生产技术部经理614.5体系管理岗307.7市场营销部经理614.5质量安全岗307.2综合事务部经理530.8会计岗300.7计划财务部经理528.3企划管理岗299研究开发部经理523.1设施保护岗296.8企业管理部经理520行政管理岗268.6采购供应部经理492.8后勤管理岗266.4基地管理部经理466出纳岗263.4市场策划岗372.9基地管理岗258.8物流管理岗351.2测试岗252.5市场销售岗351出纳235.6人力资源岗348.9材料管理岗230.1研究开发岗336生产岗212.7工艺管理岗334.2成品管理岗200.5I企业文化岗I329.3III注：副总经理负责采购部、子公司与基地管理部；副总经理负责综合事务部与企业管理部；生产管理指子公司生产管理岗；生产管理指生产技术部生产管理岗；出纳岗指计划财务部出纳岗；出纳指子公司出纳岗。山东福科多科技股份岗位分值排序表岗位名称岗位得分岗位名称岗位得分总经理890.9生产管理岗311市场总监695.5企业文化岗304.6副总经理686.7质量安全岗297.9总工程师686会计岗296.1市场营销部经理571.6稽核岗294.2市场营销部经理532.5信息管理岗283.9研究开发部经理529.9基地管理岗282.7综合事务部经理529.7企划管理岗277.4企业管理部经理509采购管理岗263.2采购供应部经理490.7行政管理岗256.2计划财务部经理488.4出纳岗244.6市场策划岗356.8设施保护岗244.4工艺管理岗332.1后勤管理岗241.7市场销售岗328.1材料管理岗219.3人力资源管理岗327.6成品管理岗203.8农技服务岗325.2生产岗159.2研究开发岗320山东金瀚置业股份岗位分值排序表山东金瀚置业股份总部岗位岗位名称岗位得分岗位名称岗位得分总经理932.2财务审计岗338.3总工程师744.4工程审计岗330总经济师716.4前期开发管理岗328.2总会计师676.6市场调研分析岗325.1工程技术中心经理575.5财务稽核岗311.6市场营销中心经理557.9公共关系管理岗303.1计划经济中心经理546.7项目租售管理岗299.9物资供应中心经理542会计岗295.5人力行政中心经理541.8采购计划岗295公共关系中心经理532.5绩效薪酬管理岗294.7财务审计中心经理491.8人力规划开发岗293.8质量与招投标管理岗399.2计划经营管理岗291.3工程概预算管理397.5采购供应岗288.3项目策划管理岗392.7客户关系管理岗284.6施工与技术管理岗387.8行政后勤管理岗255品牌管理岗370.5工程资料管理岗225.4规划设计管理岗365.9出纳岗205.9项目设计管理岗364.6文书档案管理岗200.3法律事务与合同管理岗364.1项目公司岗位项目公司经理793.7会计岗321.9工程管理部经理565.3销售管理岗294.3综合事务部经理562.8材料与质量管理岗290.9营销管理部经理560.4物业与客户服务岗273.3财务预算部经理541.1计划与资料管理岗256.3工程管理岗378行政后勤岗239.1工程预算岗339.7出纳岗228.6招投标合同管理岗331.8置业顾问岗226.2项目设计岗322.2(三)正式打分结果分析此次岗位评价共评价了128个岗位，每个岗位有28项因素。我们通过三个指标筛选出不合理的岗位/指标。这三个指标能够分成两类，一类是经验指标，即岗位评价总分的排序等级；另一类是统计指标，即相对标准差(低于0.25)。从整体上看，岗位评价结果较为一致，偏差很小；同时考虑到岗位评价工作的对企业正常工作的影响与内容复杂性，我们建议不再对有偏差的因素进行重新打分。第六章运用岗位评价需要注意的问题岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着金瀚控股的进展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，使用上述工作流程进行；当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因此，尽管这套评价体系是固定的，但是各项因素的权重与因素具体内容，能够根据企业实际需要进行调整。同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，由于在原则中就已经明确说明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人与岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，特别是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们务必对岗位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们能够通过合理的薪酬结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里假如过于强调人的因素只能使问题更加复杂。附件1：岗位评价因素定义与分级表1责任因素（450）等级1.1风险操纵的责任分数01234因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、资本运作、资产经管及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后缺失020406080影响的大小作为推断标准> 无任何风险> 仅有一些小风险，一旦发生问题，不可能给企业造成多大影响> 有一定的风险，一旦发生问题，给企业所造成的影响能明显感受到> 有较大的风险，一旦发生问题，会给企业带来较严重的影响> 有极大风险，一旦发生问题，对企业造成的影响不仅不可挽回，而且会使企业发生经营危机甚至倒闭L2成本操纵的责任123456因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外缺失所承担的责任。其责任大小，由缺失金额的多少作为推断基准，并以月平51627384960均值为计量单位>不可能造成成本费用方面的缺失或者缺失金额非常小> 造成的较小缺失> 造成较大缺失> 造成重大缺失> 造成特别重大的缺失> 造成关于企业不可承受的缺失L3决策的层次12345因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据参与决策的层次高低作为推断基准。> 工作中常做一些小的决定，通常不影响他人> 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分通常员工> 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策> 工作中需要做一些大的决策，但务必与其他部门负责人共同协商方可> 工作中需要参与最高层决策616324860L4指导监督的责任01234因素定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、指导的人员数量与层次进行推断。（3个基层员工能够折合成一个基层管012243650理人员，3个基层管理人员能够折合成一个中层管理人员）> 不指导、监督任何人> 监督、指导3-5个基层员工，或者者1个基层管理人员> 监督、指导69个基层员工，或者者2个基层管理人员> 监督、指导4个以上基层管理人员，或者者23个中层管理人员> 监督、指导4个以上中层管理人员L5内部协调的责任12345因素定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度与失调后果作为推断010203040基准不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的通常员工> 仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利通常不可能影响自己或者他人正常工作> 与本部门员工与其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作> 几乎与企业所有通常员工都有密切的工作联系，或者与部分部门负责人有工作协调的必要，协调不利对企业有一定的影响> 与各部门的负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系与沟通，协调不利对整个企业有重大影响L6外部协调的责住O123因素定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为推断基准0132640> 不需要与外界保持密切联系。若有，也仅限于通常工作人员，且属偶然性极强> 工作需要与外界几个固定部门的通常人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的> 需要与客户、政府机构、外部机构保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内> 需要与上级或者其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者者重要决策1.7工作结果的责任123456因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对企业的影嘀大小作为推断标准。> 只对自己的工作结果负责> 需要对自己所监督、指导的工作结果负责> 对整个部门的工作结果负责> 对整个业务单位的工作结果负责> 对整个企业某一方面几个部门与单位的工作结果负责> 对整个企业的工作结果负责61218243040L8组织人事的责任O1234因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利与贲任。其责任大小以人事决策的层次作为推断基准010203040> 不负有组织人事的责任> 仅对通常员工有工作分配、考核与激励的责任> 对通常员工具有选拔、聘用、管理的责任> 对基层负责人有任免的权利> 对中层领导有任免的权利1.9法律上的费任O1234因素定义：指在正常工作中需要拟定与签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重010203040性作为推断基准。> 不涉及有法律效力的合同与签约> 工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约> 工作需要拟定合同与签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任> 工作经常需要审核业务方面的合同其他合同，并对合同结果负全部责任> 工作需要以法人资格签署有关合同并对结果负全部责任2知识技能因素（300）2.1最低学历要求因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其推断基准按同等学历推断。1>初中及下列02>高中、职业高中或者中专毕业53>大学专科104>大学本科185>硕士或者双学士及以上252.2知识多样性因素定义：指在顺利履行工作职贲时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。推断基准在广博,不在精深1>偶尔使用其它学科知识62>较需要使用其他学科的知识123>频繁地综合使用其他学科知识184>工作要求经常变换专业领域252.3熟练期因素定义：指具备工作所需的专业知识的通常劳动力，需要多长时间才能胜任本职工作1>6个月以内52>6-12个月103>1至12年154>2到5年205>5年以上252.4工作复杂性因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。推断基准根据所需要的推断、分析、计划水平而定1>简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害32>只需要简单的指示即可完成工作，不需计划与独立推断，偶尔亦需考虑10自己是否妨害了他人工作3>需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔17需要进行独立推断或者计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作4>工作时需运用多种专业技能，经常做独立推断与计划，要有相当高解决25问题能力5>工作要求高度的推断力与计划性，要求积极的习惯不断变化的环境与问35题2.5工作灵活性因素定义：指在工作中需要灵活处理情况的要求。推断基准取决于工作职责要求。O>属于常规性工作，很少或者不需要灵活性01>大部分属于常规性工作，偶尔需要处理一些通常性问题52>工作通常属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题103>工作的一大半属于非常规性的，要紧靠自己灵活地按具体情况妥善处理174>工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题252.6语言文字应用能力因素定义：指工作所需要实际运用语言文字知识的能力1>能运用语言文字知识，编写通常信函、简报、便条、备忘录与通知32>能较熟练的运用语言文字知识，编写报告、汇报文件、总结（非个人）63>能熟练运用语言文字知识，编写企业文件或者通常研究、论证报告104>能非常熟练运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清晰152.7计算机知识因素定义：指工作所要求的实际计算机操作水平。推断以常规使用的最低程度为基准。O>不需要具备计算机操作能力01>需要具备简单计算机操作能力62>需要具备熟练的计算机操作能力123>能使用计算机开发工具软件202.8专业技术知识技能因素定义：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识与技能要求的程度O>工作需要较浅的专业知识与较简单技能51>工作需要通常的专业知识与简单技能202>工作需要较深入专业知识与通常技能，该知识需较长时间学习积存才可掌握403>工作需要深入的专业知识与熟练的技能，该知识需很长时间学习积存才可掌握552.9管理知识技能因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调有关人员进行工作所需要的素养与能力。推断基准是：工作中进行组织协调的程度与组织协调工作的影响。O>工作简单，基本不需要管理知识01>工作需要较浅的管理知识与决断能力92>工作需要基本的管理知识与决断能力183>需要较强的管理知识与决断能力来协调各方面关系284>需要非常强的管理能力与决断能力，该工作影响到金瀚集团正常运作、管理与经营402.10综合能力1234因素定义：指为顺利履行工作职贪所具备的多种知识、素养、经验与能力的总体要求。> 工作单一、简单，无需特殊技能与能力> 工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识与技能> 工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识与技能> 非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力51222353努力程度因素（200）3.1工作压力1234因素定义：指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流淌性与工作是否被经常打断来推断8162840> 极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有的时候被打断> 需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流淌性很强> 经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流淌性很强，很难坐下来安静地处理问题3.2脑力辛苦程度12345因素定义：指在工作时对注意力集中福度的要求，根据集中精力的时间、频率进行推断> 工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便> 工作时不须高度集中精力，只从事通常强度脑力劳动少数工作时间务必高度集中精力，从事高强度脑力劳动通常工作时间务必高度集中精力，从事高强度脑力劳动> 多数工作时间务必高度集中精力，从事高强度脑力劳动5152535503.3体力要求0123因素定义：指在工作中对体力的要求。推断基准取决于工作姿势、持续时间长度与用力大小等> 工作时姿势随意> 站立、久坐时间占全部时间的50%下列> 站立、久坐时间占全部时间的50%以上> 需经常远程出差0510203.4创新与开拓0123因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神与能力的要求。> 全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓> 工作基本规范化，偶尔需要开拓创新> 工作经常需要开拓创新工作性质本身即为开拓创新性的82030453.5工作紧张程度因素定义：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移程度与工作所需对细节的重视所引起的工作紧道感。1>工作时限、节奏由自己掌握，没有紧迫感62>大部分时间工作时限、节奏由自己掌握，有的时候比较紧张，但持续时间不长123>工作时限、节奏自己基本无法操纵，明显感到工作紧张184>为完成每日工作，需加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天下班时经常感到疲劳303.6工作均衡性因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。1>通常没有忙闲不均的现象O2>有的时候忙闲不均，但有规律性43>经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律84>工作经常忙闲不均，且忙的时间持续很长，需打破正常的作息时间154工作环境因素(50)4.1环境舒适性因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理住康的影响程度。0>非常舒适，无不良感受O1>不舒适时间占全部时间10%-15%32>不舒适时间占16%25%或者极不舒适时间占10%-15%63不舒适时间占26%50%或者极不舒适时间占16%-25%94不舒适时间占50%以上或者极不舒适时间占26%50%125>极不舒适时间占51%以上154.2危险性因素定义：指工作本身对任职者身体所造成危害的可能性。1>没有可能对人身造成任何伤害O2>造成伤害的可能性较小53造成伤害的可能性较大104>造成伤害的可能性很大154.3工作时间特征因素定义：指工作要求的特定起止时间。0>按正常时间上下班O1>基本按正常时间上下班，偶尔需要加班72>上下班时间按工作具体情况而定，但有一定规律，自己能够操纵、安排143>上下班时间根据工作具体情况而定，且无规律可循，自己无法操纵、安排20附件2：山东金瀚置业股份总部岗位分布图职等职级下限上限管理职系技术职系营销职系AAl9011000总经理2801701900A3800总工程师总经济师BBl651700总会计师B2601650B3551600工程技术中心经理市场营销中心经理B4501550计划经营中心经理物资供应中心经理人力行政中心经理公共关系中心经理CCl451500财务审计中心经理C2401450DDl351400质量与招投标管理岗工程概预算管理项目策划管理岗施工与技术管理岗品牌管理岗规划设计管理岗项目设计管理岗法律事务与合同管理岗D2301350公共关系管理岗财务稽核岗市场调研分析岗前期开发管理岗工程审计岗财务审计岗法律事务与合同管理岗EEl276300客户关系管理岗采购供应岗计划经营管理岗人力规划开发岗绩效薪酬管理岗采购计划岗会计岗