山西光远科技部门工作流程汇编v3.docx

山西光远科技部门工作流程汇编v3山西光远科技有限公司部门工作流程说明书汇编2014年月日公布2014年月日实施山西光远科技有限公司目录一 .事业部工作流程11.1. 客户经理工作流程11.1.1. 项目前期11.1.2. 项目开展期11.1.3. 项目投标期11.1.4. 项目中标后及项目实施期21.1.5. 项目回款31.2. 售前工程师工作流程41.2.1. 售前工作流程图41.2.2. 流程说明5二 .工程部工作流程72.1. 流程图72.2. 施工流程说明82.3. 项目建设工队施工流程13.运维部工作流程151.1. 售后服务流程图151.2. 售后服务流程说明151.3. 重大故障处理流程图171.4. 巡检流程18四 .项目管理部工作流程204.1. 项目售前阶段204.2. 项目实施前期214.3. 项目实施阶段214.4. 项目完工阶段22五 .商务部工作流程245.1. 售前报价流程245.2. 采购流程245.3. 付款流程255.4. 供应商管理流程25六 .部门协调流程296.1. 事业部、商务部296.2. 事业部、工程部、商务部、项目管理部、财务部29七 .事业部输出表格347.1. 售前工程师输出表格347.3. 客户经理输出表格40八 .工程部输出表格50九 .运维部有关报表71十.商务部有关报表73一.事业部工作流程1.1. 客户经理工作流程1.1.1. 项目前期1、收集市场项目信息，对项目信息进行核实、过滤，提升与客户的关系，拉近与客户的距离。2、对有技术要求的客户，客户经理上报本领业部技术总监，技术总监按照客户的实际需求，指派合适的售前工程师与客户进行技术交流，交流后售前工程师与客户经理商讨后给客户设计初步技术方案。1.1.2. 项目开展期已启动的项目，开始走招标流程时，客户经理需要带售前工程师及时与客户进行深度沟通，争取招标文件的内容对我公司中标有益。1.1.3. 项目投标期1、对决定投标项目，客户经理须关注有关的招标信息，准备好购买标书所需的资料，确保第一时间购买标书。2、购买招标书后，认真批阅标书内容，确认项目的开标时间、地点，由客户经理与本领业部技术总监（或者技术总监指定的售前工程师）、商务部经理针对招标书规定的技术与产品要求，进行技术方案设计、设备材料的采购等内容进行论证，确定投标项目成本，并填写标书审核表，上报营销总监、技术总监与公司总经理审批后，将标书审核表交到总公司办公室，才能使用公司公章进行投标。本项目的售前工程师根据招标要求做好项目的投标方案，客户经理通知商务部经理，安排商务助理进行标书制作、装订等工作。输出：标书审核表。3、客户经理根据招标要求，准备投标所需的有关资料，按照投标时间、地点规定，带领本项目的售前工程师参加现场招标，做好投标答疑工作。1.1.4. 项目中标后及项目实施期1、项目中标后，客户经理到招标公司领取中标通知书，确认合同签订日期与合同具体条款，填写合同签订审核表，有关部门负责人评审签字后，将合同签订审核表交到总公司办公室，才能使用公司公章与客户签订项目合同，合同签订后移交给项目管理部经理。2、合同签订后，客户经理填写项目移交表，将客户联系人及联系方式写清，并写明项目注意事项，移交给工程部项目专管员。3、在项目实施与验收过程中，客户经理须协助项目经理协调好客户关系，给项目经理提供好施工条件，协助项目经理督促商务及时供货，在项目验收时帮助项目经理协调客户进行项目验收。4、假如项目已确定，未能及时签订项目合同或者客户口头约定无需签订合同的项目，客户经理须填写特殊申购单，通过公司总经理审批，交给财务部，复印后下发给项目管理部、商务部、工程部。5、在项目中公司决定无偿赠送给客户的设备，客户经理须填写合同计划外申购单，经公司总经理审批后，交给商务部经理。6、项目实施过程中，技术总监或者本项目售前工程师，做好项目的技术支持工作。1.1.5. 项目回款1、项目合同签订之后，客户经理须紧跟项目的实施进度，列出回款计划交至事业部营销总监。2、合同有预付款的在合同生效之后，客户经理须及时回款。3、在客户经理回款期间项目经理要全力配合，保障项目工程的实施满足客户的要求，施工监理需要的资料能及时递交，为客户经理回款打好基础。4、项目质保金到期之后客户经理要及时办理回款。1.2.1. 售前工作流程图山西光远公司项目实施流程图1.2.2. 流程说明1、售前工程师根据客户经理要求，与客户进行技术交流，并根据技术交流的实际情况填写需求分析表，交与项目管理部。2、如需要提交设计方案，由售前工程师进行方案初步设计，并填写项目设计计划书，交与项目管理部。方案初步设计应包含拓扑图、方案文档与配置清单。3、售前工程师将设备清单提交商务部进行报价。商务部参照公司商务授权，提供成本价及市场参考价，由客户经理与售前工程师负责对外报价，对外报价需要市场负责人与商务负责人签字认可。4、如客户需要全面的方案或者是招标项目，售前工程师写出全面的方案，如是招标项目，在投标往常写完成，如不是招标项目，根据客户要求按时完成。经有关主管批阅，根据批阅修改后，形成最终方案文本，并填写标书（方案）审查表，交与项目管理部，项目管理部填写售前记录表。5、售前工程师将最终的方案文本与投标书交于客户经理。方案、报价留底，客户经理向用户提交方案或者投标书。6、如确定公司中标，客户经理立即把中标通知书交于项目管理部，项目管理部当天复印交于工程部、财务部、商务部，工程部负责人召集客户经理、售前工程师、项目经理、商务部、项目管理部等有关人员召开项目协调会，确定签订合同日期，移交客户资料，确定项目负责人，移交方案、厂商信息与配置清单，商务开始落实到货周期。7、项目经理负责组织有关人员在签订勘测现场，售前工程师编写技术协议，商务部经理落实到货周期，客户经理写完商务合同，填写合同审批表交与项目管理部。8、项目实施中需求如有重大变化，需要售前工程师进行方案更换，项目经理填写工程变更表，通知售前工程师。售前工程师填写需求变更表，做出相应方案调整，方案调整完毕后，需要填写方案变更审查表。工程变更表、需求变更表、方案变更审查表交与项目管理部。9、售前工程师负责与各类厂家联系，假如发现新产品技术在行业内领先，且有很好的利润，能够引进公司，作为客户提供方案的必选产品，针对引进新产品务必走的流程：(1)发现新产品，核实利润。(2)在每周的例会上介绍此产品，由事业部技术总监、售前工程师、工程部经理等技术主管讨论确定此产品的先进性。(3)填写引进产品报告单，由事业部技术总监签字认可。2.1. 流程图山西光远公司项目实施流程图2.2. 施工流程说明1、工程项目确定：事业部在项目中标并合同签订后，各事业部有关项目客户经理向工程部经理提供合同复印件、项目移交表，售前工程师提供项目设计方案的电子文档（或者复印件），完成整个项目移交。假如项目尚未签合同、或者重大项目，工程项目确定提早实施，事业部营销总监须向工程部经理提交项目提早实施说明书。2、工程项目小组确定：工程部经理牵头召开内部项目协调会，会同事业部客户经理、技术总监、售前工程师、商务部经理、项目管理部经理，根据合同要求,确定项目经理、项目小组、项目实施方案等一系列项目实施的技术与管理问题。关于重大项目，项目经理需在施工前编写项目实施方案,填写项目工程计划表，并将整个项目的工作量进行规化，提交工程部经理审批。项目经理开始对施工现场进行现场勘察，根据现场具体情况填写工程勘察报告。项目实施方案应包含下列内容：施工现状、机房及布线情况、网络结构、网络拓朴图、网络连接方案、IP地址划分及VLAN规划、实施方案、网络设备的物理连接、交换机与路由器命名及IP地址、交换机与路由器板卡的安装、交换机端口分配、调试内容（配置文档）、主机调试、测试方案、开完工时间、设备采购计划、到货初步时间、工程费用预算等内容。本阶段责任人：工程部经理、项目经理参与人：事业部营销总监、客户经理，技术总监、售前工程师、商务部经理、项目管理专员。输出表格：项目工程计划书工程勘察报告监督人：项目管理部经理3、设备采购：项目经理给商务部经理下达全面的工程项目内部采购委托单,包含设备的型号、数量、到货时间（包含现场勘察后，经与用户协商同意工程实施中变更设备）。项目经理与商务经理须进行沟通，合理调配设备到货时间，避免设备长时间到货无法签收。由于各类原因设备没有按照时间到货，商务部经理须书面通知项目经理。本阶段责任人：商务部经理、项目经理监督人：项目管理部经理4、设备材料的出入库商务部在设备、材料采购到货后，项目经理（或者指派的项目组技术人员）审核入库单与出库单，入库时对设备进行检查，确定设备的内容、型号、配置、数量等；在出库时再次对设备全面检查，确认设备的型号、质量、数量等。对直接到达现场的设备材料，商务（或者要求厂家）须提供设备到货清单，避免设备丢失。本阶段责任人：商务部经理、项目经理。监督人：项目管理部项目专管员。5、开工：工程项目正式开始施工前，由项目经理联系用户有关人员召开项目协调会，并填写项目协调会会议纪要，向用户方递交开工报告、工程计划，并由用户方签字签收。本阶段责任人：项目经理。输出表格：项目协调会会议纪要、工程计划、开工报告。6、设备、材料进入工程现场：项目经理根据工程项目实施需要，与库管办理设备材料出库手续，并通知工程部项目专管员，由项目专管员负责协调联系发货人与施工现场项目组接收人，确保设备材料安全、按时发运到施工现场。本阶段责任人：项目经理、项目管理专员。设备材料到达施工现场后，项目经理（或者指派的项目构成员）协调客户有关负责人，对设备材料进行共同验收，提供两份设备交付验收清单，由项目小组工程师交给用户方。设备在现场开箱验收时，项目小组工程师要对所开箱的货物进行全面清点，将所清点的货物填写在表中，能够加电的设备须进行加电测试，最后要求收货方签字盖章，双方各执一份。验货后，项目经理要在第一时间向商务部经理反馈设备、材料到货情况是否满足要求，在项目未完工之前，项目组要尽可能保留设备包装。本阶段责任人：项目经理。输出表格：设备交付验收清单。7、施工：项目经理在工程实施中，须要求项目构成员填写项目工程日志，将项目的整个施工过程进行全面记录（包含技术管理、客户管理、组织管理、进度管理、质量管理、成本管理遇到的问题及解决办法）。每周需要填写工程周报，向工程部经理反映工程进展情况。如有项目变更，需填写项目变更表，如遇到停、复工，需要填写停、复工报告。施工期间如需要开用户协调会，需要填写项目协调会会议纪要。如工程需要现场培训，需要填写现场培训记录单。如工程实施中遇到不可协调的问题，如工期延误，项目经理需提早向工程部经理递交书面报告，说明原因及对工程工期的影响，经客户经理、工程部经理与客户确认后，工期可延长。本阶段责任人：项目经理。监督人：项目管理部经理。输出表格：项目工程日志、工程周报、项目变更表、停、复工报告、现场培训记录单、项目协调会会议纪要。8、工程验收：项目经理在工程进行中须准备验收文档，在工程完工后，向客户递交工程完工报告，系统正常运行后，协调联系客户进行工程验收，填写工程验收报告一式两份，用户方签字、盖章，如遇到需要公司或者用户书面承诺确认备忘的事宜，须填写工程备忘录。工程验收时需向用户提交竣工文档，竣工文档包含下列内容：项目实施方案、布线测试报告、配线架分配图、网络连接说明、网络拓朴图等竣工图纸，设备调试记录及设备（包含主机与网络设备）配置说明、设备（包含主机与网络设备）配置文档、设备验收清单等内容。项目经理负责与客户交流，征求客户对项目实施的意见与建议，进行客户满意度度调查，让客户填写客户满意度调查表。9、资料、文档的移交：工程项目验收后一周内，项目经理将所有有关表格及资料交于项目管理专员，并填写项目归档表，项目管理专员负责将所有文档整理移交给项目管理部经理，双方签字确认，项目经理组织小组人员,整理电子文档上传服务器存档。本阶段责任人：项目经理、工程部经理。监督人:项目管理部经理。输出表格：工程完工报告、工程验收报告、工程备忘录、项目归档表、客户满意度调查表。10、项目总结评测报告：在项目完工验收后一周内，项目经理组织商务部经理、事业部部客户经理、项目管理部经理、工程部经理、财务部经理与项目构成员就项目实施总结评测，对项目中存在的问题逐个进行总结分析；会同运维部经理组织售后服务人员进行培训与项目技术资料移交，方便项目的售后服务；并与财务部经理就实施项目费用进行核算，分析费用使用情况。责任人：工程部经理、项目经理。参与人员：财务部经理、运维部经理、商务部经理、客户经理、项目管理部经理与项目管理专员。监督人：项目管理部经理。2.3. 项目建设工队施工流程根据工程施工内容，需工程施工队参与工程施工时，由项目经理启用建设工队施工流程。（一）项目需求：1 .项目经理填写工程任务单，内容包含A：施工周期，明确开工时间与完工时间的要求；B：施工地点，施工所在区域范围；C：工作量描述，描述工程预算施工工程量，与工日；D：工程规范及施工要求，明确需要工队人员的能力与数量与人员到位时间的要求；2 .项目经理向工程部经理提交工程任务单进行审核，工程部经理三日内确认建设工队，明确预算费用及结算标准，经主管副总经理审批后，提交财务部审核，财务部复印件项目管理专员存档（工程队留存复印件一份）。3 .项目经理与工程队负责人向综合管理部人事管理专员提交工程队施工人员名单与身份证号，待缴纳雇主责任险后，工程队才能进驻施工现场。（二）项目实施：项目实施工程中，由项目经理阶段性填写施工质量检查报告,并正对下列内容为重点，进行汇报，同时已此作为工程施工队伍的考核根据：A：工队人员数量与能力是否满足工程要求；B：工队施工工艺是否满足工程要求；C：工队施工进度是否满足工程要走；（三）项目完工：1 ,工程施工完毕后，项目经理与工队负责人统计并填安装工程量总表，双方确认后，由项目经理上报工程部经理申请验收。2 .工程部经理须在3个工作日内进行现场验收，验收完毕，报主管副总经理审批后提交财务部审核。3 .财务部在工程完工后会同工程部经理、项目管理部经理对工程队的工程量与质量进行验收，验收确认后，项目经理提出付款申请,经工程部经理、主管副总与总经理批准后，财务部予以付款。三.运维部工作流程3.1. 售后服务流程图3.2.售后服务流程说明1、用户反映:包含客户电话通知、客户经理通知、售前工程师通知、项目经理、通常工程师通知等其他人员通知等。2、售后服务专员：对任何来源的故障都要受理登记，同时通知运维部经理,输出故障登记表包含客户联系人，简单故障现象，是否过保，是否收费等信息。简单故障能够直接安排受理售后有关工程师或者报告运维部经理。3、运维部经理：初步推断故障类型：紧急、重要、通常；并协调安排售后工程师,紧急与重要故障中重大故障走重大故障处理流程。4、售后服务工程师：接到受理任务后跟用户沟通初步诊断故障并选择处理方式：电话支持、设备维修、现场处理；5、现场处理：现场解决的输出故障处理报告交给售后服务专员，电话回访后完成故障闭环；如本人现场无法解决故障，即可报告运维部经理，由运维部经理申请资源就解决，直到故障闭环。3.3. 重大故障处理流程图资深工程师电话醐申请资源1、用户反映：包含客户电话通知、客户经理通知、售前工程师通知、项目经理、通常工程师通知等其他人员通知等。2、运维部经理：第一时间告知主管副总经理，并协调安排资深工程师现场处理，必要时运维部经理第一时间到达现场。现场处理：完成现场故障处置，输出故障处理报告交给售后服务专员,售后服务专员电话回访后完成故障闭环。3.4. 巡检流程1、巡检前准备：售后服务工程师巡检某客户项目时，首先应该熟悉巡检项目客户的基本信息包含：我们曾做过什么项目，该项目包含那些我们的设备,设备数量，型号，客户的关键业务，拓扑结构，IP地址段；对服务器部分要熟悉型号，系统，必要的秘码等；对布线项目，跟客户熟悉那些线路有问题，能现场处理的就处理，不能处理的把信息收集回公司，由运维部经理统一安排处置。由运维部经理负责联系与客户沟通约定巡检时间，安排售后服务工程师进行巡检，对客户资料不完整的保内项目，售后服务工程师须从工程部服务器竣工文档上熟悉需要巡检客户的基本资料。2、巡检（故障收集）：询问客户目前网络内有无问题，记录问题项；机房内各类设备指示灯是否有告警，记录告警信息，对网络设备需要用displaydiagnosis,dir等命令进行健康性检查，对服务器需要检查事件查看器中的应用程序、系统、安全、DNS有无明显的错误信息，路由错误信息，需要抓图记录，查看CPU、内存、硬盘、网卡等信息；对通常问题，进行现场处理，如不能及时处理，记录后反馈给售后服务专员。3、资料收集：熟悉画出最新的拓扑图（全部设备包含IP地址,服务器需要包含所用的应用业务如SQL、oracle邮件、备份等），用ViSio工具画图。用EXCEL表格列出设备型号、数量。4、巡检闭环：巡检人员完成巡检后需要向售后服务部专员提交巡检工作表。4.1. 项目售前阶段1、售前工程师根据客户经理要求，与客户进行技术交流，并根据技术交流的实际情况填写需求分析表，交与项目管理部。2、如需要提交设计方案，由售前工程师进行方案初步设计，并填写项目计划书，交与项目管理部。方案初步设计应包含拓扑图、方案文档与配置清单。3、如客户需要全面的方案或者是招标项目，售前工程师写出全面的方案，如是招标项目，在投标往常写完成，如不是招标项目，根据客户要求按时完成。经有关主管批阅，批阅修改后，形成最终方案文本，并填写（标书（方案）审查表，交与项目管理部，项目管理部填写售前记录表。4、如确定中标，客户经理立即把中标通知书交于项目管理部，项目管理部复印交于财务部、商务部、工程部，工程部负责人召集客户经理、售前工程师、项目经理、项目管理部、商务部等有关人员召开项目协调会，确定签订合同日期，移交客户资料，确定项目负责人，移交方案、厂商信息与配置清单，商务开始落实到货周期。5、客户经理在签订合同前1天写完商务合同，填写合同审批表，交给项目管理部。6、项目实施中需求如有重大变化，需要售前工程师进行方案更换，项目经理填写工程变更表，当天通知售前工程师。售前工程师填写需求变更表，做出相应方案调整，方案调整完毕后，需要填写方案变更审查表，需求变更表、方案变更审查表交给项目管理部。4.2. 项目实施前期1、客户经理签订合同（特殊申购单、项目计划外单）交付项目管理部，由项目管理部复印三份分别交给商务部、财务部及工程部。2、客户经理递交工程项目移交表时，复印一份给项目管理部，以便项目管理部熟悉客户联系人、项目情况。3、工程部经理牵头召开内部项目协调会，会同事业部客户经理、技术总监、售前工程师、商务部经理、项目管理部经理，根据合同要求，确定项目经理、项目小组、项目实施方案等一系列项目实施的技术与管理问题。4、工程部递交采购委托单给项目管理部，项目管理部复印二份给财务部与商务部。5、商务部与供应商签订合同后，复印一份给项目管理部及财务部。6、商务部签订合同后，需把到货情况表给项目管理部，到货情况需说明供货商名称、联系人电话、估计到货时间等信息，以便项目管理部协助商务部督促到货，掌握各类货物到货情况。4.3. 项目实施阶段1、工程部项目经理做进度计划，递交客户前需要递交项目管理部，进度计划审查的要素为是否符合合同工期的要求，计划工期完成的可行性，与是否留有余地、各施工过程的施工顺序是否符合施工技术与组织的要求。2、项目经理每周需要填写工程周报，向项目管理部及工程部经理反映工程进展情况。如有项目变更，需填写项目变更表，如遇到停、复工，需要填写停、复工报告。施工期间如需要开用户协调会，需要填写项目协调会会议纪要。如工程需要现场培训，需要填写现场培训记录单。如工程实施中遇到不可协调的问题，如工期延误，项目经理需提早向项目管理部及工程部经理递交书面报告，说明原因及对工程工期的影响，经客户经理、工程部经理、项目管理部经理与客户确认后，工期可延长3、项目管理部每周填写项目进展情况给总经理。项目经理每周需要填写工程周报，向项目管理部及工程部经理反映工程进展情况。如有项目变更，需填写项目变更表，如遇到停、复工，需要填写停、复工报告。施工期间如需要开用户协调会，需要填写项目协调会会议纪要。如工程需要现场培训，需要填写现场培训记录单。如工程实施中遇到不可协调的问题，如工期延误，项目经理需提早向项目管理部及工程部经理递交书面报告，说明原因及对工程工期的影响，经客户经理、工程部经理、项目管理部经理与客户确认后，工期可延长4、项目管理部每周填写项目进展情况给总经理。4.4. 项目完工阶段1、工程项目验收后一周内，项目经理将所有有关表格及资料交于项目管理部，并填写项目归档表，双方签字确认，项目经理组织小组人员，整理电子文档上传服务器存档。2、在项目完工验收后一周内，项目经理组织商务部经理、事业部客户经理、项目管理部经理、工程部经理、财务部经理与项目构成员就项目实施总结评测，对项目中存在的问题逐个进行总结分析；会同运维部经理组织售后服务人员进行培训与项目技术资料移交，方便项目的售后服务；并与财务部经理就实施项目费用进行核算，分析费用使用情况。五,商务部工作流程5.1. 售前报价流程事业部客户经理或者售前工程师给商务部经理或者主管项目报价单（通过E-mail或者打印），报价单中务必有明确设备配置与选型。2、商务部主管根据报价单找相应的供货商做报价，通过产品的质量、价格、供货期、帐期做综合的考虑，选择合理的价格，同一产品需要提供至少三家，杜绝单一来源采购。3、涉及招标项目，公司内部确定产品选型及厂商授权，经事业部售前工程师与厂商技术人员全面讨论客户需求，可由厂商出具全面配置及报价，商务部做协调工作，在投标前一天最终与厂商确定成本并保证收到厂商授权。5.2. 采购流程客户经理签订合同（特殊申购单、项目计划外单）交付财务部，由财务部复印三份分别交给商务部、项目管理部及工程部。2、工程部递交项目内部采购委托表给项目管理部，项目管理部复印二份给财务部与商务部。3、商务部接到项目内部采购委托表后，询价选定供应商，填写采购审批表，采购金额小于20万的合同由商务部经理、主管副总及总经理批示后方可签订合同。采购金额大于20万以上的合同,填写请示报告，请董事长审批后可签订合同。并提交科泰供应链与资产管理部需求表及合同，之后需签订科泰与光远的合同。与供应商签订合同后，复印一份给项目管理部及财务部。4、特殊销售申请单、合同计划外情况处理单、办公用品采购单、固定资产采购（不需要安装调试，需要安装调试的按照采购流程1、2、3执行）：事业部客户经理下单，交与财务部，财务部复印交与项目管理部与商务部。商务经理部接到单子后，按照采购流程3执行。5、签订合同，使用公司固定的采购合同模板。设备要从正规的公司采购，一律要求通常纳税人增值税专用发票，遵循先回票后付款的原则。6、设备到达公司后由商务部成员、库管、工程师三方验货，核对数量及型号，并由库管登记入库，商务部经理审核确认入库单。关于直接发到用户现场的货，商务部经理、商务采购主管通知库管按照合同进行入库，并由商务部经理审核确认入库单。5.3. 付款流程商务部根据货款到期即工程部验收情况，提交应付款到财务部，领导批准后，方可付款。5.4. 供应商管理流程1、关于合格供应商，每年进行年审，务必提供营业执照、机构代码证、国、地税务登记证、正式通常纳税人认定表、银行开户许可证年审项目如下：1.注册资本（10分）100O万以上10分500万以上8分IOo万以上6分50万以上4分50万下列2分2.公司人数及经营年限（10分）100人以上，10年以上10分50人以上，5年以上8分20人以上，3年以上6分10人以上，2年以上4分10人下列，1年以上2分3.质量保证（10分）提供3年以上产品质保10分提供2年以上产品质保8分提供1年以上产品质保6分提供6个月产品质保4分提供3个月产品质保2分4帐期（10分）3个月以上10分2个月以上8分1个月以上6分15天以上4分7天以上2分5.价格（10分）一年中价格都低于同类供应商10分一年中有1次价格高于同类供应商8分一年中有2次价格高于同类供应商6分一年中有3次价格高于同类供应商0分6.货源保证（10分）一年中每次供货没有残次品、没有假货10分一年中供货发现有残次品、没有假货。分7.能否按期到货（10分）一年中全部能按期到货10分一年中有1次没有能按期到货8分一年中有2次没有能按期到货6分一年中有3次没有能按期到货0分8,发票（10分）一年中每次定货都能按时给发票10分一年中有一次不能按时给发票8分一年中有两次不能按时给发票6分一年中有三次不能按时给发票0分9.售后服务（10分）一年中每次售后都是随叫随到10分一年中有一次不能保证8分一年中有二次不能保证6分一年中有三次不能保证0分10.技术水准（10分）技术人员能及时处理问题，客户满意10分技术人员有1次不能及时处理问题8分技术人员有2次不能及时处理问题6分技术人员有3次不能及时处理问题。分2、对首次供应商进行评定，评定办法如下:从经营管理、技术、上家资源三个方面进行打分评定。1.公司注册资本：Ioe)O万以上10分500万以上8分100万以上6分50万以上4分50万下列2分2.公司经营年限：10年以上10分5年以上8分3年以上6分2年以上4分1年以上2分3.公司员工人数100人以上10分50人以上8分20人以上6分10人以上4分10人下列2分技术分为质量、安装调试1.质量保证提供3年以上产品质保10分提供2年以上产品质保8分提供1年以上产品质保6分提供6个月产品质保4分提供3个月产品质保2分2.安装、调试能派人提供安装、调试10分能做技术指导6分不能提供安装、调试0分上家资源分为帐期、发票、价格、货源保证、能否按期到货五个方面进行评定。1.帐期30天以上10分20天以上8分15天以上6分7天以上4分2.发票能按我方时间要求提供增值税发票10分不能按我方时间要求提供增值税发票6分不能提供增值税发票0分3.价格合同价格比投标价格低10分合同价格与投标价格一样6分合同价格比投标价格高0分4.货源保证能保证按照标书合同要求供货10分不能按照标书合同要求供货0分5.能否按要求供货比公司要求的时间提早供货10分能按照公司要求的时间供货6分不能按照公司要求的时间供货0分评审完毕首次合作供方评审表，如评审合格，能够签定合同，如评审不合格，需总经理签字方可签订合同。六 .部门协调流程6.1. 事业部、商务部1、做好产品配置表事业部售前工程师根据需求分析表，根据客户要求,做好项目计划书、项目设备清单、拓扑及方案简要说明，做好产品配置表,打印或者发邮件到商务（责任人：事业部售前工程师）2、落实产品成本商务人员根据产品配置表在1天内做好成本报价或者市场参考价，交于售前工程师并留底备查。如遇到特殊情况，需征得售前工程师同意顺延询价时间。（责任人：商务部经理）3、最终报价事业部客户经理征得事业部营销总监同意，根据成本报价做出最终报价。（第一责任人：事业部营销总监）4、交客户最终报价交客户往常，需要公司总经理批准。（第一责任人：事业部营销总监）6.2. 事业部、工程部、商务部、项目管理部、财务部1、合同、技术协议签定评审会如确定公司中标，客户经理立即把中标通知书交于项目管理部，项目管理部当天复印交于工程部，客户经理3天内召集工程部经理、售前工程师、项目管理部、商务部等有关人员召开项目评审会，确定签订合同日期，移交客户资料，确定项目负责人，移交中标技术方案、厂商信息与配置清单，商务开始落实到货周期。（责任人：客户经理）2、签订合同售前工程师在签订合同前.1天完成技术协议，商务签订合同前.1天落实到货周期，客户经理在签订合同前1天完成商务合同并召集售前、商务、工程填写合同审批表。（第一责任人：客户经理）3、项目移交签订合同后，事业部客户经理立即把合同、技术协议、配置清单（如没有合同需要提早订货，填写特殊申购单，经总经理签字认可）交到财务部。将项目移交表交到工程部。财务部负责项目编号，将合同、设备配置清单复印件交到项目管理部、商务部、工程部。客户经理在项目移交时召集工程部、商务部、项目管理部、售前工程师有关人员召开项目移交协调会，确定客户信息、客户项目需求、技术方案、技术难点、设备到货时间、项目构成员、施工周期、如厂商人员到场，需与厂商、客户三方共同开箱验货等。（第一责任人：客户经理）。4、到货时间承诺工程部接到项目移交表后，项目经理根据客户需要与商务提供的到货周期填写设备采购单，商务接到设备采购单后2天内确定具体到货时间，到货时间承诺交给项目管理部与工程部经理，到货时间如有变更，商务部通知工程部与项目管理部。设备采购单需要工程部经理、商务部经理、财务部经理签字认可。（责任人：商务部经理）。5、设备到货验收承诺项目设备全部抵达施工现场后，工程部项目经理3天内完成设备验收。项目经理将设备到货情况随时通知事业部客户经理。（责任人:工程部项目经理）6、入库：入库分为直接入库与形式入库两种情况（1）直接入库即由供应商将设备直接送到公司。由商务人员对采购商品的型号及数量进行清点，清点无误后通知工程技术人员对商品的质量性能进行检验，关于验收合格的采购商品移交库管。库管应负责检查采购商品的型号、数量是否与经审批的内部委托单的采购计划相符，检查无误后1天内务必办理有关入库手续。由库管填写入库单，并由有关责任人（即：商务人员、库管）签字确认。（2）形式入库即由供应商直接将设备发送到施工现场。商务部确定采购商品的数量、规格、批次、到货时间后及时通知工程部项目专管员，项目专管员负责通知项目经理及时收货，项目经理收货后及时通知项目专管员、商务部货物签收情况，商务部通知库管入库。（第一责任人：商务部、第二负责人项目经理、第三负责人工程部项目专管员、第四负责人库管）；7、出库：出库分为直接出库与形式出库两种情况（1）直接出库即由工程人员办理出库手续后直接从库房提出货物。经项目经理确认后，由项目工程人员填写出库单，再将出库单移交财务部。（2）形式出库即不通过公司库房，由供应商直接将设备发送到施工现场。库管在取得形式入库的入库单后立即填写对应的出库单，由项目经理签字确定后，将出库单送交财务。（第一责任人：项目经理；第二责任人：库管）8、与客户清点货物项目人员保证货到人到，与客户共同清点货物，双方签署设备到货验收单。到货一周内务必将客户签字盖章的到货验收单交到项目管理部。项目管理部复印后交于财务部。（第一责任人：项目经理）9、退换货问题：商务部将所购货物入库并交由工程部工程师领用后，如在施工中工程师发现货物有问题，当天通知有关责任人。分三种情况：假如货物本身的质量存在问题，需要退换货，工程师须在三个工作日内将货物交商务部。（第一责任人：商务部负责人）；假如是由于客户的要求变更，需要退换货，项目经理根据情况填写工程变更表，客户经理立即与客户进行沟通，沟通达不成一致的,客户经理要填写退货申请单（由商务部填写退换货给公司造成的缺失）交由主管副总及总经理批示。（第一责任人：客户经理）；假如是由于售前工程师选型与客户要求不一致造成退换货，项目经理根据情况填写工程变更表，售前工程师立即通知项目经理、客户经理共同与客户进行沟通，沟通达不成一致的，由客户经理填写退货申请单（商务部填写退换货给公司造成的缺失、售前工程师填写退换货的原因）交由主管副总及总经理批示。（第一责任人：售前工程师）七 .事业部输出表格7.1. 售前工程师输出表格XJ项目设计计划书编号：QMS-JL7/10项目名称提交用户时间用户联系人联系电话售前工程师客户经理选项项目名称计划天数起始日期结束日期进度1客户跟踪，熟悉需求2方案设计（商务报价、方案调整、方案制作）3方案审查4方案提交备注事业部技术总监日期：事业部营销总监：日期：注：L本表格用于由售前工程师填写，由项目管理部存档用户名称用户联系人用户联系电话客户经理售前工程师需求全面描述：用户交流情况现场勘察情况图纸招标书根据标准性能要求备注：事业部技术总监日期：事业部营销总监口期：注：L本表格用于由售前工程师填写，由项目管理部存档用户名称用户联系人用户联系电话客户经理售前工程师需求变更全面描述：用户交流情况现场勘察情况图纸招标书根据标准性能要求备注：事业部技术总监日期：事业部营销总监日期：注：L本表格用于由售前工程师填写2,由项目管理部存档方案变更审核表客户名称项目名称客户经理方案设计人标书制作人技术总监甘孑核意见：