工程项目施工质量管理制度.docx

制度名称工程项目施工质量管理制度编号SCEG-ZD-GC-03版本号B/0目录1目的与适用范围2编制根据3职责与权限4管理要求5本制度的支持性文件6记录修改时间修改页码修改内容简述修改人审核人会签：郑焕然、米本周、汤耀文、李坚、黎健、杨健荣、陈宇、齐志来编制人：罗邦明陈乃耕日期：2011-08-02审核人：罗邦明日期：2011-09-06批准人：冯向东日期：2011-09-081目的与适用范围1.1 为了进一步规范对工程项目施工质量的管理，根据国家有关法律法规、标准与有关规定，结合集团公司实际,制定本制度。1.2 本制度适用于集团公司、建筑公司及项目部对工程项目施工质量的管理。2编制根据2.1建筑工程施工质量验收统一标准(GB50300-2001)2.2建筑施工组织设计规范(GB/T50502-2009)3职责与权限3.1 集团生产副总裁是本制度的主管领导，负责对项目部、建筑公司及集团公司部门生产管理的领导。3.2 集团总工程师是本制度的技术主管领导，负责对项目部申报的所有施工组织设计及A类施工方案进行审批；负责对集团公司部门与建筑公司、项目部技术管理的领导。3.3 集团工程管理部(下列简称工程部)是本制度的主管部门，负责对项目部开工条件的确认盖章；负责对项目部施工过程质量、进度、安全、环境管理的监督、指导、检查与考核；负责对项目部检测设备管理的监督、检查、指导与考核；负责对项目部工程资料管理的检查与监督；负责集团公司季度综合大检查的策划与组织；负责对项目部顾客与有关方投诉处理情况的汇总、分析及评价；负责对建筑公司工程回访维修管理的监督、分析及评价。协助审核施工组织设计；协助审核A类施工方案中危险性较大的专项方案与各类突发事件的应急预案。参加集团公司工程分包、材料采购的招投标。3.4 集团技术中心是本制度的协管部门，负责对项目部工程项目策划管理的监督、指导、检查与考核；负责对项目部申报的所有施工组织设计及A类施工方案的审核；负责对项目部施工过程技术管理的监督、指导、检查与考核；负责组织项目部重大施工技术问题的攻关与处理；负责对项目部绿色施工管理的监督、指导、检查与考核。3.5 集团经营管理部是本制度的有关部门，负责组织集团公司分包工程与劳务分包的招标投标管理；负责组织对分包的考察、评估；组织对分包商的履约评价，建立合格分包商档案。3.6 集团资产管理部是本制度的有关部门，负责组织集团公司大宗材料的招标投标；负责对项目部施工过程中工程物资的招标、采购、验收、储存、发放等管理的监督、指导、检查与考核；负责对项目部施工准备与施工过程中施工机具等管理的监督、指导、检查与考核。3.7 集团人力资源部是本制度的有关部门，负责对项目部管理人员任职资格、特殊工种与劳务用工管理的监督、指导、检查与考核；组织对项目部管理人员的继续教育与岗位培训。3.8 集团风险操纵部是本制度的有关部门，负责对项目部依法选择分包队伍与依法签订分包合同管理的监督、指导、检查与考核。3.9 建筑公司是本制度的二级管理单位，代表集团公司职能部门，行使对所属项目部策划、施工准备、施工过程等管理的监督、指导、检查；负责所属工程移交后的回访保修管理。3.10 项目部是本制度的执行单位，负责工程项目策划、施工准备、施工过程与竣工工程移交的管理；负责对分包工程的监督、指导、检查与考核;负责办理竣工工程的履约评价手续。4管理要求4.1 工程项目施工质量管理流程：不符合过程控制检查不符合A整改、验证4.2 施工策划4.2.1 组织机构设置与人员配备1项目经理应具有注册建造师执业资格，按照执业等级同意的范围与规模承揽工程。一级注册建造师可担任大型（I类）、中型（I类）、小型（III类）工程施工项目负责人，二级注册建造师能够承担中（II类）、小型（11I类）工程施工项目负责人。注册建造师执业工程规模标准项目名称单位大型中型小型备注通常房屋建筑工程工业、民用建筑工程层225525<5建筑物层数米10015100<15建筑物高度米2301530<15单跨跨度平方米30000300030000<3000单体建筑面积住宅小区或者建筑群体工程平方米1000003000100000<3000建筑群建筑面积其他通常房屋建筑工程万元230003003000<300单项工程合同额城市道路路基工程城市快速路、主干道路基工程25千米，单项工程合同额23000万元城市快速路、主（次）干道路基工程25千米，单项工程合同额10003000万元城市次干道路基工程V2千米,单项工程合同额1000万元含城市快速路、城市环路，不含城际间公路路面工程高等级路面210万平方米，单项工程合同额23000万元高等级路面510万平方米，单项工程合同额IoOo3000万元次高等级路面,单项工程合同额VIoOO万元城市桥梁桥梁工程单跨跨度240米；单项工程合同额23000万元单跨的跨度20-40米；单项工程合同额1000-3000万元单跨跨度V20米；单项工程合同额<1000万元含过街天桥2大型（I类）项目技术负责人应具备高级工程师职称，或者取得中级职称很多于3年的工程师担任；中型（II类）项目技术负责人应具备中级工程师职称；小型（11I类）项目技术负责人应具备助理工程师以上职称。3项目部设技术负责人1名，全面负责项目施工技术管理工作。并按照下列规定设置要紧专业工程师，其他专业工程师应根据工程实际需要设置。大型（I类）工程项目部，应设置钢筋、模板、混凝土工程师至少各1名，水、电工程师至少各1名，模板施工员至少1名，钢筋施工员至少1名，混凝土施工员至少1名。中型（II类）工程项目部，应设置模板与混凝土工程师至少1名、钢筋工程师至少1名，水、电工程师各至少1名，模板与混凝土施工员至少1名，钢筋施工员至少1名。小型（In类）工程项目部，应设置建筑工程师至少1名，建筑施工员至少1名，水电工程师至少1名。4项目部应根据工程规模设立具有资质与一定经验的专职或者兼职试验员，负责工程施工试验、检验、计量工作。5项目部的机构设置应与工程项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素养相习惯，并根据项目部的管理需求决定是否设立专业职能部门。6项目部配备的人员应满足相应质量管理的需求，保证人员持证上岗。具体岗位要求参见人力资源管理制度。7项目部应明确管理人员的职责与权限，并形成具体的分工表。4. 2.2图纸会审与设计交底管理1下属单位项目技术负责人接收到施工图纸时，应首先核查图纸的有效性、有无专业注册章、出图章与图纸审查章。项目部自行加晒图纸时，需经项目技术负责人审核确认。2图纸会审前应由建筑公司总工程师主持、项目技术负责人组织各专业技术人员对施工图纸进行审核。图纸审核的内容要紧包含：审核总图与各专业之间、各专业图纸之间及与详图的一致性，核查图纸与现场情况的习惯性,核查图纸与施工规范的符合性。3图纸审核的结果应形成文字记录，在图纸会审之前三天报送集团公司总工程师、集团公司技术中心与工程部，集团公司认为有必要时将组织会议讨论。4图纸会审应由项目经理组织，参加人员包含；建筑公司总工程师、项目经理、项目技术负责人、专业工程师等。5关于分包工程，项目部技术负责人负责核查分包工程图纸的有效性，负责组织有关图纸的会审。6项目经理部应按规定接收设计文件，参加图纸会审与设计交底并对结果进行确认。图纸会审文件，由项目技术负责人按法规与合同规定办理接收,及时组织实施。4.3施工策划管理4.3.1施工策划的输出文件包含：施工组织设计、施工方案、应急预案等一组文件。1施工组织设计内容包含:序号项目内容1编制根据1）工程施工合同文件、图纸与技术资料2）要紧有关的法律、法规。3）集团公司标准、规章2工程概况1）工程建设概况2）工程设计概况3）现场与自然条件4）工程特点、难点与项目管理重点3施工部署1）施工目标2）项目组织机构、人员、要紧职责3）施工段划分、施工流向与施工顺序4）施工总平面布置规划5）施工工期管理策划6）施工资源需求计划4施工准备1）技术准备2）现场准备3）施工许可5要紧分部工程施工方法1）施工测量2）地基基础3）主体结构4）装饰装修工程5）脚手架工程6）建筑防水与屋面工程7）给排水、采暖工程8）电气工程9）智能建筑工程10）通风空调工程11）电梯12）建筑节能工程6要紧管理措施1）质量保证措施2）安全、文明施工措施3）绿色施工与与谐施工措施4）组织协调管理措施5）季节性措施7附（插）图1）施工总进度计划表2）施工总平面图3）施工临时用电总平面、系统图2项目部应根据工程实际情况，有针对性地编制专项施工方案，编制内容及格式参见集团公司建筑工程施工组织设计与部分方案编制导则，施工方案种类包含：序号施工方案名称备注1地基基础工程（桩基、高层箱形、筏基）施工方案2大体积混凝土施工方案3建筑防水与屋面工程施工方案4混凝土结构工程（模板、钢筋、碎）施工方案5预应力混凝土工程施工方案6装饰装修工程施工方案7建筑涂饰工程施工方案8建筑给水、排水及采暖工程施工方案9建筑电气工程负荷试运行方案10现场临时用电施工组织设计11土方开挖工程施工方案12深基坑工程施工方案13人工挖孔桩工程施工方案14模板及支撑工程施工方案15高大模板工程施工方案16脚手架工程施工方案17施工升降机（电梯）井字架、龙门架安装、拆除施工方案18塔式起重机安装、拆除施工方案19起重吊装工程施工方案20建筑幕墙（玻璃、金属、石材）安装工程施工方案21钢结构、网架与索膜结构安装工程施工方案22预应力工程施工方案23地下暗挖、顶管及水下作业工程施工方案24安全文明施工方案25绿色施工方案26使用新技术、新工艺、新材料、新设备，尚无有关技术标准及危险性较大的分部分项工程施工方案3项目部应根据识别出的潜在的施工现场紧急情况，有针对性地编制突发事件应急预案，具体编制参见集团公司应急准备与响应管理制度，突发事件应急预案种类包含：序号预案名称备注1突发公共事件总体应急预案2生产安全事故应急救援预案3环境保护应急预案4机械设备事故应急预案5防汛应急预案6急性职业中毒防控应急预案7传染病疫情防控应急预案8防食物中毒防控应急预案9消防治安刑事案件应急预案10重大工程质量事故应急预案4.3.2施工组织设计及施工方案管理4.3.2.1施工组织设计及施工方案的编制1施工组织设计编制，由建筑公司总经理组织、建筑公司总工程师主持编制、项目技术负责人与专业工程师参加编制完成，形成电子版。2施工方案编制，由建筑公司按照A、B类形成电子版。依照法律法规要求编制的施工方案及安全专项方案为A类，其它则为B类。A类施工方案由项目经理组织、项目技术负责人主持、专业工程师参与进行编制。B类施工方案由项目技术负责人组织专业工程师进行编制。3按规定进行分包的工程，由分包单位编制施工组织设计、方案，建筑公司总工程师或者项目技术负责人应对其进行指导，提出要求。4施工组织设计、方案应当编制的内容及格式要求见相应编制导则，编制导则将根据需要进行更换、换版，以加强编制工作的指导。4.3.2.2报审1审核传送，使用电子文件在集团公司网络办公平台上进行。施工组织设计、A类施工方案、需要加盖集团公司印章的B类施工方案，由建筑公司总工程师组织审核。审核完成后，建筑公司总工程师签字，而后传至技术中心，技术中心在收文的同时报送集团公司总工程师。2施工组织设计与施工方案，必要时由集团公司组织会议审核。技术中心根据工程的重要性、复杂性报集团公司总工程师确认为会议审核的，在收到电子文档的五个工作日内，通知有关人员进行会审。会议会审参加单位与人员包含集团公司的主管生产副总裁、总工程师、技术中心与工程管理部有关人员，建筑公司的生产副经理、总工程师、项目经理、项目技术负责人、专业工程师、安全员、分包单位技术负责人。3不进行会议审核的施工组织设计、方案，技术中心、集团公司总工程师在收文的五个工作日内发回审核意见。项目技术负责人，按照审核意见组织有关人员进行修改，应在5天内完成，形成书面文件。4依照法规需要专家论证的施工方案，建筑公司应根据有关规定办理。并在专家论证会议召开前三天用电话告知技术中心主任，集团公司根据实际需要参加到会。4.3.2.3审批1项目部审核、向集团公司报批：施工组织设计、方案到集团公司办理批准时，应带上集团公司的审核意见打印件与对应的修改记录，以便核对批准；分包工程的施工组织设计、方案经其单位审核、批准签字盖章，总包单位的项目技术负责人、项目经理审核签字后到集团公司办理批准。2集团公司部门批准：施工组织设计及A类方案，首先报送技术中心及工程管理部办理，部门按审核意见核查确认达到要求后批准签字，部门应在半天内办理完成。B类施工方案经建筑公司总工程师审批、项目经理审查签字，可向外报送。当需盖集团公司印章才可报送时，首先向技术中心报送电子文档备案，经技术中心核查批准后到集团公司办公室秘书处登记、加盖集团公司印章、对外报送。3集团公司批准：经集团公司部门审核签认的施工组织设设计、方案,经集团公司总工程师批准签字后到集团公司综合办公室秘书处登记、加盖集团公司印章、对外报审报批。4监理批准：项目技术负责人将集团公司批准的施工组织设计、方案的书面文件、经项目经理签字的政府规定审批页，一并报送监理单位审核，按照监理审核意见修改完成，报送总监理工程师批准、盖章后实施并存档。同时，将监理审核意见电子版传送至技术中心备案。5施工报建批准：当中标后或者工程项目承接后，施工报建的施工组织设计、方案应当按本规定程序办理批准。急需施工报建的施工组织设计、方案，经集团公司核查属实，可在投标的基础上进行必要的重点编制，形成施工报建施工组织设计、方案办理施工报建批准，具体要求如下：D重点编制内容为：组织机构及人员配备、要紧机械设备计划、总施工进度计划、操纵节点工期计划、质量安全目标、施工总平面图等方面，同时与投标或者实施的施工组织设计、方案的内容一致，避免违规。2）施工报建的施工组织设计、方案编制完成后由项目技术负责人编制签字、项目经理审查签字、建筑公司总工程师审核签字形成书面文件，报送集团公司总工程师批准签字盖章，然后由项目经理按照甲方要求组织施工报建,同时向技术中心报送一份备案。3）施工报建的施工组织设计、方案批准意见为“同意上报”。仅作报建用，不作为实施根据。4.3.2.4施工组织设计实施及检查：项目经理组织生产副经理、技术负责人对施工组织设计实施过程进行跟踪监督指导，专业工程师对施工方案的实施过程进行跟踪监督指导。4.3.2.5施工组织设计的修改、调整1在施工过程中发生如下情况之一，即工程变更，施工条件变化，法规变化，发包人提出缩短工期或者延长工期，发包人提出对工程质量的特殊要求，各类原因造成工程停工，发包人违反合同约定，发生不可抗拒事件等；同时影响操纵节点工期超过5天或者对结构安全有影响或者对施工安全有重大影响或者对成本影响超过一万元人民币的，均应对施工组织设计、方案进行修改。2施工组织设计、方案修改办理：须对施工组织设计、方案进行修改的,由项目技术负责人形成书面修改函件按照本规定重新办理审批。4.3.3突发事件应急预案管理1项目部应分别编制各类应急预案，项目部各专业应急预案应由项目经理进行审批。2项目部根据集团公司的要求，结合本项目的实际情况，加强自救，互救与逃生知识与技能的培训。3项目部应组织有关人员进行应对突发公共事件的分项演练，建立演练记录与图像记录。4项目部如遇突发公共事件，应立即启动有关应急预案，采取措施，组织人员抢救伤员，防止事故扩大，保护事故现场。生产安全事故的报告与调查处理应严格执行集团公司施工现场安全与环境保护管理制度的有关规定。4.4施工准备项目部根据集团公司批准的施工组织设计进行施工准备，施工准备包含技术准备与生产准备。4.4.1技术准备项目部在工程开工前，应做好技术准备，要紧内容包含：1测量定位复核。项目部接收建设单位移交的现场测量操纵点与有关资料，项目测量工程师组织完成建筑物的首次测量定位，并至少提早一天向集团公司工程部网上报送工程首次轴线、标高操纵点测设复核审批表，集团公司测量工程师对测量资料数据审查后进行现场复核。2专项施工方案编审。项目部按照集团公司实施性施工组织设计、方案管理规定，项目技术负责人组织编制阶段性专项施工方案，并报审。3编制各类分项计划。项目部应按照集团公司施工进度管理规定编制、报审施工进度计划；根据施工进度计划，编制工程物资计一划、设备租赁计划等，并按照集团公司材料、构配件及设备管理制度设备管理制度有关规定，上报集团公司资产管理部。4逐级交底。项目部按下列规定进行交底：1）施工组织设计交底由项目经理组织，项目技术负责人向生产副经理、专业技术人员、质检人员、安全员及分包方等有关人员交底；重点大型工程施工组织设计交底应由技术中心组织，集团公司总工程师进行交底；专项施工方案交底应由项目技术负责人对劳务队长、专业施工员与施工班组进行交底；工序技术交底由项目专业工程师对劳务队长、专业施工员与施工班组进行交底；所有交底应形成记录。2） “四新”技术交底由项目技术负责人组织有关专业人员编制，向劳务队长与专业施工员、施工班组交底并形成记录。3）设计变更交底由项目专业工程师根据变更要求，结合施工步骤、措施及注意事项等向劳务队长与专业施工员、施工班组交底并形成记录。4）劳务队长向施工班组下达任务书时，专业施工员要根据图纸设计要求,结合验收规范、标准等文件，向施工班组进行交底，明确分项工程应达到的质量标准、有关的技术要求与施工方法。4. 4.2生产准备项目部在工程开工前，应做好生产准备，其内容包含：1现场踏勘。项目部及时向建设单位索取施工现场地下及周边的管线、电源、给排水、地质、水文情况等有关资料，并进行现场踏勘，熟悉实际情况是否与资料相符，为正式施工做好准备。2现场“七通一平”准备。项目部应严格按照施工现场平面布置图及集团公司安全与文明施工标准图集要求，搭设临时宿舍、食堂、冲凉房、厕所、办公室、仓库、加工棚等设施；接通临时用水、排水、用电与通讯等,做好临时施工道路、施工机械的布置等工作。3依法选择分包商。项目部选择合格的专'也分包与劳务分包单位，并按集团公司分包管理制度规定，依法与之签订分包合同。4物资进场。项目部应按照物资计划，按计划组织工程物资、施工机械等进场，办理有关检测、检验及备案手续。5收集开工必需的法定文件并办理有关手续。项目部安排专人负责收集“两证”“三表”（施工许可证、临时排水许可证、建设工程项目施工前提条件审查表、临时建筑防火审核申报表、（需要时）建筑施工场地噪声申报登记表），并办理有关手续。4. 4.3开工报审集团公司确认项目部施工准备已具备开工条件，并在单位工程开工申请报告盖章，项目部向监理单位或者发包单位提出书面开工申请，经监理单位或者发包单位批准后方可开工。工程项目应具备的开工条件包含：1 “两证”“三表”手续已办理完毕；2现场已具备“七通一平”；3施工组织设计已批准；4施工图、地勘报告已审查；5现场地上、地下障碍物情况已查明；6建筑红线已规划批准，已具备施工放线条件；7施工材料已进场并报验合格；8施工机械设备已进场并已检测与备案；9对劳务工已进行入场安全教育、考核及安全交底；10现场安全防护措施已做到位；11合同、图纸、施组、方案等交底工作已完成。4.5施工过程质量操纵4.5.1项目部应根据施工图纸、设计文件、验收标准、适用的施工工艺标准、经审批的施工组织设计及施工方案组织施工。4.5.2项目部在施工过程中应按照集团公司工程项目样板引路实施指引（试行）要求，先做样板，经有关方验收合格后，方可进行大面积施工。4.5.3施工班组在施工中务必按照书面技术交底、操作规程进行作业，并严格执行“三检制”，即：劳务作业班组负责自检、项目部质检员负责专检、项目部组织交接检，并做好记录。4.5.4项目部应调配符合规定的操作工人，并组织工人进行岗前培训，考核合格后方可录用，特种作业人员务必持证上岗，具体管理要求详见分包管理制度。4.5.5项目部应对建筑材料、构配件与设备、施工机具、检测设备进行严格管理，要紧管理要求包含：1项目部按施工组织设计、方案等要求，合理配备与使用建筑材料、构配件与设备、施工机具及检测设备。2项目部对工程中使用的建筑材料、构配件与设备应按规定检查、检验,不合格的严禁使用，具体管理要求详见材料、构配件及设备管理制度。3在工程中使用的检测设备应按时送检，确保其在有效检定周期内方可用于施工质量检测，具体管理要求详见检测设备管理制度。4项目部根据生产计划、施工组织设计等要求，选择确定所需的施工机械，对进场起重机等大型机械务必进行资质资格审查并按要求报审。负责进场设备检验，储存有关审验文件，完备进场手续；组织大型机械安装验收；负责劳务分包单位机械设备进场验收；监督专业分包单位机械设备验收工作;具体管理要求详见设备管理制度。4.5.6项目部应对发包方提供的工程物资进行管理，要紧管理包含：1对发包方提供的工程物资按照规定程序与标准进行合格性验收，验收内容与项目部自行采购物资的验收相同，包含规格、数量、进场时间、质量特性等。2对发包方提供的工程物资应进行标识并建立单独的物资台帐与验收记录。3对发包方提供的工程物资在验收、施工安装、使用过程中出现的问题,应及时与发包方沟通，同时采取标识、隔离等措施，按照规定，根据与发包方协商的结果进行处理，并应做好记录。4. 5.7项目部应按照施工组织设计及有关要求，组织均衡连续施工，并对施工过程及时检查、监测，要紧管理要求：1项目部应对劳务施工班组的施工过程进行跟踪管理，发现问题，及时纠正，每周进行一次检查评比，并形成记录。2集团公司、建筑公司应对项目部施工管理进行监督、指导与检查，发现问题，及时纠正，关于比较严重的问题，要下达工程质量检查与整改记录，限期整改复查。建筑公司每月、集团公司每季对项目部进行一次检查并书面通报结果。4. 5.8项目部应根据现场管理有关规定对施工作业环境进行操纵，要紧管理包含：1项目部组织分包单位按照现场施工平面图修建现场道路、排水、照明、消防设施等，经常检查其运行情况，对损坏部位及时进行修复，以满足现场安全文明施工的需要。2施工现场材料保管应根据材料的性质，采取必要的防雨、防潮、防腐、防晒、防冻、防火、防爆、防虫、防损坏、防污染等措施，贵重物品、易燃易爆或者有毒物品要及时入库，专库专管，油料仓库务必有防止泄漏与污染措施，并设明显标志。3施工现场应按照季节性施工方案的要求布置现场设施。4应按照施工组织设计与进度要求布置满足正常施工的机械设备、加工场地、材料堆场等基础设施；配备满足正常生产需要的辅助工具。5施工现场搭设安全设施前，应根据有关规定编制专项施工方案，并严格按照施工方案进行搭设。施工现场的安全防护设施须经技术负责人、生产副经理、安全主任、专业施工员、使用班组联合验收合格后方可使用，一经使用，严禁私自拆改，如需拆改须经技术负责人、生产副经理、安全主任共同确认，并作好记录。4. 5.9项目部应根据有关要求使用“四新”（新材料、新工艺、新技术、新设备）技术，并进行相应的策划与操纵：1使用新材料、新产品，通过设计单位与建设单位认可，并办理书面认可手续。2 “四新”技术在应用前，应编制专项施工方案，方案应针对“四新”技术特点、难点并结合工程实际，明确“四新”技术的应用计划、要紧施工方法与措施与注意事项等内容，方案须经集团公司技术中心审批。3 “四新”技术应用过程中由施工员负责进行质量监控，质检员检查其成品质量，并作好记录。4 .5.10项目部应合理选取QC活动课题，积极开展QC活动，提高工程质量。QC活动的策划与实施执行“QC”管理办法的有关规定。5 .5.11项目部应合理安排施工进度，按照集团公司施工进度管理规定组织实施；集团公司工程部对项目部施工进度管理进行监督、检查，每季度考核一次，并形成记录。4. 5.12工程进入装修阶段，项目部应制定成品保护方案并组织实施，集团公司与建筑公司进行监督、检查，要紧管理包含：1项目部根据工程实际及分包情况，对正在施工或者已完成的工序、分项、分部工程，项目部根据工程实际制订责任明确、措施有效的成品保护规定。2项目部应建立以项目经理为组长的成品保护领导小组，小组要对成品保护工作负责，落实施工过程的成品保护工作，负责对成品保护措施的实施、检查与评价。3项目部保护小构成员应经常巡视检查，发现措施落实不到位或者成品遭到损坏的，应及时纠正，限期整改。4项目部每周组织一次成品保护检查，并形成记录，记录格式见成品防护检查记录。5项目部定期召开成品保护会议，汇报本期内成品保护的记录情况，关于严重问题，要分析原因，提出纠正措施，关于成品保护做得好的单位给予夸奖奖励，做得差的给予批判处罚。6建筑公司每月，集团公司工程部每季对项目部成品保护管理进行一次检查，并形成记录。4.5.13项目部对不稳固与能力不足的施工过程、突发事件进行监控，按照集团公司应急准备与响应管理制度有关要求组织实施，集团公司与建筑公司进行监督、检查及指导，并形成记录。4.5.14项目部应对分包商的施工过程实施监控，并对分包商施工过程的管理进行监督、指导、检查，每周对分包商施工过程管理进行一次检查，并形成记录。4.5.15项目部应注重对特殊过程的管理，特殊过程是指对形成的产品是否合格不易或者不能经济地进行验证的过程，包含桩基础、混凝土、地下防水、外墙保温、管道防腐、钢结构安装焊接等施工过程。要紧管理要求包含：1方案编制：项目部应针对特殊过程编制专项方案，方案至少应包含下列内容：明确使用的施工规范、标准；对施工人员的要求；对施工机具设备的参数要求；对材料的质量要求；明确施工顺序与方法；对质量技术参数监控与记录的要求。2方案评审：专项方案由目技术负责人组织编制，报建筑公司总工程师审批后，方可实施。3特殊过程施工人员务必持有相应的有效证件，若采取专业分包的，分包单位务必具有相应的资质。4特殊过程施工由施工员负责过程监督、指导，质检员检查其成品质量,并作好检查记录。5在施工前应对特殊过程的施工能力进行预先鉴定确认，确认内容包含:1）对工艺标准与技术文件进行评审，并对操作人员上岗资格进行鉴定；2）对施工机具进行认可；3）定期或者在人员、材料、工艺参数、设备发生变化时，重新进行确认。由项目技术负责人、生产副经理、质检员、施工员构成能力测评小组，按照集团公司特殊过程施工能力评价表要求进行评价确认。4.5.16项目部对施工过程及进度标识进行管理，集团公司对该管理进行监督、检查，实现施工过程的可追溯性，要紧管理包含：1项目部应及时收集好施工过程中的各类施工记录，确保记录真实有效，保证施工过程可追溯性。2材料、试块试件与实体检验、各类验收、设计变更、工程会议等工程类记录，由项目部专业人员填写办理，项目档案员负责收集保管。3现场签证、工程进度统计、资金申请等经营类记录，由项目预算员负责办理与保管。4建筑公司每月、集团公司有关部门每季对项目部记录管理进行一次检查，并形成记录。4. 5.17集团公司应保持与工程建设有关方的沟通，按规定职责、方式对有关信息进行管理，要紧包含：1项目部应确保与建设单位、监理单位、设计单位、勘察单位、政府主管部门、分包方、供应方等工程建设有关方的有效沟通，关于监理通知单、工作联系单、政府有关部门的检查单等，应及时处理并回复。2项目部应把与有关方沟通的要紧内容，及时向建筑公司与集团公司有关部门汇报。3施工中遇到需总包方协调的问题，项目部应通过联系单的形式与建设有关方进行有效沟通。4项目部与建设有关方沟通的文件应有收发文记录，如使用电子邮件等形式沟通的，也要在对方确认收到后及时登记。5建筑公司应经常指导项目部的沟通管理，必要时领导亲自组织与工程建设有关方沟通，及时解决有关问题。6集团公司有关部门定期检查项目部的沟通管理，必要时集团公司领导亲自组织与工程建设有关方沟通，解决重大问题。4.5.18项目部应建立施工过程中的质量管理记录，施工记录应符合有关规定的要求，施工过程记录包含：1施工日志与专项施工记录；2交底记录；3上岗培训记录与岗位资格证明；4施工机具与检验、测量及试验设备的管理记录；5图纸的同意与发放、设计变更的有关记录；6监督检查与整改、复查记录；7质量管理有关文件；8工程项目质量管理策划结果中规定的其他记录。4. 5.19项目部对建筑材料、隐蔽工程、检验批、分项工程、分部工程等验收应严格按照集团公司施工质量检查与验收制度、国家建筑工程施工质量验收统一标准有关规定执行，要紧管理包含：1项目部对涉及结构安全的试块、试件及有关材料，务必按规定在监理单位见证下，送具有相应资质的检测机构检测。2项目部在隐蔽工程隐蔽前，应通知监理单位进行验收，并形成验收文件。3项目部专业质检员参加由监理工程师组织的检验批验收；项目技术负责人参加由监理工程师组织的分项工程验收。4项目技术负责人、专业工程师与质检员参加由总监理工程师组织的分部工程验收，其中地基基础与主体结构分部工程验收，集团公司技术、质量部门负责人也应参加。4.5.20项目部应按照集团公司文件记录管理制度及当地有关规定,收集、保管、移交工程竣工资料，要紧管理包含:1项目专业人员负责本专业施工过程的资料办理，并及时提交项目档案员保管。2项目档案员负责竣工资料的收集、整理与移交；定期对分包资料进行检查指导。3项目负责人负责竣工资料审核，负责督促分包单位按时将符合要求的竣工资料交于项目部。4项目经理对竣工资料负总责，组织协调竣工资料的办理。5工程竣工前，项目部应将竣工资料送工程所在地区的质监或者档案部门审查通过。6项目部竣工资料应至少准备三套，分别交工程所在地区的档案馆、发包方及集团公司档案室。7集团公司工程部负责对项目部施工过程资料管理的监督、检查、指导。8集团公司综合办公室负责工程竣工资料归档管理。9工程档案专项验收前，项目部应通知集团公司档案室与工程部派人参加。10项目部收到档案验收整改通知书后，应及时报集团公司档案室与工程部备案。11工程竣工验收前项目部应同意当地城建档案馆管理人员的预验收，整改验收中提出的问题；工程竣工验收后，集团公司档案室应督促与协助项目部按合同规定要求向有关单位移交竣工资料，档案移交工作应在工程竣工验收后3个月内全部办理完成。5. 5.21工程项目竣工验收由建筑公司负责策划，项目部组织落实，集团工程管理部、技术中心予以支持，要紧管理包含：1根据建筑工程施工质量验收统一标准规定，项目部工程竣工验收应具备五项条件：1）完成工程设计文件与合同约定的各项内容；2）有完整的技术档案与施工管理资料；3）有工程使用的要紧建筑材料、建筑构配件与设备的进场试验报告；4）有勘察、设计、施工、监理等单位签署的质量合格文件；5）有施工单位签署的工程保修书。2项目部应组织并督促各专业分包队伍完成各项专项验收，专项验收包含节能、消防、电梯、防水、档案等验收。3单位工程完工后，应由建筑公司总工程师组织项目部有关人员进行内部验收，并形成记录报集团公司工程管理部备案；由项目部向监理单位提交工程竣工报告。4监理单位收到工程竣工报告，组织有关单位进行工程初验，项目部组织有关人员（含分包单位）参加初验，并通知集团公司、建筑公司派人参加。5初验合格后，项目部及时向建设单位申请竣工验收。6建设单位组织设计、施工、监理等有关单位进行竣工验收，并至少提早三天通知工程所在地区的质监部门派人监督。7项目部应至少提早一天，将竣工验收时间通知集团公司总工程师、工程管理部与有关分包单位，集团公司总工程师带队参加竣工验收。8对在竣工验收中提出的质量问题，项目部应在要求的时间内整改完毕，并经有关单位复验合格，集团公司、建筑公司对整改过程进行监督指导。9工程竣工验收后，项目部应配合建设单位办理竣工验收备案，组织现场撤离，做到工完场清。4.6工程移交后服务4. 6.1工程移交。竣工工程由项目部组织移交，建筑公司对项目部移交管理进行监督、检查，要紧管理包含：1项目技术负责人编制移交计划，计划包含工程移交的内容、时间、有关资料、参加人员与程序。2项目技术负责人编制防护计划，计划包含工程移交期间的防护内容、技术措施与人员安排等。3项目部安排专人向建设单位办理移交手续与移交证明。4对交付后留存的零星收尾工程或者顾客要求增加的临时工程，由项目部继续组织完成。5工程移交后，建筑公司负责及时向建设单位索取竣工工程履约评价书，并及时将原件交集团公司档案室存档，复印件交集团公司经营部与工程部备案。4. 6.2回访维修。由建筑公司负责所属竣工工程回访维修，集团公司对建筑公司回访维修管理进行监督、检查、指导与评价，要紧管理包含：1建筑公司设维修小组，受建筑公司维修主管直接领导，负责保修期内工程的回访维修。2建筑公司维修主管负责顾客诉求信息的管理，并做好顾客投诉台帐，及时组织维修小组进行维修，维修人员要有良好的服务质量与维修水平,认真听取顾客意见，认真分析质量缺陷，多为顾客着想，满足顾客的合理要求，积极保护集团公司的社会信誉。维修完毕后，维修人员要及时填写保修记录表，请顾客签字确认，带回回执及时交给维修主管。3建筑公司维修主管负责登记本单位竣工工程保修登记台帐，并于每月25日前将上月的竣工工程保修情况月报表报集团公司工程部汇总。4在工程保修期结束前，建筑公司应组织两次回访，第一次为从确认工程竣工之日起到两年期满时，第二次为五年期(防水)满时，回访对象为物业管理单位，要填好回访记录表，并请物业单位签字盖章。5集团公司工