巨大中华之中兴通讯全面分散系统风险的中庸之道（DOC56页）.docx

巨大中华之中兴通讯全面分散系统风险的中庸之道（DOC56页）只是话说回来，尽管有着如此深的“兄弟情谊”，却丝毫没有淡化隐藏在背后的竞争关系：两家公司近乎相同的抱负、目标定位与运营能力，决定了它们的关系基调仍是“竞争第一”。双方早期的竞争要紧在产品层面。很长一段时间，中兴在交换机方面处于领跑位置，但1995年，华为凭借万门机的率先研制成功，一举赶超中兴。从1996年开始，两家公司先后实施多元化战略，交换与接入依然是竞争的焦点，数据、光通信成为新的竞争重点。只是由于战略思想的不一致，双方在产品线上的竞争也出现了差异化现象，手机、PHS成为中兴独有的产品。中兴是目前全球产品线最长的通信企业,而华为则强调重点投入，希望成为所进入领域数一数二的企业。从如今开始，两“兄弟”已由某一项产品或者某一个市场上的竞争上升到公司规模上的“攀比”。技术实力不相伯仲，销售规模上的差距也越来越小，这种情况下，有同样大“野心”的“兄弟”二人，自然会急剧膨胀起一种带有“火药味”的情绪。这种情绪在1998年达到了白热化程度。1998年7月1日，华为在河南省高级人民法院与长沙市中级人民法院率先起诉中兴，状告中兴将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，其中许多重要的事实、关键数据与技术指标失实，侵犯了自己的合法权益，要求分别赔偿缺失1200万元与600万元；时隔不久，1998年7月27日、8月19日中兴以同样的理由在河南与长沙两地提起民事诉讼，状告华为公司及其郑州办事处、长沙办事处为了削弱中兴公司的竞争能力，制作、散发“C&C08与ZXJlO技术对比”材料与“HONET与ZXAlO的要紧技术性能比较”的材料，有意以对比的形式，对双方不一致型号的交换机及接入网产品进行引入误解的对比，贬低了中兴的商业信誉与产品声誉，违反了中华人民共与国反不正当竞争法，从而要求分别赔偿1500万元、750万元。中兴诉华为一案在庭审时，中兴追加诉讼请求500万元，华为提起反诉，反诉标的额2200万元（在河南高院反诉标的为2000万元、在长沙中院反诉标的为200万元）。关于这4起官司，河南省高级人民法院与长沙市中级人民法院相继做出了判决:在河南的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济缺失53万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济缺失130万元；在长沙的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济缺失36万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济缺失50.5万元。这几场官司在当年曾经轰动一时，“中华之争”表现得淋漓尽致。有媒体评论：“中兴与华为之间的是非恩怨绝不是几起诉讼就能一了百了，诉讼只能加剧双方的对立。降价竞争是中兴与华为矛盾的关键所在，而诉讼大战只只是是双方在市场、宣传、人才等各条战线积怨已久的矛盾总爆发。诉讼的目的显然不是主动运用法律手段去诉求公平的竞争环境，而是企业进展扩张过程中的一个针对竞争对手的系统战略行为。”实际上，中兴与华为的价格战由来已久。这与通信行业的进展历史有关。面对“七国八制”的市场垄断局面，1992年后，中兴、华为等民族通信企业一开始便运用价格策略迅速占领农话市场，综合售价通常为600元/线左右。1995年，国产交换机向市话网突围的法宝仍然是价格战。应该说，中兴与华为等国产交换机厂商早期降价竞争策略极为成功，不但遏止了国外品牌在中国电信网的扩张势头，而且为国家基础通信设施建设节约了大量的资金。1997年之后，国内厂商占领了大部分市场份额，随之而来的则是国内厂商之间的价格战。1997年,国内交换机的价格已经降至400元/线下列。1998年初，交换机综合报价突破200元/线的历史最低价位。光纤接入网是华为与中兴继交换机后的第二个支撑型产品。1997年，该产品的市场价基本在IoOo元/线左右浮动。1998年初，在电信总局推荐的8种有源光纤接入网排序中，中兴ZXAlO接入网列第一，华为Honet接入网列第二。随后，中兴掀起了强大的市场营销攻势，以巩固自己的市场地位。作为反击，1998年3月，华为向各省邮电管理局与要紧城市电信局提交了每线不高于600元的商务承诺书，率先拉开了接入网降价大战的序幕。在郑州，华为与中兴竞争最为猛烈。随着“兄弟情分”的淡化与对手气氛的加剧，双方在产品、技术、营销、管理等各个方面的比拼逐步进入僵持阶段，公司整体上开始较量“内力”，销售端则直接开打赤裸裸的价格战。据媒体报道，在一次招标中，两家公司之间发生严重的相互拆台现象，最后不得不以价格“谁比谁低”来分胜负，双方一损俱损。有人认为，技术含量低是双方开打价格战的根本原因，恶性的价格战不利于民族通信业的进展；也有企业界人士认为，价格战尽管侵蚀了两“兄弟”的扩张实力，但也迫使二者努力提高管理水平，以便将利润率维持在一定的水平。中兴、华为要紧项目参照表资料来源：中兴为公司年报与媒体报道华为为公司网站与媒体报道项目中兴通讯华为技术成立时间、地点1985年2月，深圳1987年9月，深圳最初业务来料加工交换机代理创始人、侯为贵，工程师任正非，军人员工人数(2004)约21000人约22000人人员结构研发34%,营销及服务29%,管理及其它11%,生产26%研发46%,营销及服务33%,管理及其它9%,生产12%年销售合同额首次超过100亿元2000年1999年2004年销售合同额340亿元人民币462亿元人民币3GCDMA在国内占有较大市场份额，WCDMA开通1个实验局，签订1个商用局合同，TD-SCDMA在2005年中商用化要紧精力在WCDMA领域，己有5个商用局，且已进入西欧国际化模式要紧市场在第三世界国家，希望通过欧美市场进入发达国家市场。要紧依靠自己实力，同时采取多种合作方式扩张要紧市场在第三世界国家,希望通过在欧美市场进入发达国家市场，越来越多采取合作方式扩张研发占销售额比例10%10%研发导向市场与研发结合技术先进性企业文化穿着随意，工作环境相对自由，权变性强穿着统一，对个人的行为严加操纵，进攻性强授权对事业部总经理授权较大对各个副总基本没有很大的授权管理规范化强调权变强调规范执行力相对较弱相对较强资本市场规范透明，在A股与H股上市，且市场反应良好股权复杂，上市前途未卜新业务战略低成本尝试压强原理市场销售单兵作战情况较多习惯于团队作战与人海战术费用支出增收减支不敢花钱的干部不是好干部成长模式要紧依靠自身积存成长越来越多通过与人结盟的方式来实现成长绩效评估侧重中短期侧重长期潜在危机执行力股权与接班人中兴通讯一分散企业风险的中庸之道目录米周尹生著前言我们为什么需要熟悉中兴第卷“中”“华”全比较两家公司都被对方设定为努力追赶的标杆，这成为他们前进中的动力之一。第1章“巨大中华”之“中”第2章“中”“华”恩怨第二卷思科新对手中兴的战略思想与思科极为相似，即决不搞技术崇拜。第1章“冬天”里的春天第2章突破不确定性第3章决胜CDMA第4章天上掉下个“小灵通”第5章差一点卖掉手机产品线第6章深藏不露暗战3G第三卷海外“井喷”毛泽东划分“三个世界”的战略思想名闻天下，中国企业“走出去”,每一步怎么走，不一致的思路产生不一致的选择。第1章在海外复制“农村包围城市”第2章亚非主战场第3章开发第二战区第4章GSM命运逆转第5章从哪里进入85%第6章动荡中生存第7章中兴的国际化能走多远第四卷穿越风险紧贴市场就是一个不断释放风险的过程。第1章20年的六次转型第2章“森林原理”第3章“低成本尝试”原则第4章深入到运营商竞争的每一个步骤第5章技术是一种市场能力第6章知识产权战略化第7章如何把握风险的过程第五卷东方式管理任何情况都可能会有两种不一致的结果，在情况将要发生而尚未发生的时候及时导正，使情况往好的方向进展，这是管理中最重要的时刻。第1章稳健为王第2章组织结构调整第3章“矩阵”之美第4章效率构造工程第5章铁的手腕在哪里第6章干部制度与官僚主义第7章人本管理第六卷温情文化企业文化是“气候”，领导者是形成“气候”的区域，员工则是“区域”上的生物，“生态系统”在互动之中保持平衡。第1章文化是如何“炼”成的第2章“四项基本原则”与5条“高压线”第3章“子文化”第4章文化与制度的战争第七卷中庸之道孔子曰：“过犹不及”，“叩其两端，允执其中"，为历代帝王治国之道。第1章“老大哥”侯为贵第2章侯为贵、任正非比较第3章中庸第4章侯氏经营哲学第八卷“国有民营”秘闻正是董事长们的无为而治使中兴变得有为。第1章在斗争中成长第2章走出混沌第3章“国有民营”成功的关键因素第九卷接班人始末真正的领袖将在实践中自动产生。第1章时机选择第2章赛马第3章尘埃落定第十卷未来走向在新的转型中拥抱不确定性。第1章能否“软”“硬”兼施第2章“前”“后”通吃第3章中兴成长模式探讨中兴简史后记活下来的只能是英雄后记：活下来的只能是英雄写成这本书太难了。战胜这个难，我用了近5年时间。这5年，我利用各类机会，采访了800多名知情人士，根据采访录音做的记录就有70多万字，足迹遍布国内大部分省会城市，也远涉重洋，去熟悉海外中兴一一所有这些浓缩成这样一本书。我认为我的创作活动是严肃的，假如说有不严肃的地方,那就是我一直未告诉我的采访对象,我在写一本关于他们的书。这是一部中国通信设备制造业巨头与跨国巨头征战史的缩影，是一本关注中国顶尖企业命运的书。书中大量来自第一手的采访资料，披露了中国顶尖企业竞争的内幕。而这些所谓内幕事实上只是还原一些事实，抹去那些流传于坊间的传奇色彩。许多人为中兴骄傲，由于这样的优秀企业让世界从此改变了中国产品的低价印象，让国外同类企业不再在中国市场获取垄断收益，让国外投资资本用真金白银去通过流通市场成为股东，更让一批批有志青年有了实现自我价值的舞台。我也在书中尝试总结中国优秀企业的战略实践与管理务实，与中国优秀的企业文化。中国企业不需要盲目崇拜国外巨头，我们身边的标杆更亲切，更可学。我不讳言我的立场与态度，记录视野所及，遗憾视野所不及，期待所有关注中国企业的人都来关注这本书。20年来，中国通信设备制造企业从几百家变成几家，活下来的只能是英雄。我所记录所讲述的，无非是英雄因此英雄的-段故事。中兴就像一片谷地，经历了20年的河流冲刷，己经变成了百倍于最初规模的河流与湖泊。我明白，有“中兴”这块金字招牌开道，这本书本身就已经有一个庞大的读者群。我希望把一本商业书做成一件严肃的情况，无非是不想辜负这么多年来给予我许多无私帮助的人。我要真诚感谢我的领导与同事，是他们的懂得与帮助，使我有足够的时间与精力投入采访与创作。我要真诚感谢5年来先后同意访谈的800多位人士,没有他们无私的帮助，这本书不可能完成。我还要感谢我的合作者尹生先生，在2004年的最后几个月我们聚到一起，蜗居在深圳夜以继日码字，我们的身体都经受了前所未有的考验。当春天再次来临的时候，我们的身体也会好起来。这本书的出版几经波折，一度养在深闺无人识。但我坚信这会是一本赢得读者认同的好书。在北京严寒的冬天，我像卖火柴的小女孩一样，一个人奔走于北京的东西南北，前后接触了10多家出版社。一个偶然的机会，我与臧云鹏先生一见如故，当即敲定委托出版计划。正是臧云鹏先生与本书责任编辑位灵芝小姐在短时间内付出的巨大努力，使得这本书能够这么快出版。从他们身上，我深刻感受到图书出版业职业经理人值得敬佩的敬业精神。中兴一直以来是强调规范运作的上市公司。需要在此郑重声明的是，这不是一本关于中兴历史的书，只是对中兴历史进程提供一个个人视角。本书涉及到对一些具体人与事件的评述，仅代表我本人的观点。尽管我始终努力尊重事实（这也是我认为本书最值得读者关注之处），但各类因素的影响，事实难免会有出入，我更希望读者把本书当作一部纪实文学作品来阅读。“文责自负”是一个书作者应具备的最基本的责任意识，假如由于我的不恰当的评述，伤害到有关当事人，我真诚希望得到你们的谅解。最后，我要感谢我的亲人，亲情的力量给了我一直坚持奋斗的理由。参加工作17年来，我始终坚信，只要倍加勤奋，总会有属于自己的成长机会。尽管历经坎坷，但我努力以诚实的劳动来表达我对生活真诚的热爱。我相信，这本书也是我的亲人希望得到的最好回报。米周2005年1月18日于北京假如您不是在网站下载此资料的，不要随意相信.请访问cnshu,加入CnShU.cn必要时可将此文件解密成可编辑的doc或者PPt格式说中兴的小灵通是“从天上下掉来的”，尽管是一个比喻，但也不是没有道理。当年京瓷公司找到华为合作，华为也进行了一段时间的研发，但最终在高层的坚持下被撒销立项，原因有两条：一、这不是一项先进的技术；二、可能会有一些市场，但非常有限。在相当一部分人眼里，小灵通在技术上乏善可陈，甚至能够说是一次落后于时代与未来应用的技术一一尽管它具有覆盖范围广、成本低廉的好处，但中国已经进展了GSM与CDMA两种移动电话标准，3G的建设也正在如火如荼的前期准备中一一因此，华为把它看作是“重复建设”并不出人意料。但就是这样一种技术与产品，在几乎所有人都不看好、电信主管部门走走停停的限制环境中，居然像洪水通常在全中国的城市与农村蔓延开来。1999年全国小灵通用户才几十万，但到2004年8、9月份，这一数字已高达5700万！而几乎与它同时大规模应用、技术含量远远高于它的联通CDMA,到2004年4月份全国用户才2230万！让人不明白不解的是，中兴的决策者不但对这样一个落后技术表现出了浓厚兴趣，而且在反复变化的政策环境中，始终坚决地扮演了支持者的角色。技术派的强烈反对要熟悉中兴的决策背景，就不能不先对1999年以来的中国电信业改革有一个大致的熟悉。这期间，中国电信业经历了两次大的重组。第一次重组发生在1999年至2000年。中国电信、中国移动、中国联通、网通、吉通、铁通、中国卫星通信七雄初立，形成了电信市场分层竞争的基本格局。这次重组最大的变化是移动业务从中国电信剥离了出来。第二次重组始于2001年底，到2002年年中基本结束。2002年5月16日，中国电信最终确定南北分拆方案，新中国电信集团及中国网通集团正式挂牌成立。中国电信根据地域被划分成南、北两个部分。2003年6月，吉通并入网通集团，2004年1月29日，铁通公司由铁道部移交国资委，更名为“中国铁通”。这两个事件使固话市场的竞争气氛越来越浓厚，而移动运营商在这一时期的跳跃式进展，又夺走了固网运营商的大量优质客户。在中兴看来，这两次调整带来两个结果：一方面固网运营的利润越来越低，几大运营商更加强调对绩效的评估与赢得更多的用户，因此，对设备提供商将更加挑剔；另一方面，设备厂商务必考虑运营商今后的进展方向，相应地进展新的战略业务，比如移动业务，特别是3G,还有下一代网络等。另外，这些调整对设备提供商还有明显的短期影响，要紧是从调整开始到完成之前的采购冻结与采购完成后的采购解冻，假如不能准确把握这些动向，就随时可能失去机会。新的探索开始进行。1997年，当时一家总收入只有0.76亿美元的由华人创办的小公司一一UT斯达康在浙江余杭开出了第一个小灵通实验局。由于先天的技术风险，几乎没有人看好它的未来。如今中兴并没有立刻跟进。当时，中兴有个专做接入网的部门，在客户的要求下，开始做450兆的CDMA来作为无线接入的方案，惋惜当时的芯片技术还跟不上，后来等到技术跟上后，国家又下令将其“封杀”了。只是这却使中兴看到了客户对无线接入方面的需求。侯为贵等决策层立刻决定开始尝试。1999年7、8月间大规模启动小灵通项目。5条决策根据据悉，中兴的决策要紧基于5条：第一，中国电信在无线接入方面存在迫切需求。分拆后中国移动的业务进展非常快，中国电信一直想再建立一个移动网，一是能够直接从快速增长的移动领域分得杯羹；二是能够减少优质固定用户流向中国移动与中国联通，但国家没有批准，在这种情况下，它只好寻求另外一种方式，选择在杭州建立一个小灵通网络；第二，小灵通的资费与移动的资费相比有很大优势。中国移动与中国联通是双向收费，而小灵通相当于固话的收费，因此它的快速进展应该是必定的；第三，中国电信的用户有移动的需求，1999年的时候在中兴这样的通信企业，也还没有进展到每个员工都有手机，但是移动业务的进展是明显的，中国电信的用户也需要一种能够替代固定电话的移动产品；第四，3G的启动不可能很快，但这个市场务必提早培养，通过小灵通以一种变通的方式进入移动市场，能够为未来的3G业务培养出一批准客户；第五，UT斯达康已经在国内开出实验局，而且小灵通在日本已经得到大规模应用，这说明技术上是有保障的。从这5条中，我们能够观察到侯为贵的注意力所在。关于技术只有最后一条有所涉及，而且仅仅强调了“有保障”，前面4条都是谈需求，中国电信的竞争需求，用户的价格需求与使用需求，与中兴自身培养3G客户的需求。这与中兴技术人员的办法形成明显反差，但侯为贵毫不动摇。但是，这一举措立即遭到了内部研发人员的强烈反对，“最大的理由就是小灵通的技术含量太低了，是一种面临淘汰的技术。”回忆当时的情形，不止一个人这样说道。这样的论调与华为停止小灵通时的理由如出一辙，这说明技术人员对技术先进性的崇拜与追求，并不因企业的不一致而不一致。但是，不一致的企业，特别是企业的决策团队，面对技术先进性与市场需求的矛盾，会做出不一致的选择。把握政策风险正当人们对中兴、UT斯达康的选择进行质疑与争论的时候，远在美国的纳斯达克股市，却对这种技术落后的产品表示了出人意料的认可。2000年3月3日，UT斯达康在纳斯达克挂牌当天，以每股18美元开盘，68.13美元收盘，升幅高达278%,创下当日纳斯达克股市升幅第二的纪录。究其原因，小灵通通过信息产业部专家评审委员会认定的消息功不可没。但是，同年5月底，信息产业部关于“小灵通”项目缓建待审的一纸文件，将UT斯达康挤到了生死线上。UT斯达康的股票狂跌45.92%,总市值一天蒸发掉了200亿人民币。此后整整1个月，UT斯达康命悬一线。直到信息产业部604号文件出台，小灵通才获得了一个“无线市话”的名分,UT斯达康的股价又开始上扬，当日升幅达31.35%,1天内市值回升100亿人民币。2000年11月与2001年2月，信息产业部两次要求小灵通提高月租费与通话费，UT斯达康的股价深度跌破12.5美元。2001年5月开始，信息产业部要清除包含小灵通在内的部分频段的消息再一次让UT的股价坐上升降梯。直到2001年11月中旬，政府才明确表示，不可能在2002年内收回小灵通的频率，并把政策底线降至“小灵通不得在京津沪穗四地开展业务”。伴随着起起落落、走走停停的过程，中兴内部对小灵通项目的态度也在起伏变化。在心理低谷期，全公司只有总裁侯为贵与极少数几个人还在大张旗鼓支持这个项目。而华为在政府首次叫停的时候，就完全取消了小灵通项目，转而去做技术含量更高的CDMA450,由于这种技术能够更好地向3G过渡。有中兴人士深感庆幸地说，这种政策风险，起到了天然的屏障作用，过滤掉了绝大部分觊觎这个市场的竞争对手，这也能够解释当小灵通市场突然启动时，为什么是UT斯达康与中兴通讯的天下。小灵通确实没有技术吗？在侯为贵的坚持下，2001年中兴在北海与西宁开出了自己的局，正式启动市场。2002年，中国与全球电信行业最严寒的时候，小灵通给它的捧场者发了一件厚厚的“棉衣”。2003年开始，中兴在小灵通的地位进一步加强，年初还只占到30%的份额，年底急升至40%。有人算了一笔帐，结果认为，不管是对中国电信与中国网通这样的运营商，还是对中兴这样的设备商，小灵通都堪称历史上投资周期最短、见效最快、回报最高的项目之一。有些人认为小灵通技术落后，事实上未必正确。技术是在不断前伸的,PHS（小灵通）在日本一开始用的是20毫瓦基站，从室内应用勉强移至室外，确实不行，后来改成500毫瓦，整个网络就稳固了，因此说改成智能型的500毫瓦是一个重大的进步，现在很多产品还做不到这种智能天线技术。说它技术落后是由于不熟悉全面情况。现在日本有3个公司做PHS,最近其中1家将其300万PHS用户，以21亿美元卖给了美国一家公司，日本PHS网络要紧用于数据业务，目前尚很有价值。中兴在小灵通市场上是如此的成功，以致于担忧或者质疑也由此而生。一个普遍的担忧是：一旦中国电信与网通放缓小灵通网络的建设，中兴从哪里去找至少数量相同的业务来弥补呢？这种担忧事实上不管从小灵通网络自身的容量还是从替代技术如3G的进展来看，都是不无根据的，事实上，近1年多来中国电信与网通为了备战3G而减少小灵通投资的消息频频传出。对此，中兴采取的策略是：务必对3G与其他中长期业务保持投资，以确保由于3G而减少的对小灵通的投入，在未来能够得到相应的弥补，与此同时加快培养手机与海外市场。据说，UT斯达康眼下也面临着同样的问题，而且远比中兴严峻，由于它太集中于小灵通。第5章差一点卖掉手机产品线谁来接替“小灵通”？凭借着CDMA与小灵通这两件“棉袄”，中兴还没有感受到电信业的严寒，时间就已经来到了春暖花开的2004年。2003年下半年开始，全球通信业复苏的迹象越来越明显。但是具体到中兴，在全行业的“春天”马上到来之际，自身的业务结构却存在隐忧。形势非常明确，占有较大比例的交换与接入业务与小灵通业务，在国内的增长空间已经有限；CDMA业务尽管正处于成长期，但中国联通在网络上的投资速度也在趋缓；3G业务前景看好，却存在极大的不确定性。这是企业经常会面对的阶段性难题。主营业务增长乏力，新业务青黄不接，假如不能有新的支柱业务产生，势必会打乱规模增长的节奏，削弱稳健经营的能力，甚至在竞争中迅速与对手拉开距离。要避免这种风险的产生与扩大，就要求企业经营者在具有原有优势业务的基础上，平稳地培养并适时地推出符合行业趋势的新业务主体的能力。中兴在交换机基础上进入了接入网领域，又通过CDMA与小灵通从固话网顺利转入移动通信。那么，这一次，中兴将如何推陈出新呢？2003年，一个具有挑战性的目标应运而生一一大举挥师手机业务。1000万部手机的来历2003年底，中兴手机单月出货量实现了历史性突破，首次超过100万部，全年实现销售460万部。2004年底，中兴手机全年销售量已突破IoOo万部，同比增长100%,能够达到这个水平的，国产厂商中除了中兴，可能只有TCL与波导两家。只是，3年前，中兴怎么也想不到手机会成为它的一彪新军。那时的中兴根本不明白该如何经营手机，差一点将手机业务悉数卖掉！中兴走上手机研发与制造的道路，据当事人回忆，一方面是出于要紧决策者看好移动通信，另一方面则出于一种技术上的自信与表现欲，“既然我在复杂的系统上都做得很好，小小的手机岂在话下，不就是移动系统中的一个小小部分吗？”但是认真分析中兴手机的来历，估计还有更深层次的原因°与中兴以往所有的产品相比，手机是一个非常特殊的产品，交换机、接入网、CDMA.PHS,数据、光通信、GSM等，都是系统设备，面向的客户都是电信运营商，而手机是惟一的大众终端产品，由于客户不一致，必定导致销售模式的不一致。电信设备商历来采取直销方式，而手机需要通过分销渠道才能实现规模收益。中兴原有的直销队伍是否能分出一部分去做分销?假如两个渠道同时做，渠道之间的矛盾又如何克服?这些简单的问题中兴不可能想不到。真正的原因可能还是来自联通、中国的电信的需求。你的系统已经采取了CDMA与PHS的技术标准，就不能没有与之兼容的终端产品，否则你尽管有了系统，却不可能自然拥有使用系统的用户。那么谁来研制与生产终端的CDMA手机与小灵通呢?很显然已经占据系统市场并掌握自主技术的中兴最合适。因此，与其说中兴主动把手伸到了专业产品之外的大众产品，倒不如说是联通与中国电信的需求成就了中兴的手机事业。手机的研发任务，最后落到了1998年3月成立的上海第二研究所身上。从一开始，中兴就给手机确定了自主研发的道路。这样能够充分利用中兴的技术强项。只是，要紧决策人可能没有意识到的是，手机在大规模生产与营销模式上的特殊性，将会导致人才标准、组织结构、评价激励与管理上的相应变化。中兴手机部门人员基本上都是从系统部门直接调过去的，采取的管理办法也是从系统部门照搬过去的，因此，当第一批手机研制出来后就遇到了烦恼。与联想谈崩最初还算顺利：1999年5月，在手机项目正式启动1年多后，中兴便研发出了国内第一款自主研发的全中文双频手机一一ZTE189；这时，市场上的机型大部分还都是英文的，一些厂家尽管也有了中文机，但都是OEM（OriginalEquipmentManufacture,原始设备制造商的缩写，它是指一个种“代工生产”方式，其含义是生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术，负责设计与开发、操纵销售渠道，具体的加工任务交给别的企业去做的。亦称之定牌生产或者授权贴牌生产）中兴手机从技术与产品层面看，做得的确还不赖，但是接下来从样机到转产，再到最后批量生产却花了将近1年的时间。这在做系统设备时是很正常的，但对手机这样一个时尚消费品而言，却是致命的。不仅如此，最让中兴发愁的是，产品生产出来后却不明白如何去销售。中兴原先的产品都是直接卖给电信局，而手机厂商都是通过代理商与经销商进行大规模分销。中兴丝毫没有分销经验。“在吃亏以后我们才发现，做手机与做系统是两码事！”一位手机部的老员工回忆说。但是，学费是昂贵的。当时这款产品刚做出来时成本价大致在2000多元，但是当1年多以后产品上市时，同样产品的市价已经一路下跌，20万部手机库存的缺失就是一笔不小的数目。结果，不忍心卖掉这些成品，它们只好躺在库房里，等待更多的贬值。如今，全球电信业的冬天已经出现征兆，而在中兴投入了大量精力的GSM、CDMA等领域，市场的突破仍然没有来到，这意味着务必继续投入，资金吃紧是必定的。高昂的“学费”也使中兴人明白了一件事：手机不仅仅需要技术，它要求很高的综合运营能力，而这方面并不是中兴的长项。综合各方面因素，中兴决定放弃。中兴手机尽管在市场表现上乏善可陈，但技术研发已初见成效：除了推出中文双频手机外，2000年3月，ZTE189手机一次性通过FTA测试，成为首家拥有自主知识产权的国产全中文双频手机。这些成绩吸引了有意进入手机行业的联想集团的注意，它主动找到了中兴，要求收购其手机部门。中兴也急于出手，双方很快成立了一个专门的小组来处理有关的并购事宜。但是，当谈判涉及到最关键的因素一一价格时，双方僵持了下来。按照联想开出的条件，其支付的价格刚好够弥补中兴前期的投入与库存缺失，同时，中兴还要搭上手机研发的团队。这就意味着中兴在手机上白干了一场。谈判最后崩了。联想在2002年6月掉头收购了厦华手机。激情燃烧的岁月在没有找到合适的买家之前，还得硬着头皮做下去。不久之后，转机开始浮现。首先是国产GSM手机有了抬头的迹象，整体市场的增长也明显加快；同时,联通CDMA项目已经启动，首批确定19家CDMA手机生产厂商，中兴是其中之一。这是个好消息。在2000年10月16B,中兴就已经推出了世界首部CDMA机卡分离技术的手机，并在2001年3月12日获得了国产CDMA手机的首张入网证；此外，小灵通手机也突然形成了一个巨大的市场。据2001年中兴中报显示，中兴决定在下半年开始大规模生产CDMA手机，估计月产量将达到10万部。中兴对手机市场的兴趣再次燃烧起来。2002年，手机市场突然出现井喷现象，到年底时国产手机迅速占领了30%的市场份额。一直处于逆境的中兴手机随波逐浪，出现了疯狂的热销场面，前一年的存货都清空了。手机从濒临卖掉一跃成为中兴的三大战略业务之一。2002年2月初，中兴手机结束了“寄人篱下”的日子，以往分散在各个系统事业部的CDMA、PCS、GSM手机部门被集中起来，成立了一个独立的手机事业部。往常，营销、研发、物流都由一个部门管，随着手机事业部的成立，研发部门、生产部门与市场部门相继独立，手机的研发、运营与市场体系逐步成形。为了增强实力，手机部开始招兵买马，人员规模迅速从100多人进展到2002年底的700多人。在手机事业部成立半年以后，中兴内部原先对手机业务一直持怀疑态度的人，基本同意了手机事业部，但是运作流程还缺乏精细化管理，关键是没有领军人物。第一副总裁担任手机事业部总经理2002年下半年，第一副总裁殷一民主动请缨到上海担任手机事业部总经理。针对往常存在的问题与市场的特点，殷一民立刻做了两件事：一是建立一套比较高效的运作体系，特别是物流采购体系、质量管理体系；二是引进国外的设备，建立了自己的生产线。此前，中兴的生产供应体系要紧靠外包生产。但是，这种模式一则很难操纵进度，缺乏稳固性，在市场上升较快时特别如此；再则质量不容易操纵；三是规模扩大，成本却降不下来。殷一民花了几千万元引进了两条生产线，并在深圳高新区建立了生产大楼。往常中兴每月自己的生产能力不到10万部，搬进新的生产中心后每月产能超过了100万部，年产能超过1300万部。在生产方面的另一个决策是贴片机的引进。中兴有个产品R35,其主板是由日本提供，国内有3家在用，包含中兴、华为与康佳，一开始3家都委托旭电加工，后来3家都提出来自己加工，但运作到现在，华为、康佳没有成功，都重新改由旭电加工。尽管连日本人也承认中兴的加工能力已经超过旭电，但是中兴却很清晰，合格率还不行，日本能够做到99.99%,而中兴只能做到99.9%。为了进一步提高合格率，中兴直接从日本买回了价值2000万元的贴片设备。质量是殷一民面对的第二个问题。由于缺少大规模生产的经验，2002年的进展又过于迅速，中兴手机的质量问题一度非常严重。据说，GSM手机的返修率有的时候甚至高达10%,PCS（小灵通）也差不多，只有CDMA稍好一些。除了引进贴片机等设备，还在流程上增加了质检中心这一关，往常这部分工作是由测试部做，要紧是从技术的角度，而质检中心则是通过模仿用户使用来找问题。截至2004年8月底返修率已经下降至1%。“初步解决这两个瓶颈问题后，我们就能够放手去进展了，否则，规模越大,出问题的可能性就越大，出问题以后的危害性也越大。”一位手机事业部的高层说道。捆绑销售显神威从2002年开始中兴便建立了针对GSM与CDMA的渠道，从2003年8月起，为了满足小灵通在广大边远农村小镇的需要，又开始建立针对小灵通的独立服务网络。截至2003年12月已在全国建立了26个手机渠道销售处与800多个维修点的建设。但是，这显然不是中兴的强项。CDMA与小灵通系统的采购一定程度上改变了中兴手机的销售模式。联通在进展客户时大量使用了预存话费送手机的模式，因此，需要消耗大量的手机。另外，PHS由于机卡不能分离，用户启动小灵通务必通过运营商“烧号”这一步骤,即用专门的设备在手机上写入用户数据后才能正常使用。因此，从一开始小灵通只能通过中国电信与中国网通的营业厅销售。根据这种特点，中兴将通过运营商进行销售作为CDMA与PHS手机的要紧销售模式。这种与运营商捆绑销售的模式，在CDMA是由运营商的促销策略所决定的，在PHS则是由技术的特点所决定的。只是这却使中兴获得了意想不到的好处，最突出的就是价格优势。以小灵通为例，假如通过渠道代理销售，每台机子就要增加50100元的营销成本，而这些成本最后都会转嫁到用户头上。由于小灵通的用户对价格敏感度高，因此，捆绑销售极受欢迎。据统计，通过运营商指定的电信营业厅销售出去的小灵通手机，目前已经占整个渠道份额的83.2%,而传统的GSM手机通过营业厅销售的只占不足20%的比例。回报滚滚而来。中兴小灵通手机2004年销售640万台，市场占有率始终稳居第一阵营；CDMA手机的中国市场占有率从2002年的第7名上升到2003年的第4名，CDMA手机市场占有率IL5%稳居国产第1名。激战安徽2002年11月。安徽移动的一次招标中，中兴捆绑销售模式力挫群雄。当时，正值手机销售旺季到来之际，各个厂商为了扩大销量都采取了令人眼花缭乱的促销手段，比如波导的“百团大战”、TCL的“华山论剑”。但中兴针对手机的经营策略是量入而出，由于在安徽市场上中兴GSM手机产品，月销售不足2000部,因此不可能像其他厂家那样进行市场运作。要在短期内迅速提高销量，最有可能的办法就是通过安徽移动开展捆绑销售。由于中国移动要求所有的市场活动务必使用招标方式，因此，国内的波导、国外的西门子、摩托罗拉等都加入了竞争。中兴认真分析了当时的竞争形势：对国产手机厂商来讲，技术短板限制了其在技术升级与满足客户特殊需求的能力；而国外厂商尽管技术上有优势，但其在国内的生产制造与销售部门对技术的把握也不到位，而且在终端促销方面没有人员投入。因此，中兴决定在个性化技术与加强终端促销两方面开展差异化营销。首先，将捆绑机设置成安徽移动本地网标号，这关于缺乏技术实力、只能采取贴牌生产的国产厂商来说是难以实现的，而且与局方的关系也远不及中兴，因此在技术与商务上，国产波导手机首先就被排除在外。西门子与摩托罗拉尽管在技术上能够实现，但软件下载要通过海外研发中心重新修改，最后尽管入围，但产品上市时间比中兴落后了10天。第一轮下来，入围的厂商只剩中兴、西门子与摩托罗拉。接下来是与国外厂商在终端促销上的差异化竞争。由于国外厂商都是高端放货，对终端的促销支持上很难给运营商提供良好的策划案，而中兴在每个地级市有区域经理。可安徽区销售人员根据当地的人文环境，制定了“移动爱心送用户”的整体市场策划案，并与局方一道执行策划案，进行实地监控，有问题及时调整，而西门子、摩托罗拉由于缺乏当地人员配合，无法有针对性地制定不一致地市销售方案。最后的结果是，由于中兴的终端促销做得比国外厂商到位，终端的出货量一路领先，单款机型月销售量在20000部，西门子只有3000部，摩托罗拉也只有5000部。由此，安徽移动开始大力支持中兴的捆绑销售。两大遗憾带来的反思按照侯为贵的中庸理论，凡事有利就有弊，只要利大于弊，就能够去做。用这个理论去看中兴的手机，能够发现中兴人的两大遗憾：一、尽管手机的销量冲进了国内前三，但是品牌知名度却不如波导与TCL；二、手机出货量基本集中在要紧依靠捆绑销售的小灵通与CDMA。而在覆盖面极广的GSM领域，中兴手机2004年出货量也只有.220万台。原因是捆绑销售模式只适合于与运营商的配合，而中兴在GSM系统的国内市场占有率长期只有12%o这两个遗憾，根源都来自于中兴的销售模式本身。捆绑销售对运营商的依附性极强，在获得价格优势与技术升级、一体化解决方案等技术优势的同时，也丧失了自主品牌的形成能力。中兴手机的品牌在某种意义上来说，更像是运营商的“子品牌”。2003年，中兴启动了品牌提升战略，11月19日请来“功夫皇帝”李连杰出任手机形象代言人。2004年，中兴手机在广告上重笔投入。尽管动静不小，但仍然能够看出，中兴由于缺乏大规模分销经验，其在品牌塑造方面还难有大的作为。大众类消费品的社会性品牌有两个关键点：一、通过公关与广告展开的营销攻势与产品战略的制定与战术的实施紧密结合。因此它一方面具有针对市场分层的概念营销，另一方面又具有制造新功能引领消费的个性化营销；二、某种程度上，品牌的定位就是企业的定位。因此，品牌的实现就是企业形象的外化。在第一关键点上，只要中兴假以时日，在分销领域久经历练，经验会逐步积存起来，但是这关系到一个销售中最为敏感的问题：同时在直销与分销两条战线上作战，两个渠道的利益如何平衡?更为深层次的问题是，中兴将更多依靠技术优势驱动下游市场，还是以市场运营能力为自己的核心竞争力？中兴可能会更倾向于前者，假设如此，中兴手机的未来定位