市场竞争分析.docx

市场竞争分析MarketingCompetitiveStrategies全国迷犍IIBA融经麒i三学习方式：远程函授认证班与面授班认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、高级企业培训师、酒店职业经理等学习认证系列。颁发双证：通用中英文钢印高级经理资格证书（国际电子注册，可学分转移直接对接国际学位）+MBA高等教育研修证书（随证书附带全套学员学习档案与国际中英文成绩单）。收费标准：仅U攵取1280元学校网站：报名电话：0451-88723232咨询邮箱：xchy007联系人:王海涛老师地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育邮政编码:150020全国招生函授教育颁发双证权威有效近千本MBA职业经理实战教程免费下载请速更陆http:WWWmhjymet学习目的与要求1、认识企业的要紧市场竞争者；2、熟悉市场竞争的不一致性质与类型；3、掌握市场竞争的三大基本策略；4、熟悉不一致市场地位的企业应采取的市场竞争策略;5、熟悉基准营销的内涵。企业的生命在于竞争，竞争是社会主义市场经济进展的重要机制。处于竞争日趋猛烈的当今社会，每一家企业都不可避免受到竞争者的攻击，同时也可能自身就是竞争行列的新加入者，或者者是试图改变市场地位而展开竞争攻势的老企业。在优胜劣汰的竞争法则面前，市场中的每个企业都是平等的，如何参与竞争并使自己在市场竞争中拥有优势，是企业能否获得营销成功的核心所在。第一节市场竞争者市场不一致竞争力量的势态，对企业产生的竞争压力是不一致的。企业要拓展业务，在不一致的竞争对手面前，要选择不一致的竞争策略才能保证挑战成功。同样，即使是实力强劲的老牌企业，面对不一致竞争对手的攻击，也务必采取不一致的防范措施以储存自己的阵地。因此，对市场竞争者的充分研究，是企业全方位参于市场竞争的基础。对市场竞争者分析要紧包含五大部分内容。（见图8-1）目的在于全面熟悉市场竞争者的竞争动力是什么？其在做些什么？其能做些什么？与其如何对市场做出反应？通过对市场竞争者，包含所有重要的现有竞争对手，与可能会出现的潜在竞争对手的营销目标、营销假设、现行营销战略、与市场竞争者面对竞争挑战的相对反应等方面的熟悉，能够帮助企业对市场竞争者做出比较全面的分析。市场竞争者的营销目标企业在营销活动中所承担的营销任务不一致，因此各有自己的营销目标。然而不管企业的营销目标如何，终会形成一定的目标体系，同时在实际为之奋斗的营销操作程序中显示出来。对市场竞争者营销目标的分析，有助于熟悉其对企业目前市场地位与财务状况的满意程度，从而能够推断这个竞争对手是否会改变其营销战略，熟悉其对外部营销环境变化所能做出的反应能力。比如，一个注重销售稳步增长的企业与一个对保持投资回报率感兴趣的企业，二者对某种市场下降趋势或者关于某个企业市场占有率增加的反应可能会是完全不一致的。同样，假如企业面对的竞争对手是为了达到其关键营销目标而采取的战略行为时，务必认真对待，由于对手必定会是全力以赴的。图8-1竞争者分析市场竞争者营销目标通常包含下列一些内容：1、竞争对手的经营理念包含竞争者是否想成为市场领导者、行业的发言人、行业标新立异者、技术领导者？竞争者是否重视产品开发与产品质量？竞争者是否对营销地区有特殊偏好？经营理念是否成为全体员工的行为指南？是否存在已成为企业惯例化行为的特定营销战略或者职能方针等等。2、竞争对手的组织结构包含竞争者企业的职能结构？这种结构对资源分配、定价与产品换代等关键性决策的责任与权力分配如何？竞争者最高领导层的背景与经历如何？竞争者对企业管理人员的培养要求与激励措施如何等等。3、竞争对手的财务目标包含竞争者在长期与短期营销业绩之间的权衡？竞争者在利润与收入增长之间的权衡？竞争者在获利能力、市场占有率、销售增长率、风险期望水平等因素之间的权衡等等。4、竞争对手的操纵系统包含竞争者的会计制度如何评估库存、分配成本、计算通货膨胀？竞争者企业各级人员的报酬？竞争者股份分布情况？竞争者营销业绩评估措施等等。市场竞争者的营销假设每个企业都会对自己所处的营销环境进行一系列的假设，其中既有对自身情况的假设，也包含对整个行业及行业中某些企业的情况假设。不管企业的这种假设正确与否，都将成为指导企业的行为方式与其对营销环境变化的反应方式。比如一个市场竞争者把自己看成是社会上的知名企业，自信产品拥有最大的顾客忠诚度，而事实并非如此。那么这种情况对竞争对手而言，使用刺激性降价是可能获得市场份额的好方法。前者很可能对这种竞争挑战不以为然，它会认为这种降价行为不可能影响它的市场占有率而拒绝作相应的降价反击，而到它认识到自己的假设是错误的时候，昔日良好的市场地位已经岌岌可危了。因此，识别市场竞争者的假设，能够帮助企业恰当地估计竞争对手的行为。市场竞争者营销假设通常包含下列一些内容1、竞争对手对优劣势的看法包含竞争者表现在对成本、产品质量、技术领先与营销实务中其他关键方面本企业相对地位的看法？这些看法正确与否等等。2、竞争对手对市场竞争的看法包含竞争者对其竞争对手营销目标与营销能力的看法？是否会高估或者低估其中的任何一位竞争对手的实力等等。3、竞争对手对市场需求及行业进展趋势的看法包含竞争者对产品设计、质量、制造地点、销售方法、分销渠道等方面是否有某些历史原因与感情色彩而迅速扩展营销策略？这种思维方法左右其认识事物的程度？竞争者是否会毫无根据地对市场需求缺乏信心而不愿投入更多营销能力，或者者由于相反原因而迅速扩展营销能力？竞争者是否容易错误估计某种特定趋势的重要性，如信奉行业的“传统思路”等等。市场竞争者的现行战略任何一个企业都有自己的竞争战略，从根本上讲一项具体竞争战略的制定，即为企业规定了一种广泛应用的程式，以指导企业在营销实务中该如何投入竞争、应该实现什么样的竞争目标，与在贯彻执行这些目标时需要采取的措施等。企业的竞争战略能够是明显地在其整个营销计划过程中提出，也可能通过企业各个职能部门的活动而含蓄地表示。通常而言，分析市场竞争者现行战略最有效的方法是，把该竞争对手的战略看成是其各个职能部门中要紧的、关键的营销策略，并分析其如何达到各职能部门间的相互联系、相互协调途径。市场竞争者现行战略通常包含下列内容1、竞争对手企业内部实现营销目标的一致性包含竞争者的营销目标是企业全体成员的共识还是仅领导层的意愿？竞争者企业各职能部门对营销目标实现的协调措施如何等等。2、竞争对手营销目标与方针与营销环境的习惯性包含竞争者是否存在影响企业对环境看法严谨的组织准则或者法规？竞争者企业创始者当初信奉的策略如今是否仍起作用？竞争者是否存在影响企业对事物认识的文化性、地区性或者民族上的差异等等。3、竞争对手的特定产品、具体营销策略的业绩包含竞争者获得成功的历史如何？竞争者曾经在什么情况下遭到失败？为什么等等。市场竞争者的营销能力市场竞争者的营销目标、营销假设与现行战略会影响其对市场竞争做出反应的可能性，同时也决定了这种反应行为的时间选择、性质与强度。市场竞争者的营销能力则决定其在营销活动中竞争出击与反击的实力。相对而言，任何企业都会有一定的优势与劣势，而这种客观存在的强项与弱点，就是企业应付营销环境变化及事实上现营销目标的能力。市场竞争者营销能力通常包含下列一些内容：1、竞争对手的核心能力包含竞争者各职能部门的实力如何？竞争者的最佳能力在哪个部门？最薄弱环节在何处？随着企业进展，竞争者具体能力的进展趋势如何等等。2、竞争对手的成长进展能力包含竞争者是否存在潜在的能力？这种能力进展的潜能在何处？竞争者在人员、技能、营销能力、财政方面能承受的增长速度与幅度如何等等。3、竞争对手的习惯变化能力包含竞争者对成本竞争的习惯力？竞争者对产品更新换代的习惯力？竞争者对服务竞争的习惯力？竞争者对政府行为的习惯力等等。4、竞争对手的持久耐力与快速反应能力包含竞争者的资金储备量？竞争者管理层的协调统一性？竞争者财务目标的中长期水平？竞争者的借贷能力？竞争者固定设备的利用率？竞争者准备推出的新产品等等。市场竞争者的反应在市场竞争者的营销目标、营销假设、现行战略与营销能力分析基础上，能明确构成关于市场竞争者可能对营销活动中种种问题如何做出反应的概况。（一）进攻性行为1、把竞争对手的营销目标与其现有市场地位进行比较，结果显示着该竞争对手对自身地位的满意程度，这种满意程度预示其是否可能会着手发起改变市场地位状态的战略行为。2、再进一步根据竞争对手与其现有市场地位有关的具体营销目标、营销假设、营销能力分析，则能熟悉竞争对手对营销趋势的见解，及其对自身实力的评估。这些见解与评估反映了其将视谁为竞争对手、会如何去竞争。3、同时，对竞争对手营销目标与营销实力的对比研究，能够用来评估其可能采取行动的预期强度。同样，评估竞争对手可能从这次行动中会获取什么样的收益并与其营销目标相结合，就能够推断该竞争对手采取行动的严肃程度。（二）防御性行为在市场竞争中，除了企业主动采取竞争攻击行为以外，就是面对进攻企业的防御反击行为。1、关于进攻者来说，寻找的是竞争对手容易受到打击的那些战略行动、政府行为、宏观经济政策、行业事件。实施的是在一定时限或者一定范围内，使竞争对手无法冒风险而采取相应行为，自己则能获利的战略行为。2、关于防御者而言，当遇到的竞争挑战威胁到自身地位与营销目标实现时,不管愿意与否，都会被迫实施报复反击行为。而且大多数企业都会有反映在既定目标、情感上的承诺等方面的“敏感点”，一旦被触及，往往会做出超常反应。因此在市场竞争者营销目标、营销假设、现行战略与营销能力分析基础上，能清晰熟悉到竞争对手会不可能做出反应？其是否会由于某种因素的阻碍，无法反击或者者反应迟缓？同时，能提醒企业避免触及竞争对手的“敏感点”，从而提高竞争的成功率。第二节市场竞争的性质与类型企业要想进展，务必敢于与参与竞争。在不一致的时间、地点与条件下，企业面临的竞争压力不一致。企业制定有效竞争策略的基础是，分析竞争环境与竞争形式，充分熟悉不一致竞争力量的态势。企业所面临的竞争力量通常有五种：潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竞争力量、供货者竞争力量与替代品竞争力量。（见图8-2）新进入者的威胁替代品威胁替代品竞争力量上图8-2五种竞争力量示意图潜在的竞争力营销环境是由多种动态变化的因素所构成，每个行业随时都可能有新的进入者参于竞争。它们会给整个行业的进展带来新的生产力，同时也会形成行业内企业之间更猛烈的竞争。作为一种潜在竞争力量，新进入者面临的威胁要紧表现在参于竞争时可能遇到的阻力程度。假如新进入者势如破竹，那么其就会长驱直入，甚至给企业造成某种剧变；反之，假如遇到竞争对手较为强烈的反应，那么其就会由于障碍重重，给现存企业带来的竞争威胁可能就相对小一些。对新进入者与竞争对手之间的抗衡情况，应该重点注意下列三个方面。1、卖方密度卖方密度指同行业或者同一类商品经营中卖主的数目，在市场需求量相对稳固时，直接影响到企业市场份额的大小与彼此竞争的猛烈程度。假如在容量相对稳固的目标市场中，同类产品经营者比较多，那么有新进入者的参于就会相对降低部分老企业的市场份额。显然，在卖方密度较高的目标市场蝇，新进入者往往会遭到竞争对手较为强烈的抵御。2、产品差异产品差异指同一行业中不一致企业同类产品的差异程度，这种差异在许多产品上均有表现，它应该是消费者所能够察觉的，代表着企业努力追求的品牌、顾客忠诚度上优势。产品差异使各企业的产品有不一致特色而互相区别，与企业竞争实力的大小高度有关。假如新进入者能有为消费者所认可，并具有明显特色的产品进入目标市场，那么其具有较强的竞争力量。3、进入难度进入难度指某个企业在加入某个行业时所遇到的困难程度，特别是技术的难度与资金的规模。不一致的行业，新进入者遇到的进入难易程度是不一致的。比如高科技产业是通常企业难以进入的，由于它需要巨额投资与较高的专业技术；而小家电、塑料制品等通常生活用品生产行业则相对容易进入，由于这类产品生产投资不高，技术也不复杂，上马投产周期短。不一致的进入难度会导致不一致的影响，进入难度强的行业中，价格与利润往往比较高，竞争相对较弱；而进入难度不强的行业，其结果则相反。因此，企业务必密切注意营销环境的动态进展趋势，随时掌握市场任何细微变化，才能及时调整自身的营销行为，从而争取在竞争中处于领先的地位。同行业现有竞争力同行业内现有企业之间的竞争是最直接、最显见的。这种竞争往往由于企业争取改善自身的市场地位而引发，通常通过价格、新产品开发、广告战与增加为客户提供的服务内容等手段表现。通常而言，行业内的竞争往往会表现为四种基本状态：1、完全竞争完全竞争指有较多的企业参与某个目标市场竞争，买卖交易都只占市场份额的一小部分。在完全竞争的市场中，各企业生产或者经营的产品（服务）差异很小，买卖双方对市场的信息充分熟悉，市场的进入与退出基本没有障碍。假如在需求尚不能满足的情况下，处于完全竞争态势下的企业间可能会有一段时间的与平共处；然而更多的事实是，为了争取有限的市场份额，一个企业的拓展必定会使另一个企业衰退。在这种竞争状况中，企业通常通过追求降低营销成本来保持竞争优势。2、垄断性竞争垄断性竞争指参于目标市场竞争的企业尽管比较多，但彼此提供的产品（服务）是有差异的，一些企业会由于其在产品或者服务上的某些优势而获得部分市场的相对垄断地位。这些企业间的竞争通常通过提高产品质量，优化销售渠道网络、加强各类促销手段等途径进行；或者者企业也能够根据“差异”优势，通过变动价格的方法寻求更强的竞争优势。在垄断竞争态势下，许多企业也能够相互联合，以各自长处协作生产某种产品（服务）进入目标市场，用合力产生竞争优势。3、寡头竞争寡头竞争指一个行业被少数几家相互竞争的大企业所操纵，其他企业只能处于一种从属的地位。寡头竞争中操纵市场的企业依靠的要紧是实力优势而不是产品或者服务的差异。寡头竞争态势下，由于部分企业基本操纵了市场，在一段时间内，别的企业要进入是相当困难的，但并不等于永远没有市场机会。寡头之间仍然存在竞争，他们互相依存，任何一个企业的独立活动都会导致其他几家企业迅速而有力的反应而难独自奏效，它们通常都具有很强的成本意识。4、完全垄断完全垄断是指由某一家大企业对整个市场全部占有，其他企业基本无法进入。完全垄断除了极少数是由于实力的优势之外，基本上是由于资源上或者技术上的垄断地位所形成的，也有的是由于政府关于某些行业所实行的政策性垄断所致。由于世界上许多国家关于完全垄断是在法律上予以限制的，因此完全垄断的情况通常很少见。因此，同行业内现有企业之间的竞争，除了企业的营销策略、营销能力以外,对市场供求、竞争状况全面、综合的熟悉是很重要的。关于行业内的竞争基本状态，在第十二章中将进一步阐述其对企业定价的影响。买方竞争力买方是企业产品（服务）的直接购买者与使用者，关系到企业营销目标的实现与否。买方的竞争威胁往往意味着企业让利的代价，它们能够通过压低价格、追求更好的产品质量、寻求更全面的服务项目等，从竞争企业彼此对立的状态中获得好处。通常而言，买方竞争力量会有下列的表现：1、假如某个特定买主的进货量很集中，占企业销售的比例也很大时，那么相应就提高了该买主讨价还价的能力。当买方所购买的产品占到的其成本或者购买数额的相当大部分时，或者者在买方感到营销实绩利润不高时，通常都会为了压低购买成本而慎重地选择购买。2、假如买主面临的产品供应者相对稳固，而且又是多源的话，那么其就会利用供应者之间的相互竞争，来提高自己讨价还价的能力。而当买主的某个特定购买活动对其而言是至关重要的，或者者当供应者的产品对买方产品质量有很大影响时，买方对价格通常就不可能那么敏感。3、对通常消费者而言，那些毫无差异、与其收入相比价格偏高、或者者产品质量对他们而言并不特别重要的产品，往往会使消费者表现出对价格的敏感。因此，为了减少买方讨价还价的威胁，企业应该向最可能赢得的客户推销自己的产品。通常而言，企业选择理想的目标客户符合下列特点：其特定的购买需求务必与企业的相对供应能力相匹配；其讨价还价的能力与所要求的服务成本相对比较低；其具有比较大的进展潜力。供货者竞争力量企业营销目标的实现，必定要依靠于某些特定的原材料、设备、能源等的供应。假如没有经营供货保障，企业也就无法正常地进行营销运转。因此，企业面临的所有供货者，自然就构成了一种对企业营销活动产生威胁的竞争力量。供货者能够通过提价或者降低其所提供的货物（服务）的质量，或者者从供货的稳固性与及时性等各方面显示其讨价还价的能力。供货者的这种威胁，会迫使购货企业提高产品成本而失去利润。通常而言，供货者竞争力量有下列的表现：1、假如企业面临着实力强大的供货者，那么通常是供货者价格、质量与贸易条件等方面具有相当大的主动权。当供货者面临着同类产品供应或者者某些替代产品供应的猛烈竞争时，那么即使是再强大的供货者，这时候其讨价还价的能力也会受到一定的牵制。2、假如某个特定企业是供货者的重要客户，那么由于关系密切，供货者会有相对积极的态度，通过合理的价格与各类促进手段来保证彼此关系的协调进展。3、假如当供应者的某种产品成为要货企业营销活动中一个至关重要因素时,那么显然就会提高供货者讨价的能力。因此，为了减少供货者的竞争威胁，企业应该在保证供货相对稳固的基础上，尽可能使自己的供货者多样化，这样能够促使供货者之间的竞争，使企业处于相对有利的竞争位置。替代品竞争力广义地看，企业的竞争对手并不局限于同一行业中。许多企业尽管彼此生产的产品（服务）在形式、内容等方面并不雷同，然而这些产品（服务）却都从特定的角度满足市场的需求而吸引社会购买力。事实上，关于争取社会购买力而言，替代产品竞争力量同样会影响到企业的市场地位，甚至是生死攸关的大问题。通常而言，替代品竞争力量会有下列的表现：1、愿望竞争力量愿望竞争力量指提供不一致产品以满足不一致需求的替代竞争力量。比如关于家电经营企业而言，房产、证券、文化娱乐、汽车等不一致类型的行业都属愿望竞争者。在整个市场一定时期内相对稳固的购买力面前，大家都在尽力争取消费者最终的购买投向，这就形成了一种现实的替代品竞争力量的威胁。2、平行竞争力量平行竞争力量指提供能满足同一种需求的不一致产品的替代品竞争力量。比如自行车、助动车、摩托车、汽车等都能够用作家庭交通工具，这几种产品的经营者之间必定存在竞争关系，它们互相成为各自的平行替代竞争者。3、产品形式与品牌竞争力量产品形式竞争力指生产同种产品，但不一致规格、型号、款式的替代品竞争力量；产品品牌竞争力量指产品相同，规格、型号等也相同，但品牌不一致的替代竞争力量。显然这二种替代竞争力量来自同行业，十分猛烈。因此，为了减少替代品竞争力量的威胁，企业要广义地正确认识替代品。同时，企业务必注重行业内采取产品质量改进、营销努力、提供更大的产品有效性等措施，以改善行业整体竞争环境，从而从根本上提高企业的竞争力。第三节市场竞争要紧策略熟悉竞争环境、摸清市场竞争者的情况，分析企业自身的竞争能力等等，目的是要争取竞争优势。根据企业的营销目标、营销环境、营销资源及企业在目标市场、竞争性行业市场中的地位所确定的竞争策略，能恰当地促进企业制造与保持竞争优势，争取有利的市场地位，从而最终帮助企业实现营销目标。基本的市场竞争策略每个企业在市场竞争中都会有自己相对的优势与劣势，要获得竞争胜利，当然务必以一定的竞争优势为基础。企业的竞争优势是由企业应付潜力竞争者、现有竞争者、替代品竞争者、买方竞争者、供方竞争者的能力所决定的，从市场竞争的普遍规律而言，企业为增强竞争能力，争取竞争优势的基本市场竞争策略有三种：低成本策略、差别化策略与聚焦策略。成本优势行业优势行业低成本策略差别化策略范围细分聚焦策略市场图8-3要紧竞争策略1、低成本策略低成本策略是指通过降低产品生产与销售成本，在保证产品与服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手的价格，以迅速扩大的销售量提高市场占有率的竞争策略。企业使用低成本策略，利用追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇等途径，形成企业在同行业中的低成本优势。假如一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使自己的价格相等或者接近于行业的平均价格水平，这种低成本优势就会转化为企业的高收益。当然，关于一个在成本上占领先地位的企业而言，同时还务必重视自己产品与服务的相对质量。假如企业一味地追求低成本而致使消费者失去了对企业产品与服务的信任度，那么企业所依靠的成本领先优势无法让其取得满意的市场占有率，而企业务必进一步提高降价幅度，这种实际营销状况已经抵消了原有成本优势能给企业带来的竞争优势。2、差别化策略差别化策略是指通过进展企业别具一格的营销活动，争取在产品或者服务等方面独有特性，使消费者产生兴趣而消除价格的可比性，以差异优势产生竞争力的竞争策略。企业使用差别化策略，利用产品设计、使用功能、外观、包装、品牌、服务、推销方式等途径，形成在同行业中别具一格的企业形象。假如一个企业能够取得并保持自己的差别化优势，并使消费者乐意同意其产品与服务较高的价格，那么这种价格足以弥补其形成自身特色而发生的额外成本。当然，关于要在某些方面做到与众不一致的企业而言，付出的代价往往会比较高。但是，要使差别化策略充分发挥竞争优势，企业务必注意形成自身特殊性的同时，与竞争对手的成本比较。争取保持企业受到市场认可的特殊性，又使自己的成本尽可能降低。3、聚焦策略聚焦策略是指通过集中企业力量为某一个或者几个细分市场提供有效的服务，充分满足一部分消费者的特殊需要，以争取局部竞争优势的竞争策略。企业使用聚焦策略，利用完善习惯自身能力的目标市场营销策略，达到原本并不拥有全面竞争优势的目标市场中的有利地位。聚焦策略的运用能够是着眼于企业目标市场上的成本优势，从某些细分市场上成本领先争取竞争优势；也能够着眼于在企业目标市场上取得差别化优势，从满足特定市场中消费者需求获取竞争优势。当然，使用聚焦策略的企业所选定的目标市场假如与其他部分市场没有任何差异的话，那么这种竞争策略是无法获得成功的。事实上，在通常的市场范围中都会存在部分未能得到满足的消费需求，而聚焦策略就是帮助企业专门致力于为这部分市场服务，从而在与竞争对手目标市场的差异中获取竞争优势的。处于不一致竞争地位企业的竞争策略竞争策略的核心问题是企业在市场上的相对地位，这种地位显示了企业是否具有竞争优势。一个地位选择得当的企业，即使在行业平均盈利水平不高的情况下，也能有较高的收益率。在一个不完全竞争的市场上，企业通常可分为四种不一致的类型：1、 市场领导者(MarketLeader)o是指在行业中占绝对竞争优势的企业，通常占有最大的市场份额，其营销行为会对市场产生很大影响；2、 市场挑战者(MarketChalIenger)<,是指在行业中仅次于市场领导者的一些企业，同样具有较强的竞争优势，有能力向市场领导者发起挑战，争取取代市场领导者的地位；3、 市场追随者(MarketFollower)o是指一大批在竞争实力上远远不如市场领导者或者市场挑战者的企业。他们往往不可能以自己的行为去影响市场的进展趋势，而只能跟随市场竞争力强的企业去开展经营活动；4、 市场弥缺者(MarketNicher)o是指一些尽管竞争实力不强，但并不追随市场主流趋势，而选择市场上大多数企业所忽略的或者不愿进入的市场为自己的目标市场的企业。市场弥缺者往往会因这样的市场无强大的竞争压力而获得经营上的成功。这四种类型的企业实际上又能够分为两个层次：一是强势企业层次，要紧由市场领导者与市场挑战者所构成。他们是对市场具有影响与操纵能力的企业，因此也可将这一层次称之“市场操纵层”；二是弱势企业层次，要紧包含市场追随者与市场弥缺者。他们没有同强势企业之际抗衡的实力，而在策略上则可选择追随强势企业或者躲开强势企业两种不一致的做法。在竞争性市场上处于不一致地位的各类企业其竞争策略显然也是各不相同的，企业务必根据自身的地位与市场的具体情况制定相应的竞争策略。(一)市场领导者竞争策略处于市场领导者地位的企业，往往有着行业内比较大的市场占有率，在产品价格变动、新产品开发、市场覆盖率的变化、销售方式的选择等许多方面起着相对支配或者者领先的作用。同时树大招风，领导者企业面临着众多其他企业的竞争威胁。因此，市场领导者企业务必保持着高度警惕，采取适当的竞争策略，以保护自己的竞争优势。通常而言，市场领导者企业要保护竞争优势有下列三种竞争策略：1、扩大市场需求总量。当一种产品的市场需求总是在扩大，收益最大的往往是处于领导者地位的企业。因此促进产品总需求量不断增长，扩大整个市场容量，是领导者企业保护竞争优势的积极措施。市场领导者企业能够有三个途径达到扩大市场需求总量的目的：(1)寻求新的消费对象。(2)开发产品新的用途。(3)刺激原有消费者群体增加使用量等。2、保护市场占有率。在市场领导者企业面临的竞争对手中，相对总会有一个或者几个实力雄厚者。要防止与抵御其他企业的强攻，保护自己现有的市场占有率，是领导者企业守住阵地的有效竞争策略。市场领导者企业能够有两个途径达到保护市场占有率的目的：(1)进攻措施，即在降低成本，提高销售效益、产品创新、服务水平等方面争取能始终处于行业领先地位，同时针对竞争对手的薄弱环节主动出击。(2)防御措施，即根据竞争的实际情况，在企业现有阵地周围建立不一致防线。如构筑重点在企业目前的市场与产品上的防线；构筑不仅能防御企业目前的阵地，而且还扩展到新的市场阵地，作为企业未来新的防御与进攻中心的防线等。3、扩大市场占有率。市场占有率与投资报酬率密切有关，通常说企业的市场占有率越高，其投资收益率相应就越大。许多企业把市场占有率作为自己的营销目标，领导者企业能够根据经济规模的优势，降低成本，扩大市场占有率。市场领导者企业在使用扩大市场占有率的竞争策略时，务必注意三个问题：(1)引起反垄断的可能性。(2)为提高市场占有率所付出的成本。(3)使用何种营销组合策略。(二)市场挑战者竞争策略处于市场挑战者地位的企业，通常都具有相当的规模与实力，在竞争策略上有相当大的主动性，它们随时能够向市场领导者企业或者其他企业发动进攻。然而，作为市场挑战者的企业，盲目的进攻是愚蠢甚至有害的，要使自己的挑战获得成功，务必明确企业营销目标与挑战对象，然后选择相当的进攻策略。1、确定挑战目标。明确企业的竞争对手与主攻方向，是市场挑战者企业成功与否的基础。通常有三种挑战目标可供市场挑战者企业选择：(1)向处于领导者地位的企业挑战，意在夺取其市场份额与产品优势。(2)向与自己实力相当的企业挑战，意在扩展自身市场份额以改变市场地位。(3)进攻力量薄弱的小企业，意在夺取其市场份额或者进行兼并，扩充自身实力。2、选择挑战竞争策略。市场挑战者企业发起挑战是一种主动的攻击行为，进攻方向及具体运用的营销策略是通过认真选择的。(1)正面进攻。当市场挑战者企业实力明显高于对方企业时，能够使用正面或者全面进攻的策略。比如经营与竞争对手相同的产品，进行价格竞争，或者者使用势均力敌的促销措施等。这是集中全力向对手要紧市场阵地发动攻击的策略，进攻的是对手的强项而不是弱点，胜负取决于双方力量的对比。(2)迂回进攻。假如竞争对手的实力较强，正面的防御阵线非常严密，市场挑战者企业能够使用迂回进攻的策略。比如选择竞争对手忽视的细分市场进攻，或者者选择竞争对手产品销售薄弱地区、服务较差的地区进攻。这是集中自己的优势力量攻击对手弱点的策略，成功的可能性更大。(3)游击进攻。假如挑战者企业暂时规模较小，力量较弱的话，能够使用游击进攻的策略，根据自己的力量针对竞争对手的不一致侧面，进行小规模的、时断时续的攻势。比如进行有选择、有限度的降价、使用突然的强度促销措施、与中间商联合行动等，达到干扰对手的士气，争取消费者的目标。这是以小型的，间断性的攻击手段，逐步削弱对手的实力，以占据长久立足点的策略。(三)市场追随者竞争策略优胜劣汰的竞争法则是无情的，在市场竞争中，持续的正面竞争往往会造成两败俱伤，因此许多企业会避免与市场领导者企业正面发生冲突。同时，关于相当一部分中小企业而言，在产品创新上所需的大量人力、财力、物力与相应的市场风险，它们无力承担。因此在实际营销活动中，许多企业使用追随策略，从事产品仿造或者改良，在投资少、风险小的基础上，获取较高的利润，并保持企业相对有利的竞争地位。通常而言，市场追随者企业有三种可供选择的跟随策略：1、紧密追随。市场追随者企业在进行营销活动的所有市场范围内，都尽可能仿效市场领导者企业，以借助先行者的优势打开市场，并跟着获得一定的份额。但是要注意，所谓的紧密追随并不等于直接侵犯市场领导者企业，那样的话会遭到被追随者凶狠的报复。2、保持距离追随。市场追随者企业在营销策略的要紧方面紧跟市场领导者企业。比如选择同样的目标市场、提供类似的产品、紧随其价格水平、模仿其分销渠道等。在企业营销策略的其他方面则进展自己的特色，争取与领导者企业保持一定的差异。3、有选择追随。市场追随者企业根据自身的具体条件，部分地仿效市场领导者企业，择优追随。同时在其他方面自行其是，坚持独创。比如主动地细分与集中市场、有效地研究与开发等，尽量在别的企业想不到或者者做不到的地方去争取一席之地。(四)市场弥缺者策略处于市场弥缺者地位的企业，其目的在于利用自身特长寻找市场中的空隙并努力去满足之。在现实营销活动中，这类企业能够在市场、消费者、产品、渠道等各个方面实现自己的目标，比如为一些特殊的消费者群体服务。市场弥缺者企业的竞争策略关键在于专业化、精细化营销，由于营销目标与营销力量的相对集中，所实现的产品高度差别化，会使企业具有其他人无法轻易仿效的特殊竞争力量。当然弥缺者企业实施专营化竞争策略并非易事，务必注意两个问题：1、识别“弥缺基点所谓的弥缺基点就是市场空隙，一个好的弥缺基点应该具备下列特征：(1)所发现的弥缺基点，对要紧的市场竞争者不具有吸引力，或者者是大部分市场竞争者不屑一顾的。(2)所发现的弥缺基点，有足够的购买潜量，企业假如进行开发后，是有利可图的。(3)企业具备弥补该市场空隙的营销能力，同时能够与竞争者抗衡。2、坚持弥缺观念市场弥缺者企业通常是指精心服务于市场某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度收益的企业。这种在大企业夹缝中求生存与进展的策略，是坚持弥缺观念，以连续不断制造新的弥缺市场为基础，而不是只追求一个弥缺基点。(1)制造弥缺市场。弥缺观念指导企业积极习惯特定的市场环境与市场需要,努力开发专业化程度很高的新产品，从而制造无数的弥缺市场。(2)扩大弥缺市场。弥缺观念指导企业在开发出专业化程度很高的新产品以后，还要进一步提高产品组合的深度，制造更多需要这种专业化产品的市场需求者，以扩大市场占有率。(3)保护弥缺市场。弥缺观念指导企业关注竞争者的动向，及时采取相应的策略，提高市场忠诚度，全力保护自己在特定市场的领先地位。第四节基准营销基准营销是在八十年代后期进展起来的一种新型的营销管理方法，基准化的过程能为企业的行为提供一系列量化评价的客观标准。如今，基准化正在被世界上越来越多的企业所使用，它在帮助企业确定管理与营销基准的实践中取得了显著的效果。许多西方大企业通过基准化追求“更好”，从而确立与保持着相对更长久的竞争优势。基准化的概念基准化(BenChmarketing)是一种连续起作用的自我完善的管理过程。它对企业内部的行动、职能、经营等各方面进行全面的分析研究，并把本企业的情况与优秀企业的情况做比较分析，从而确定出一套管理与营销的基准，并以此来指导企业的进展。在变幻莫测的市场中，没有一家企业是万能的。面对着复杂的目标公众，企业只有持续不断地去寻求更好的方法充实与进展自己，才有条件与能力去不断满足他们的需求。基准化正是这样一种新的营销管理方法，“知已知彼，百战不殆”的法则是它的基础。基准化首先着眼于对企业内部的行为进行分析，继而熟悉企业营销操作的全部过程，然后通过对企业外部环境的评估，找出最优的、可行的已经被实践所验证了的营销管理经验作为企业的学习参照点，并以此就企业的营销行为提出一系列量化评价的客观标准指导企业的进展。基准化是一种发现过程与一种学习经历，它能够在企业的任何层面中进行。“三人之行，必有我师”，各行各业中都会有杰出的领先者存在。别人的经验，能够帮助企业越过本来可能会误入的歧途。基准化监督企业实事求是地评估自己，帮助企业确定完善的衡量标准。基准化的最终目标十分明确一即通过追求“更好”，帮助企业在竞争中长期取胜。企业就是在连续的自我完善过程中，不断地寻求优秀榜样，然后设法学习、调整习惯，甚至可能在自己的不懈努力下超越原先的学习对象，实现竞争优势。基准化的过程基准化是根据最优实践不断比较衡量的一个连续过程，它强调根据行业营销实践的各类标准来经常检验企业的营销行为。它基本上是一个制定目标的过程，这种过程能帮助企业不断发现最优秀的营销经验，同时及时地将其纳入自己的营销实践中，从而建立与保持企业最强的竞争能力。基准化的全过程包含五个阶段，从计划阶段开始，通过分析阶段、综合阶段、行动阶段，然后到达成熟阶段。(见图8-4)图8-4基准化过程图（一）基准化计划阶段确定企业要基准的内容、找出基准对象、设定资料的搜集方法等是开展基准化过程的第一步骤。1、确定基准内容。通常而言，任何企业都会为社会提供某种或者几种产品（服务）。企业中的各个部门为实现企业的营销目标，务必分担着不一致的职能。正是由于企业各部门员工在本职岗位上的通力合作，才能圆满地完成每个具体的企业行为。因此，企业要想在竞争中取胜，首先务必熟悉自己，明白自己应该向先进者学习什么。企业要十分清晰地熟悉自身的现状与特征，熟悉自身营销操作过程中各个环节、各个部门、各个阶段的价值制造情况。只有这样，才能从中发现问题，并以此与优秀企业进行明确有效的比较，才有可能就持续进展等问题做出进一步的分析与推断。基准化能够在任何时候，针对企业的任何层面进行。通常能够有下列几种具体的基准内容:（1）质量计划；（2）降低成本费用支出；（3）改进营销操作手段；（4）改善营销管理；（4）建设生存进展战略；（5）寻求新的营销机会等。2、找出基准对象。基准化是企业向高手学习，并经常根据最优秀的营销管理实践经验来比较、衡量自身营销状况的过程，因此找准基准对象是使基准化卓有成效的关键。面对市场竞争，没有一个企业是万能的。对企业而言，竞争对手、原料供应者、甚至企业内部比较努力的次级部门等都会存在着值得学习的对象。而且基准化对象并不一定局限于同一行业内，具有最佳营销经验的基准对象能够是广义的。当然，确定基准对象务必保证其与企业间某种程度的可比性。如产品特点、企业具体营销操作功能、客户满意程度等方面的衡量应该是能够比较的。3、如何搜集资料。开展基准化调查研究没有固定的方式，与通常的营销信息搜集途径类似，具体方法能够参考本书第四章中的有关内容。通常而言，对基准化资料搜集要强调两点：（1）由于基准化本身就是为了寻找最佳的营销实践经验，因此企业在确定对什么进行基准与找准了对