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市场营销专业知识一、SWoT分析SWOT分析代表分析企业优势（strength）劣势（Weakness）、机会（OPPortUnity）与威胁（threats）o优劣及劣势分析要紧是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。1、优势与劣势分析（SVV）当两个企业处在同一市场或者者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品与服务时，假如其中一个企业有更高的赢利率或者赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的要紧目标赢利。但是，竞争优势并不一定完全表达在较高的赢利率上，由于有的时候企业更希望增加市场份额，或者者多奖励管理人员或者雇员。竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业毕竟在哪一个方面具有优势更有意义，由于只有这样，才能够扬长避短，或者者以实击虚。因此企业在做优劣势分析时务必从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做全面的对比衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。2、机会与威胁分析（OT）对环境分析：1）政治/法律：垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳固法；2）经济：经济周期、GNP趋势、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源供给、成本；3）社会文化：人口统计、收入分配、社会稳固、生活方式的变化、教育水平、消费；4）技术：政府对研究的投入、政府与行业对技术的重视、新技术的发明与进展、技术传播的速度、折旧与报废速度。构化的环境分析方法：1）产业新进入的威胁：进入本地的什么壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业如何确定自己的地位（自己进入或者者阻止对手进入）？2）供货商的议价能力：供货商的品牌或者价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。3）买方的议价能力：本企业的部件或者在材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。4）替代品的威胁：替代品限定了企业产品的最高价，替代品对企业不仅有威胁、可能也带来机会。企业能够采取什么措施来降低成本或者增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？5）现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或者服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争猛烈程度。关于企业来说，最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或者买方操纵、行业内竞争猛烈的产业环境。二、PEST分析PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。政治法律环境政治环境要紧包含政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境要紧包含政府制定的法律、法规。经济环境构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。社会文化环境影响最大的是人口环境与文化背景。人口环境要紧包含人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构与收入分布等因素。技术环境技术环境不仅包含发明，而且还包含与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现与进展趋势与应用背景。三、波士顿矩阵波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在猛烈竞争中能否取胜的关键。波士顿矩阵认为通常决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包含企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最要紧的是反映市场引力的综合指标销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包含市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，能够显示产品进展的良好前景，企业也具备相应的习惯能力，实力较强；假如仅有市场引力大，而没有相应的富销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利进展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不一致性质的产品类型，形成不一致的产品进展前景：销售增长率与市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；销售增长率与市场占有率“双低''的产品群（瘦狗类产品）；销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。1 .基本原理与基本步骤1）基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率与市场占有率角度进行再组合。在座标图上,以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%与20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号（?）"、“明星（）”、“现金牛（¥）”、“瘦狗（X）在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率与市场占有率归入不一致象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不一致象限的产品作出不一致的进展决策。其目的在于通过产品所处不一致象限的划分，使企业采取不一致决策，以保证其不断地淘汰无进展前景的产品，保持“问号"、"明星'、"现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。2）基本步骤。要紧包含：核算企业各类产品的销售增长率与市场占有率。销售增长率能够用本企业的产品销售额或者销售量增长率。时间能够是一年或者是三年以至更长时间。市场占有率，能够用相对市场占有率或者绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或者特定的竞争对手）的市场占有率绘制四象限图。以10%的销售增长率与20%的市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率与市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不一致的数字代号以示区别。定位的结果马上产品划分为四种类型。2 .各象限产品的定义及战略计策波士顿矩阵关于企业产品所处的四个象限具有不一致的定义与相应的战略计策。(1)明星产品(Stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速进展。使用的进展战略是：积极扩大经济规模与市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。进展战略以投明星产品的管理与组织最好使用事业部形式，由对生产技术与销售两方面都很内行的经营者负责。(2)现金牛产品(CaShCoW),又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，能够为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，特别明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可使用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资与其它投资尽量压缩；使用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。关于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或者延缓其下降速度。关于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。(3)问号产品(questionmarks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。比如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些通过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”：对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的计策。因此,对问题产品的改进与扶持方案通常均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或者项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。(4)瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或者亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应使用撤退战略：首先应减少批量，逐步撤退，对那些销售增长率与市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。3 .波士顿矩阵的应用法则按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，制造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样能够使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各类产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，由于盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有很多明星产品。问题产品与瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必定较差。这时就应区别不一致产品，彩不一致策略。第二法则：黑球失败法则。假如在第四象限内一个产品都没有，或者者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。第三法则：东北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有进展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的进展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，制造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的进展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。假如某一产品从问题产品（包含从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在富投资与高利润率的明星区域仪时间很短,因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不可能太长，总的奉献也不可能大：但是相反，假如产品进展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，继而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的缺失最小而收益最大。详说SWOT分析SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势与劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别与选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。SWoT矩阵：优势劣势机会SO战略（增长性战略）W。战略（扭转型战略）威胁St战略（多种经营战略）Wt战略（防御型战略）竞争优势（三）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。比如，当两个企业处在同一市场或者者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品与服务时，假如其中一个企业有更高的赢利率或者赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势能够是下列几个方面： 技术技能优势：特殊的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量操纵体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓著的大规模采购技能 有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间与设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 组织体系优势：而质量的操纵体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势（W）是指某种公司缺少或者做的不好的东西，或者指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有： 缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失公司面临的潜在机会(O)：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长与利润前景，选取那些可与公司财务与组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的进展机会可能是： 客户群的扩大趋势或者产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 前向或者后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会危及公司的外部威胁(T)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力与市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或者减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是： 出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 要紧产品市场增长率下降 汇率与外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动 客户或者供应商的谈判能力提高 市场需求减少容易受到经济萧条与业务周期的冲击由于企业的整体性与竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，务必从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做全面的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。假如一个企业在某一方面或者几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，务必深刻认识自身的资源与能力，采取适当的措施。由于一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。通常地说，企业通过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐步做出反应；而后，假如竞争对手直接进攻企业的优势所在，或者采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。因此，企业应保证其资源的持久竞争优势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值与竞争优势的持续时间。评价企业资源的竞争性价值务必进行四项测试：1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本与难度越大，它的潜在竞争价值就越大。2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司制造竞争优势。4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或者能力所抵消？影响企业竞争优势持续时间的要紧因素有三点：（1）建立这种优势要多长时间？（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？假如企业分析清晰了这三个因素，就能够明确自己在建立与维持竞争优势中的地位。当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出下列结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源：（2）如何建立公司的未来资源。优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)>机会(Opportunities)-*威胁(Threats)STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS优势：o市场营销的资深阅历。o一种创新的产品或者服务。O营业场所。O质量工序与品质程序。O其他能对产品与服务产生增值效应的方面。劣势：O缺乏市场营销经验。O产品或者服务同质化。O营业场所。O劣质产品或者服务。O不良的声誉机会：O日益新兴的市场，如互联网。O兼并、合资、战略联盟。O进入细分市场获取更多盈利。O新兴的国际市场。O竞争对手退出的市场。威胁：O竞争对手进入本地市场。O价格战。O竞争对手研发出创性的产品或者服务。O竞争对手拥有更好的分销渠道。O政府对你的产品或者服务开始征税。市场环境分析FiveForcesAnalysisrThreatOfnewentrantsBargaininaCOMPET11IVEBargainingpowerofRIVALRYpowerorsuppliers,、BuyersTThreatofsubstituteproductsdapledfromM.E.Porter.(onpctitivcStrategy,FreePress,1980.市场准入的威胁(ThethreatOfelItry)o经济规模，比如大宗采购的益处。o市场准入门槛(成本)，比如使用最新科技的成本是多少？O分销渠道的便利性，比如竞争对手是否已经建立了分销渠道？O除公司规模外的成本优势，比如员工的个人关系、或者大公司所缺少的知识、或者学习曲线效应。O竞争对手会进行报复？O政府行为，比如政府是否会颁布新的法律从而降低我们公司的优势地位？O差异化竞争，比如香槟品牌不可能被仿冒，这就降低了市场环境对公司的影响。买家的力量(Thepowerofbuyers)o寡头垄断造成产品的高价格，比如大型连锁超市。O市场上存在大量的同质化小供应商。比如比如为大型连锁超市供货的农产品小型供应商。O更换供应商的低成本，比如更换车队。供应商的力量(Thepowerofsuppliers)供应商与买家的力量是相对的。o更换供应商的高成本，比如更换软件供应商。O强势品牌效应，比如凯迪拉克、必胜客、微软。O整合供应商的可能性，比如啤酒制造商购买酒吧。O客户分散的市场状况引起的低议价能力，比如偏远地域的加油站。可替代产品(Thethreatofsubstitutes)o完全可替代产品，比如电子邮件替代传真，又如经改进的牙膏替代牙医。O非完全可替代产品，比如旅游视频替代旅游公司。O非必备品，比如香烟。竞争对手(COmPetitiVeRivaIry)o竞争对手越多则市场风险越大，供应商与买家的议价能力也就越强。因此竞争对手处于五力分析图表的中心位置。如何进行商业谈判凡从事商业贸易或者商业合作的人士，对商业谈判应该都不陌生。由于商业贸易与商业合作大都是通过不一致形式的谈判来实现的。作为市场营销人士，每天与不一致对象进行的沟通交流,协商协调，实质上就是不一致形式的商业谈判。尽管商业谈判的时间、地点，内容、级别、规模,形式、对象不一致，但其中不乏共同之处：一是通过谈判加强双方或者多方的沟通，加深熟悉。在化解矛盾与分歧基础上达到共识，以实现交易或者合作的目的。二是这种短兵相接的沟通交流,力争在交易与合作中实现自身利益的最大化。三是谈判中许多谋略的设计与实施，都是在面对面的情况下进行的。即使是谈判前制订了一些必要的原则，谈判中也要根据情势的变化而变化。因此，又把商业谈判称之为面对面的谋略。为此，要想掌握商业谈判的主动权。就务必研究运用一些必要的谈判技巧。由于商业谈判具有灵活多变的特征，不可能有一个一成不变的公式，但也有一些共性的基本技巧。如能灵活运用，可能会对参与商业谈判有所帮助。一，商业谈判要努力制造一种与谐的交流气氛。凡是商业谈判，双方都想通过沟通交流，实现自己一方的某种意图。因此是一种对立统一的关系。因此，往往就需要一个宽松祥与，轻松愉快的谈判气氛。由于人在轻松与谐的气氛中，多能耐心地听取不一致意见，给人以更多的说话机会。高明的谈判者往往都是从中心议题之外开始，逐步引入正题。正是所谓的“功夫在诗外”。什么天文地理，轶闻趣事，个人嗜好，轻松笑料等等，可视对方的喜恶选择谈论的题目，谈酒能够成酒友，谈烟能够成烟友，谈网能够成网友，谈戏能够成票友。同学的同学能够为同学，老乡的老乡能够为老乡。某一方面喜恶与见识都可能成为“知音”。假如能使对方有一种相见恨晚之感，就为谈判打下了很好的基础。轻松与谐的谈判气氛，能够拉近了双方的距离。切入正题之后就容易找到共同的语言，化解双方的分歧或者矛盾。二，商业谈判中要善于倾听、分析与推断。由于谈判中要有一半左右的时间要听对方说话。常言说“锣鼓听声，听话听音会不可能倾听？能不能听出对方的“音”？听了能不能做出正确地分析与推断？能不能找出对方的“软筋”或者“破绽”？从而拿出应对的策略，这些都是能不能实现谈判目的的关键。因此，高明谈判者不仅善于倾听，还善于在不显山露水的情形下，启发对方多多地说。全面地说。最好把他们要说的话、想说的话尽量地都说出来。在对方说的时候，不要打断对方，不要怕“冷场在对方有一种“言多有失”的警觉时，要尽力地“谆谆善诱”。在倾听了对方的意见后，要从对方说话的神情、讲话的速度、声音的高低，说话的思维逻辑等方面，推断出对方是一个什么类型的谈判者。还要尽量推断出对方真实意图与水份。然后根据自己方面的原则立场，拿出一套应对的谋略。同时，还要随着对方策略的转换而转换，或者者是设法把对方思路引向自己的策略中来。这样才能谈笑风声之中，掌握谈判的主动权。三，要打好商业谈判的“团体赛商业谈判也像乒乓球比赛一样，不仅有单打，双打，混合双打。凡是重要的商业谈判，往往都是团体赛了。商业谈判的“团体赛”除了个人技术水平的发挥，更重要的是配合默契的团体技术。因此就需要注意几个问题：1,要主次分明。常言说“家有千口，主事一人”。在一个谈判团体中，一定要有一个核心。所有的参与者都要为这个核心服务。2,要分工明确，要根据谈判中自己所扮演的角色去唱，到位不要越位，假如角色不到位可能就不起作用，一旦越位了就可能自乱阵脚。因此，谈判中的配角比主角的难度还要大。3,要会捧场、会补台，一旦主角出现语误或者漏洞，配角要能为其自圆其说。使谈判团体步调一致，天衣无缝。4,商业谈判中要根据需要，既要有唱红脸的，也要有唱黑脸的。有的时候还需要青衣、花旦之类的角色。由于谈判中由于礼节、原则等方面的原因，核心人物不能说，不便说的话，能够借助这些配角。因此，商业谈判的团体赛只有各类角色的默契配合，才能演出有声有色的精彩剧目。四，商业谈判要有慎密的逻辑思维与举重若轻的谈判艺术。说话要瞻前顾后，不能顾此失彼，更不可前后矛盾。对说出的关键词、关键数字与关键性问题要牢记不忘。在讨论其他问题甚至闲聊时，也要避免说出与这些关键问题相矛盾的语言。否则将会引起对方的猜疑而导致被动。同时，尽量不要按照对方的思路走。要千方百计把对方的思维方式引导到你的思维方式上来。要学会举重若轻或者举轻若重的利用。所谓举重若轻，就是在讨论重大问题，难点问题或者双方分歧较大的问题时，能够用轻松的语言去交流。这样就不至于把谈判双方的神经搞得过于紧张，甚至引发谈判的僵局。所谓举轻若重，就是对那么双方分歧不大，甚至一些无关紧要的小事，倒能够用严肃认确实神态去洽谈。一是说明认真负责的谈判态度，二是能够利用这些小事冲淡或者化解关键的分歧。假如在关键问题上谈不去的时候，也能够采取迂回战术。比如：你不一致意1+1=2,我们来个1+2-1=2怎么样？你假如还不一致意，咱们还能够改为1+0.5+05=2。有的时候候，这些方法只要利用得当，也能达到同样的谈判目的。春秋战国时期，苏秦的弟弟苏代就用这种灵活的方式说服西周，顺利地解决了一次东西周之间的水利纠纷。同时拿到了双份奖金。当时，东周为了进展农业，提高农作物的产量，准备改种水稻。西周在高处掌握着水的资源。明白东周改种水稻的消息，坚持不给东周放水。东周非常着急。因此发出话来，谁能去说服西周放水，国家要给予重奖。这时，苏秦的弟弟苏代就自报奋勇去说服西周。他到了之后就对西周人说：“我听说你们不给东周放水，这个决定但是不高明啊。西周人问：“怎么不高明呢？“苏代说：“你们不给东周放水，他们就没有办法改种水稻。只能改种小麦。这样，他们就再也不用求你们了。你们与东周打交道也就没有主动权了。”西周人问：“苏先生，以你的意见怎么办好呢？”苏代说：“要听我的意见，你们就给东周放水。让他们顺利地改种水稻。改种水稻就常年都需要水，这样，东周的经济命脉就掌握在你们手里了。你们一断水他们就完蛋。他们时刻都得仰仗你们，巴结你们。''西周人听了觉得有道理。不但同意给东周放水，还重重奖励了苏代。五，商业谈判要尽可能地掌握对方的情况，站在对方的立场上，真诚地帮助对方分析利弊得失。让对方感到与你交易或者合作是一次机不可失、失不再来的难得机会。这样更容易说服对方，打动对方。掌握谈判的主动权。秦朝末年蒯通说范阳令徐公就是一个例子。张耳占据赵地后，号称武信君。委托蒯通去范阳去，说服范阳令徐公投降。蒯通到达范阳，见了徐公就说：“我是范阳一介草民蒯通。我分析当前形势，徐公你可能活不了许久了。我专门来给你吊唁来了。只是，你要听我蒯通的话，也能够有一条生路，我也是来向你表示祝贺来了。”徐公就说“你怎么明白我活不许久？“蒯通就说：“你在范阳为官已经十年了。你为了落实秦国的法令，杀人家的父亲，使人家的孩子成为孤儿；你断人家的手足，豌人家的面孔，这样残忍的情况你做得够多的了。那些慈父孝子对你恨之入骨。他们为什么不川锋利的尖力插到你的腹中把你杀死呢？那是由于他们害怕秦国的法律。如今是天下大乱，秦国的法律已经不起作用了，那些慈父孝子正在争着用利刃把你杀死。一来要化解他们对你的怨恨，二来杀你也能够得到名利。因此我蒯通明白你活不长了，因此才提早来给你吊唁。“徐公又问：“你怎么还祝贺我有一条生路呢？”蒯通说：“武安君不嫌弃我是一介草民，向我请教战争问题。我对他说：打了胜仗才能得到土地，攻取之后才能得到城池，这已经是落后的战法了。不战而得地，不攻而得城，一纸公文就能搞定千里。这样的谋略你们愿意听听吗？他们的将领都很感兴趣。我就说，以范阳令徐公为例，他能够整顿士卒坚守城池。但是，人都是害怕死亡贪图富贵的。战到不行的时候他要投降。那时土卒都有了怨气，很可能把范阳令也给杀了。这件事必定会传出去。其他地方的官员明白范阳令先投降也被杀害了，必定要固守。这样，其他城池就不好攻打了。现在不如以盛大的礼仪迎接范阳令徐公，一直把他迎接到燕赵接壤的地方。使其他城池的官员都明白，范阳令投降得到了富贵。这样，就会争着来投降。这就是我说的一纸公文能够搞定千里。现在你要是听我的话投降武信君，不但能够生存，而且还能够继续享受富贵。”结果蒯通说通了范阳令徐公。这也是蒯通站在徐公的立场上陈述利害的结果。六，要掌握商业谈判中让步与坚持的火候。商业谈判的成功，某种程度上是双方妥协的结果。妥协就是让步。让步也要双方的情况与谈判形势灵活决定。有的时候候需要一步到位，有的时候候需要分段让步。总之，采取的方式要使对方感到你的妥协是通情达理的，对谈判是诚心诚心的。不能让对方感到突然或者不合逻辑。同时，要有一定的忍耐力，要学会巧妙地坚持与等待。许多谈判的成功都是有最后一分钟取得的。最后的一分钟往往也是智力的较量，毅力的较量，意志与信心的较量。常言说“谁笑到最后谁笑得最美。”农民的一年劳禄，收成就有收割的一、二天内，田径运动员的成功，就在最后冲刺的一舜之间。商业谈判也不可输在最后一分钟。同时，也不可过分。就像琴弦一样，松了弹不成曲子，紧了就会拉断。七，商业谈判要厚道。要让对方有一定的成就感。人都是需要虚荣心与成就感。在商业谈判中，假如你一直在气势上、利益上压倒对方，这就把交易变成了交底，把谈判变成了审判。表面看你是完全完全地胜利了，实际上你在某种程度上已经失败了。由于“得理不让人”式的谈判是商场大忌。即使对方被迫无奈地与你签约了，但是，内心会认为你是一个办事刻薄、对人缺乏厚道对手。而不是一个理想的合作伙伴。一旦有了市场变化，你就会永远失去这个客户或者合作者。因此，商业谈判中“得理也要让人关于谈判对手真真假假，虚虚实实的表演不要计较，更不要揭露。孔老夫子说：“不逆诈、不亿、不信，抑亦先觉者，是贤乎！“大意是，对别人的谎话假话不揭露，不计较，不相信他的那些东西，就是提早知觉了也采取宽容的态度，这不正是有贤德的人吗！我们在商业谈判中也要厚道一点，做一个有贤德的谈判者。凡是对方得到的利益要让他感到来之不易、得之满意。对方得不到利益时也要他得到“面子”。一定要让对方感到在谈判桌上有所得，这才是真正地胜利。商场上只有“与气”才能“生财”。