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第T市场营销学案例指导书【案例一】三全：让老百姓的餐桌更丰富从消费需求出发，立足速冻行业三全公司董事长陈泽民是四川人，他的老家人人都喜欢做汤圆吃。到郑州工作后，陈泽民经常在家里自己加工汤圆，并送给同事品尝。大家都说，四川的汤圆很好吃，假如能够在市场上规模化生产，就能够让更多的人随时品尝这些美味的汤圆。受此启发，陈泽民创办了三全公司。由于满足了消费者的需求，三全速冻汤圆自上市后，就一直供不应求。此后，为了满足北方消费者爱吃饺子的习惯，三全开发了速冻水饺；针对满足南方人爱吃粥的习惯，三全又开发了适合常温储存的皮蛋瘦肉粥、柴鱼花生粥、米酒椰果粥等粥系列；四川人爱吃火锅，三全推出了火锅料系列；端午节中国人都喜欢吃粽子，三全又推出了速冻粽子。能够说，公司的每一次进步，都与消费者的需求息息有关。进军常温食品领域，提供更多选择为了让老百姓的餐桌更加丰富，三全没少动脑筋。一直以来，三全开发的都是速冻、冷藏食品，但关于旅行中的消费者，还有广大的城乡居民与家里没有冰箱的老百姓而言，食用速冻与冷藏食品就不太方便。因此，三全开始考虑研发习惯性更广的常温方便食品。多重优势，打造优质的常温米饭，并获得中科委与欧盟的双重认可在产品开发方面，三全是有优势的。公司设有行业内唯一的一家国家级企业技术中心，拥有行业唯一的一家博士后科研工作站。同时，三全还是中国速冻食品行业生产标准的制定者与速冻食品行业物流标准的要紧参与者。从2005年开始，三全利用技术、人员、设备等各类优势资源，不断进行自主研发，成功开发出常温米饭、米饭套餐、出口白米饭与军需大浅盘米饭套餐4大系列、近50个品种的常温食品。2008年9月，三全经历了两件大事：一是他们开发的常温米饭系列产品通过了有关科研部门组织的成果鉴定；二是中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛视察了三全，并对三全的研发技术与产品品质给予了高度评价。2008年9月9日，中国食品科学技术学会组织专家委员会，在北京对三全的常温方便米饭系列产品进行了鉴定。中国食品科学技术学会名誉副会长尹宗伦、中国食品学会冷冻与冷藏分会理事长陆翔华等11名专家参加了鉴定。与会专家一致认为：该产品有效解决了常温方便米饭的工业化生产质量技术难题，在行业内居领先地位。产品不仅保持了米饭应有的风味、口感与良好的组织形态，还能在常温条件下根据需要储存6-18个月，可满足不一致人群的需求。其生产工艺与生产设备均有创新，对我国方便米饭的产业进展与竞争力的提升与国内外市场的拓展，有很大的促进作用，有显著的社会效益与经济效益。与此同时，三全常温米饭产品还通过了英国零售商协会(BritishRetailConsortium,简称BRC)的认证，并批量出口到英国，成为国内同行业中唯一一家获得欧盟质量认可的常温方便米饭生产企业。如今，亚洲、欧洲、北美与澳洲等地区的很多国家都成为了三全的目标市场。为消费者出行提供新的选择目前，三全常温米饭已经在北京、上海、济南、郑州、苏州、杭州等重点城市全面上市，并在郑州一北京、郑州上海等动车组铁路线上面向广大消费者供应。在没有进行促销活动的情况下，三全常温米饭迅速赢得了众多的消费者，销量相当不错。很多消费者评价说，现在出门在外，选择的空间更大了。特别是很多不爱吃面的南方消费者，都表示以后再也不用老吃方便面了。陈泽民表示，三全未来的目标，就是研发更多的、老百姓喜爱的方便食品，让老百姓的餐桌更加丰富多彩。【案例思考】1 .三全公司的进展历程表达了哪一种营销管理哲学或者观念？2 .三全是如何贯彻这一哲学或者观念的？3 .三全公司的营销工作是围绕什么而展开的？为什么？【案例二】让奥运金牌托起孩子的希望在奥运期间，海尔正式启动了“一枚金牌，一所希望小学”计划，即在北京奥运会上，中国运动员每获得一枚金牌，海尔就将为贫困地区的孩子捐建一所希望小学。为期17天的北京奥运会己经圆满闭幕，通过健儿们的奋力拼搏，中国体育代表团交出了一份堪称优异的答卷，在邹市明与张小平为中国夺得两枚奥运拳击金牌之后，中国以51枚金牌的成绩傲据金牌榜第一，并在女子体操、射箭、击剑、赛艇、蹦床、拳击等多个项目上取得历史性的突破。相应的海尔”一枚金牌，一所希望小学”计划也遍地开花一一共捐建希望小学51所，遍布全国25个省，其中就包含四川北川地震灾区的15所，3万多名贫困地区的孩子也因此收获了“希望”，有了新的学校。让金牌托起希望一一海尔的这项计划不但完美的诠释了奥运精神，更使金牌“增值”、承载了更为深刻的社会意义。海尔集团新闻发言人张铁燕表示，海尔一直积极支持希望工程，将反哺社会、致力公益作为企业的使命，而北京奥运是全人类的盛会，是中国的盛事，因此海尔“一枚金牌，一所希望小学”计划就是为了让更多贫困地区的孩子也能感受到奥运的喜庆气氛，分享奥运带来的“希望”。【案例思考】1 .海尔的“奥运金牌希望计划”表达了哪一种营销管理哲学或者观念？2 .在这项计划中，海尔是如何处理有关各方的利益的？3 .海尔的“奥运金牌希望计划”的社会意义是什么？第二章战略规划与市场营销管理过程【案例一】海尔的多元化战略大家关于海尔集团并不陌生。海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地与贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点进展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已进展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。随着海尔集团的不断进展壮大，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。我们从海尔的进展历程中能够看出，海尔之因此能够连续四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首，这无疑要在很大程度上归功于企业所制定的多元化战略。这一战略不但提高了海尔集团的整体竞争力，而且为海尔集团今后的进展奠定了良好的基础。通常来说，企业多元化战略的成功都要遵从下列的法则：1 .企业应不断根据市场技术变化调整产品结构与行业结构2 .重视资源的共享，追求协同优势3 .不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4 .在要紧领域有效部署，发挥核心能力5 .从战略高度重视企业文化的融合6 .重视品牌延伸的有效范围那么海尔集团又是如何在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路的呢？首先，海尔集团的多元化战略阶段能够大致的分为5个：一、单一产品电冰箱二、制冷家电电冰箱、电冰柜、空调三、白色家电一一制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四、全部家电白色家电、黑色家电五、进军知识产业众所周知，海豪集团最早的产品只是单一的电冰箱系列，在稳固了自己在电冰箱产业的地位以后，海尔集团根据自身的优势，将自己的产品范围延伸到了制冷家电，这样的一个阶段我们能够视为横向的扩张。在将自己的产品范围延伸到制冷家电之后，海尔集团并没有止步不前，而是将自己的产品范围进一步的延伸到了白色家电与全部家电，这实际上是一种纵向的扩张。最后，海尔集团在稳固了自己在家电行业的地位之后，进行了一种脱离产业集群式的扩张一进军知识产业。海尔集团根据自身的优势，结合企业的战略目标，走出了一条十分具有特色的多元化战略之路。首先,根据企业能力操纵多元化的节奏，量力而行、步步为营地进展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。这是十分重要的一点，许多企业在进行多元化进展的时候，往往忽视了这一点，盲目的、过早的进行多元化战略，这样的结果是企业的资源分散，造成核心产品的质量下降，服务跟不上，逐步失去了自己的优势；而另一方面，企业由于没有了核心产品关于企业整体的支持，企业的扩张也就在步履蹒跚的进行，从而使得企业陷入了一种恶性循环之中。而海尔在进行多元化战略之前，充分的认识到了这个问题，因此海尔集团很好的操纵了多元华的节奏，以产品质量带动管理，以服务促进销售，在不断稳固自身优势产业的基础之上，稳扎稳打，步步为营，不打无把握之仗，使得企业有足够的资源与精力推行多元化战略。其次，根据行业有关程度进入新行业：多元化经营的成功率与老新行业之间的有关程度呈正有关，即有关程度高，成功率高，有关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业有关程度，从高有关,到中有关，再到低有关进展。海尔集团的多元化的五个阶段也就对这点作了充分的诠释。海尔集团从生产电冰箱，进入了有关度较高的制冷家电的行业之中。在进入了制冷家电行业之后，海尔集团又进入了中有关的白色家电与全部家电的行业。在这之后，海尔向自身发起挑战，向自己的低有关的行业一一知识产业进军，海尔的每一步都在自己的掌控之中，严格的遵守这样的一个规律，使得企业的多元化战略没有偏离自身进展的轨道。第三，海尔集团进入各个新行业的方式多样化：针对不一致情况采取不一致的进入方式。进入新行业通常有三种不一致的方式；一是内部进展，要紧依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。在海尔集团进展的第一阶段与第二阶段，企业正是利用了自己在电冰箱方面的经营资源成功的进入了制冷家电行业。关于并购，海尔的张瑞敏提出了著名的“吃休克鱼”的理论。张瑞敏指出，并购目标应当是“休克鱼”。由于，“活鱼”吃不到，要紧是由于经营状况良好的企业，其经理人不愿意企业被并购，会千方百计地阻挠并购的实施。“死鱼”吃不得，最好是吃“休克鱼”。“休克鱼”指企业的硬件很好，但企业的思想、观念有问题，导致企业处于休克状态。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的办法，很快就能激活起来。通过吃休克鱼，海尔成功兼并了多家企业，在被兼并企业里把海尔模式进行复制。使其为海尔集团制造效益，并实现产业扩张，快速进入新行业。与此同时，海尔集团也在不断的推行以合资为主的战略联盟，如海尔为了快速进入国内的电脑产业，2003年初，海尔集团联手台湾宝成集团旗下的精成电子科技集团，共同注资成立了海成（上海）信息技术有限公司，去年9月底，海尔集团又与精成电子科技集团在深圳合资成立了海尔信息科技（合资）公司；在国际方面，2006年10月27日，海尔集团与日本三洋株式会社在日本东京签署合约，双方合作成立合资公司一一海尔三洋株式会社,2005年，海尔冰箱产销量全球第一，合作之后加上三洋在日本、泰国及全球270万台冰箱制造能力将成为全球最大的冰箱生产商。从以上具体的事例我们不难看出，海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。这样的好处在于企业能够用最少的成本与最短的时间进入各个行业，推行企业的多元化战略，从而为企业谋得更多的利润。最后，进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。海尔集团的18个产品被评为中国名牌也就说明了这样一个问题。海尔集团是我国企业成功实施多元化的典型，但我们不能否认，企业的多元化也是有一定的风险的，这是一项风险与利益并存的战略，即使像海尔这样一个如此成功的企业，多元化战略之路也不是一帆风顺的，它的微波炉、VCD等产品还是慢慢的在人们的视线中消失了。海尔未来也会有风险，21世纪是个性化时代，企业都在为从大批量生产向大批量定制转换做准备，因此海尔的多元化战略有注入更新的理念并加以重新思考的必要。海尔的多元化战略还需要进一步的完善，海尔集团要根据自身的进展与市场的需要而处于变化之，不断的调整与习惯。而且，为了这样的一个战略能够成功的实施，海尔务必需要一个有相当规模的完整的管理团队，他们不仅要有卓著的管理能力，同时也务必有开阔的眼界与没有偏见的全局观。这样才能够驾驭海尔这样的一个世界级的企业，使得海尔在自己的多元化道路上不可能偏离方向，越走越远，永远在强手如林的世界级企业之中立于不败之地！【案例思考】1 .企业实施多元化的风险具体是什么？为什么海尔在企业实施多元化战略的初期就能够有效的躲开多元化战略本身给企业带来的风险呢？是由于决策者一开始就认识到了这样的一个问题，还是海尔所制定的战略一开始就主动回避了这样的一个问题呢？这项计划中，海尔是如何处理有关各方的利益的？2 .海尔集团在实施多元化战略的过程中也有很多失败的案例，但很少为人所知，海尔集团又是怎么样面对与处理这些失败的呢？3 .海尔集团的多元化战略从表面看上去并不神秘，很多企业都能够效仿，那海尔又是如何解决这样一个问题，同时在家电行业中保持龙头的地位的呢？【案例二】格兰仕微波炉的战略通过猛烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利与专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了最低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的要紧竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，同时屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的抛售行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固与进展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区己经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量总是引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励与鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不可能消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。【案例思考】1 .试分析格兰仕微波炉面临的战略环境。2 .评价格兰仕微波炉的通常性竞争战略及其特点、得失。3 .为格兰仕或者其他品牌的微波炉制定相应的市场营销组合战略。【案例一】美的帮出来的好汉2000年11月8日，对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很高兴的日子。这天，美的空调2001年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地与日本、香港等地的300多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作与长远进展的问题。据有关数据显示，2000年销售年度，美的空调销售165万套，实现销售收入60亿元，同比增长40%,占全国空调市场13%左右的市场份额。对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大优势：一是规模与品牌优势，二是技术优势，三是美的集团多元化进展的辐射力，四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块：一是与上游供应商之间的战略伙伴关系，二是与销售商之间的合作关系。目前，美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调自1996年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来，三年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配置，强化成本与品质管理工作的基础，是全面参与市场竞争与提高核心竞争力的必定选择。在企业进展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质与成本两大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新与生产组织体系的进展，最大限度地发挥资源配置与规模效应:2000年，美的集团的空调销售量能达到165万套的好成绩，与上游供应商的支持是密不可分的，2000年，很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断货，但美的空调却从来未出现过。同样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的供应商，因此，与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商与下游经销商之间的战略伙伴关系是“同心、同步、同超越”的。所谓“同心”，指的是真正稳固的上下游关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味着上下游各企业对各自进展目标、经营理念、市场前景的认同与懂得。只有上下游各级企业同心，才能谋求进展，只有上下游各级企业同心，才能实现共荣。“同步”的意思是：美的是个大命运共同体，美的的进展离不开上下游企业的进展，上下游企业的进展不能离开美的空调长期的市场策略。“同超越”则是指：美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自我否定，不断地自我超越；经历了多年的进展，上下游企业都会不可避免地遇到进一步进展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破进展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。【案例思考】1 .企业为什么要与供应商搞好关系？2 .企业与供应商之间存在什么关系？3 .在共生关系下企业能够采取什么方式与供应商合作？4 .企业进行市场营销活动应该研究什么微观环境？5 .企业应如何分析供应商？【案例二】英国电讯公司面临的环境在从1981T991年的仅仅10年里，英国电信业发生了惊人的变化。在1981年往常，所有的电话业务都是由邮局（电信组）垄断经营的。在英国电讯公司作为一家独立于邮局的国有企业成立于1981年，后来，于1984年，首次发行了公众股。与此同时，该行业引入了竞争机制。在80年代，英国电讯公司尽管英国电讯公司仍占据了市场的最大份额，竞争者们已经严重侵入了诸如终端设备的销售（如电话机），增值服务的提供（如电子邮件）与大公司用户公司内电话网的构建等领域。甚至在普通长途电话领域，墨丘利电讯公司（电缆与无线电公司的子公司）也开始产生了真正的威胁。然而由于80年代整个经济增长十分迅速，而且电信市场的扩展比经济增长还要迅速，即使英国电讯公司的市场份额在逐步缩小，但业务还是以惊人的速度在增长。因此90年代初期萧条到来时，英国电讯公司还茫然不知。这时竞争开始残酷起来，市场增长率也因此趋缓。公司营业额与利润都受到了打击。作为一个公营企业，公司的要紧国际业务是连接与交换英国与海外的电话与传真往来，此外还有一些其他的国际服务，如国际私人线路，国际信息服务与电视电话会议，但它们中的任何一个都不能产生像国际长途那样的巨额收入。事实上，所有的国际业务都是在于英国电讯公司的合伙人的“通讯协议”下提供的。英国电讯公司的活动集中在英国，而把其他国家需求的管理留给了当地的国家与国际电信公司。公司现在英国的活动已超越了传统的电话业务，它现在涉及于股票交易服务与警报服务之类的业务。在海外进展业务与发散经营的最初热情于80年代末期消减下来，由于公司截至1990年中期已遭受了5.6亿美元的账面缺失。由于管理层在海外公司上花了太多的精力，以致于核心业务所受的压力越来越大。除了日益加剧的国内外竞争外，大跨国公司如美国的AT&T与MCl对国内市场的威胁也越来越大。英国电信市场是世界上最开放的市场之一，同时英国又是欧洲的桥头堡。随着欧洲一体化法律的生效，欧洲大陆市场也将加快开放的步伐。英国电讯公司的战略重点又回到经营电信服务的核心业务上来了。为了保持利润增长与使股东满意，英国电讯公司采取了重组与裁员相结合的战略。它开始于1990年，称之“最高计划”。计划是关于文化转变、重组与裁员的。事实上，到2000年，英国电讯公司能够对过去的10年感到满意了。面对日益加剧的竞争，它保持了英国电讯市场的大部分份额，公司已经开始了公司文化转型的过程，裁员过程也因没有带来什么劳资纠纷而顺利进行了。然而，英国电信市场的竞争仍在加剧。此外，政府还不同意英国电讯公司参与有线电视服务的特许经营。另外，公司还保持为一个单一产品，单一市场的公司。当然这是就产品（电信服务）与市场（英国）的广义定义而言的。然而，关于这一产品与市场，英国电讯公司大概面对着只是日益加剧的竞争与比80年代增长更为缓慢的核心市场。【案例思考】1 .根据本章的学习，分析英国电讯公司不一致时期的环境机会与环境威肋2 .分析本案例中英国电讯公司的战略业务单位及针对不一致战略业务单位公司所采取的投资决策。3 .本案例中英国电讯公司未来的战略计划中是否能够考虑国外市场？4 .据本案例提到的英国电讯公司的机会与威胁，你认为公司应该如何应对这些机遇与挑战。【案例一】雪糕（冰淇淋）产品的购买行为一、背景资料为了帮助雪糕（冰淇淋）厂家更深入、准确地熟悉消费者对该类产品的动态需求，以便在产品高度同质化学元素的市场中发现新的、有价值的细分市场，满足不断变化的消费心理与消费需求，作为中国专业的食品市场调研与整合营销策划机构的北京英昊亚太咨询有限公司于2002年5月26日-6月2日，对北京雪糕（冰淇淋）市场进行了一次有针对性的调研。本次调研方法为入户访问，在北京市八城区使用分层随机抽样方式成功访问了366个居民家庭，同时.在对问卷数据进行分类录入的基础上，研究人员使用SPSSforWindowsl0.0专业分析软件，对上述调查数据进行了频数、交互及有关分析。经数据分析说明下列特点。二、调查分析结果1 .品牌美誉度一伊利最高超过半数的消费者认为伊利是最好的雪糕（冰淇淋）品牌，比率达到52.2%；下列依次为与路雪、蒙牛与宏宝莱。能够看出，雪糕（冰淇淋）是品牌集中度很高的食品类别。2 品牌力、产品力销售力三者相辅相成调查显示有56.6%的消藕最喜欢吃伊利品牌，伊利的品牌忠诚度较其品牌美誉度还要高出近5个百分点；与路雪的品牌忠诚度电略高于其品牌美誉度。伊利与与路雪除了品牌力强外，同时也有强大的产品力与销售力支持（伊利从苦咖啡、四个圈到小布了、心多多，与路雪的可爱多、千层雪等产品，占领着不一致的细分市场），而且这两个品牌的广告、促销力度优势明显，除了电视广告外，几乎在所有的销售终端都有伊利、与路雪的广告展牌与各类产品陈列。品牌力、产品力与竞争力的有机统一是伊利、与路雪市场成功的三个重要的互动因素。3 .消费者喜欢吃的雪糕（冰淇淋）的品牌与品种调查发现，消费者喜欢吃的雪糕（冰淇淋）产品要紧有下列几种：（1）伊利：小布了、心多多、苦咖啡、四个圈；（2）与路雪：可爱多、梦龙、七彩旋、千层雪：（3）蒙牛：奶油雪糕棒、大冰砖、鸡蛋奶糕；（4）宏宝菜：绿豆沙、沙皇枣。4 .近四成消费者认为吃雪糕（冰淇淋）则担心发胖当被问及吃雪糕（冰淇淋）侧身体有什么坏处时，有41.6%的被访者担心会发胖；往下依次是吃多对胃不好（22.1%）,对牙齿不好（11.6%）,吃多肚子疼（10.6%）与含糖高,对身体不好（5.6%）。归纳起来，消费者认为多吃雪糕（冰淇淋）对身体要紧有两大坏处，一是雪糕时淇淋含糖、含脂高，担心多吃会发胖；二是雪糕（冰淇淋）特别凉，吃多会对肠胃不好。由于该类产品的目标消费群体要紧是青少年.因而，如何化解他们吃雪糕（冰淇淋）的顾虑，也是各厂家实现销售增长的要紧方向之一。5 .消费者每天吃2支比率过半调查显示，在60月份，消费者每天吃2支雪糕（冰淇淋）的比率接近半数，为16.2%每天吃1支的为24.8%；每天吃3支的为16.2%；每天吃4支的为5.7知而每天吃5支以上的重度消费者也占到6.7%。雪糕（冰淇淋）单位价格尽管不高，但整个市场容量巨大如何增大单一产品的销售规模.这是厂家取得好的经济效益的关键。6 .价格：1-5元最受欢迎调查结果显示，有39.0%的消费者经常购买L5元的雪糕（冰淇淋），经常购买1元的也占到33.3%,两项合计达到72.3%。也就是说，在10个购买雪糕（冰淇淋）产品的消费者中就有7个人经常购买价位在1-1.5元之间的产品。7 .每月支出：集中在21-50元调查显示，在6-9月份中，有32.4%的消费者每月吃雪糕（冰淇淋）的花费在21-30元之间；在31-50元之间的占24.8%。能够看出，近六成消费者每月该类产品的消费要紧集中在21-50元之间。当然，由于雪糕（冰淇淋）季节消费差异明显，6-9月份是该类产品的销售旺季，因而其他月份的消费会相对低。8 .产品销售：靠终端制胜与其他众多食品销售渠道不一致的是，社区小冰点（30.6%）、超市（28.6%）与路边小冰点（27.7%）共同构成雪糕（冰淇淋）产品三个重要的销售终端。雪糕（冰淇淋）在销售过程中一直需要冷藏，冰柜需要较高的成本投入，因而每个城市从批发商到零售商的冰柜数量都是有限的，产品的储存也只能到一定的规模。如此，谁能拥有更多的经销商，操纵更多的冰柜数量，谁就能在市场中占据有利的位置，同时.叮以有效地抑制竞争对手产品的销量。9 .与路雪广告比产品支持率高有47.1%的消费者认为伊利的广告做得最好；认为与路雪广告做得好的占38.5%,比率接近伊利。而与路雪的广告（38.5%）比产品（28.1%）的支持率高出10个百分点。通过与路雪与伊利系列产品的对比不难看出.总体而言，与路雪的价格要高于伊利，这可能是与路雪销量相关于广告支持率略少的要紧原因。10 .广告与促销对购买的影响力调查显示，广告的影响力集中在50%-90乐促销的影响力集中在50%-80%。因此，广告、促销对消费者购买雪糕（冰淇淋）产品均有着重要的影响。11 .现有产品的十大不足调查显示，现有的雪糕（冰淇淋）产品有十大不足：（1）没有凉的感受；（2）奶油太多，越吃越渴;（3）容易融化；（4）含糖量高；（5）有些产品价格太高；（6）纸包装；（7）形状、口味、包装大多数相同，无新鲜感；（8）品种太多；（9）产品的质量不稳固；（10）有能降火、解暑。【案例思考】1 .根据以上的调查结果，分析雪糕（冰淇淋）市场的要紧特征。2 .你认为应开发如何的适时适销的新品种，才能赢得消费支持与忠诚，在竞争对手如林的雪糕（冰淇淋）市场占据一席之地，并在其中游刃有余呢？【案例二】消费者购车的3种心态众所周知，现在的进口车或者合资车大致可分为日系、美系、欧系与韩系。比如日系车比较常见的有马自达、日产、丰田、本田、凌志等；欧系车常见的有大众、宝马、奔驰、雪铁龙、菲亚特等等。两者在外观与内部构造上都有一定区别；日系车的发动机多使用“小马拉大车”的形式，比较省油，这与它的整体设计有关。日系车设计力求物尽其用，没有多余的累赘，由此车身重量较轻，耗油自然要少。欧洲人个头比较大，而且他们比亚洲人更重视舒适有用，欧系车通常车内空间大，车身较重；他们崇尚张扬个性，偏爱动力功能好，因而多采取“大马拉小车”的驱动形式，发动机功率大，油耗相应也大。消费者购车心态大致分为三类：一见钟情派有些消费者买车就像找女朋友，看重所谓“第一眼感受"。一款车或者者是其外观，或者者是其整体风格能够引起他的认同与舒适感，再加上足够的品牌质量系数，“移情别恋”的可能性就很小了。在长沙一中学就职的晏先生不久前买了一辆别克凯越。他对笔者说，他比较喜欢美系车随意简洁的外形设计，而凯越这一车型就很对他的胃口，第一眼看到就比较喜欢，而别克又是个不错的品牌，他毫不犹豫就买了下来O慎重比较派就消费者目前的购买力而言，添置一辆新车对大多数人来说毕竟不是小事，很多消费者买车除了自己在汽车市场转悠上一段时间外，还得拉上七大姑八大姨去给自己出谋划策。李先生是省直单位公务员，计划买车已经有一段时间了，但目前尚未实施。说到买什么车，他有些无所适从地表示，从经济的角度考虑，日系、韩系车比较省油，但欧系、美系车的使用寿命又要长一些，真不明白怎么选择。刘先生现在开的是一辆一年前买的风神，他说当时也考虑了许久，最后综合各类情况觉得买车已是不易，油费是一笔不小的开销，因此还是选择了省油的车型。理性分析派有些消费者对车的熟悉比较深入，他们也就完全有资本站在专业角度对目前的车市进行一番分析再下定论。张先生可谓是“汽车发烧友”，对各类车的性能与车市动向了如指掌。他认为，买车不仅要看车的情况，还要看本地的路况更适合什么车。日系车比较划算，但实际上湖南的路况并不好，日系车“小马拉大车”式的发动机不太适合，这样更易产生磨损，从而缩短车的实际使用寿命。【案例思考】1 .消费者购车的三种心态各有什么特色与区别？2 .汽车生产商应该如何分别满足购车心态不一致的消费者的需求？第五章市场营销信息系统与市场营销调研【案例一】把肯德基的“家庭宴会”介绍给英国人到20世纪90年代，肯德基进入英国市场已30年，并开设了300多家连锁店。为了直接与当地流行的鱼肉薄饼店展开竞争，肯德基最初定位'叫卖”概念，因此店内座位很少，甚至没有座位。由于竞争者一一麦当劳（到现在己有500多家连锁店）的进展及其他美国快餐公司的流行，肯德基将面临寻找其竞争优势的挑战。在英国，肯德基的传统消费者是年轻男性，他们通常在当地酒吧与朋友聚会后，在很晚的时候光顾肯德基。但在当地也有一些具有很浓家庭气氛的餐馆连锁店，这些店具有很强的竞争力。因此，肯德基很难保持现有的从市场角度出发，肯德基认为需要重新进行定位，它们想把其现有的经营方式转变为家庭聚会形式。很明显，为了习惯英国市场，肯德基有必要确定并调查英国市场家庭价值观问题。一、定义调研问题肯德基（英国）部的市场总监约翰沙格先生会面了公司的营销部人员及广告代理商。这次会面的目的是确定最佳方案，以使肯德基的消费对象从青年男性扩展到家庭领域。沙格先生在执行重新定位策略的过程中遇到了3个棘手的问题，并由此展开了讨论。首先，多年来肯德基已在英国消费者心目中形成了一种强烈的“外卖”式餐馆的印象，且其要紧消费者一直都是青年男性。“外卖”概念在英国消费者心中已根深蒂固，因此公司可能会花好几年的时间使其形象转变为“友好家庭”概念。其次，肯德基的忠实消费者一直是青年男性，由此给人一种否定女性消费者的感受。经常出入肯德基的都是青年男性，有的时候甚至是喝醉了酒的男人；因此母亲们都认为把孩子带进肯德基不很安全。第三，竞争者一一麦当劳进入英国市场要比肯德基晚十年，但它却迅速地弥补了这个时间上的缺失。现在，麦当劳仅用于儿童广告的单项支出已超过了肯德基的全部广告费用，麦当劳关于家庭的吸引力要比肯德基好很多。沙格先生与广告代理商意识到,就公司的长期生存能力而言,肯德基重新进行形象定位是至关重要的,由于家庭是快餐行业最大且增长最快的一部分消费者。由此，肯德基营销管理层即刻面临的问题是：如何使公司对英国的母亲们具有足够的吸引力，与如何使她们经常购买肯德基的食品作为家庭膳食。因此，英国肯德基面临的两个要紧问题是：相似的“家庭宴会是否会吸引英国的母亲们？“家庭宴会的推出是否会使肯德基的品牌在英国的整体形象及知名度有所提高？二、确定调研设计方案关于母亲们进行的“家庭宴会”概念研究，将帮助我们确定肯德基的这个办法在英国是否具有生命力，这也就解决了上述的两个问题。假如它对母亲们具有吸引力，则“肯德基家庭宴会”将在英国全面推行，同时也将开始研究由此而产生的商业及消费者行为。一旦推行“家庭宴会”概念，则将制定有关调查方案，包含第二手资料分析、专题座谈会、关于英国母亲们的典型调查与最终的销售及消费者追踪研究。三、实施调查在专题座谈会阶段，肯德基（英国）的研究人员走访了英国各地有12岁下列孩子的母亲们；并与她们展开了一系列的讨论，如她们喜欢的餐馆及快餐店等。由于不希望造成母亲们的偏见或者反对的局面，因此在此过程中并没有提及调查委托人。所有的专题座谈会都用摄影机录下，并将母亲们的观点制作成文件以备分析所用。特定目的分析是指对不一致变量的一系列的比较，如价格、食物的数量与套餐中是否包含餐后甜点或者饮料等。公司设计了一份结构性问卷以获得这些资料，同时，为减轻管理的压力，还对该问卷进行了预测。市场追踪问卷是一份标准的并具有结构性与定量性的问卷，它具有一些与先前进行的追踪研究不一致的优点。在定性研究阶段进行的专题座谈会的访问对象来源于英国伯明翰、利兹、伦敦等3个城市的母亲，每一个小组都含有1012个在过去3个月中在快餐店如忖过的妇女。定性研究的访问对象来源于英国10条要紧道路上随机抽取的200名妇女。市场追踪研究是定期性全国追踪研究的一部分，其访问对象来源与定性研究相似，这将通过在英国具代表性的区域持续进行拦截访问来完成。为了区别在不透露委托人情况下收集到的资料，有关“家庭宴会”的知名度及好处的特定问题将在定期追踪问卷最后被提及。200个样本的调查与追踪研究应由专业营销调研公司通过培训与富含经验的访问员来完成，调查过程大约需要两个星期的时间。而一旦决定在全国推行“家庭宴会”，则应在定期追踪研究中加入有关“家庭宴会的问题，这需要6个月的时间完成。四、调查资料分析根据调查，肯德基（英国）当前正供应一种称之“经济套餐”的膳食，它包含8个鸡块与4份常规薯条，其售价为12美元。而准备推行的“家庭宴会包含8个鸡块、4份常规的薯条、两份大量的定食，如豆子与色拉与一个适合4。人食量的苹果派。调查过程中，对这两种膳食进行了比较。分析结果说明，假如“家庭宴会'的销价在10英镑下列（约16美元），则它会更受人们的欢迎。人们认为“家庭宴会”的价格更为合理，食物更为充足，人们也更喜欢、更愿意购买“家庭宴会”套餐。在这些研究发现的基础上，肯德基（英国）推出了“家庭宴令。品牌追踪研究解决的第二个问题，即“家庭宴会”的推出是否会使前德基的品牌在英国的整体形象有所提高。关于整体价值的追踪调研显示：在推出“家庭宴会”时，肯德基（英国）的整体价值信用度要比竞争者一一麦当劳低10个百分点，但到追踪调研阶段结束时，两者的价值信用度已经相同了。年底时；肯德基豪华膳食销售的比例已从10%上升到20%,整整增力口了一倍。其曲追踪研究因素包含连锁餐馆的知名度、“家庭宴会”的知名度与“家庭宴会”的销售情况。尽管麦当劳在英国的电视广告是肯德基的4倍，但“家庭宴会”的广告还是制造出了前所未有的品牌广告知名度人们更喜欢“家庭宴会”，因此其销量远高于“经济套伊。而从财务角度看，尽管“家庭宴会”的总利润率比“经济套餐”低，但其总利润还是要高于后者。令肯德基员工感到惊讶的是，“家庭宴会”的销量上升了，但同时“经济套餐”的销量却仍然维持在原先的水平。造成这种情况的原因可从对“家庭宴会”消费者的调查结果中反映出来，即不一致类型的消费者对这两种食物具有不一致的喜好，通常人口多的家庭喜欢“家庭宴会”，而人口少的家庭仍喜欢购买“经济套餐”。“家庭宴会”利用了肯德基原有的实力，因此从竞争地位的角度来看，