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广安门医院绩效考核资料广安门医院绩效考核手册1 .总则11.1 绩效考核意义11.2 绩效考核原则11.3 绩效考核周期21.4 绩效考核适用对象2L5绩效考核关系32 .绩效考核内容42.1 月度绩效考核内容42.2 年度绩效考核内容53 .绩效考核评分73.1 考核评分标准73.2 月度与年度考核总分P值的处理方法83.3 考核等级评定中的注意事项94 .绩效考核实施流程114.1 绩效考核实施的各阶段114.2 月度考核结果使用114.3 年度考核结果使用125 .绩效考核申诉135.1 申诉条件135.2 申诉形式135.3 申诉处理135.4 申诉反馈136 .绩效考核文件使用与储存146.1 绩效考核文件储存146.2 绩效考核文件查阅权限147 .附录157.1 考核手册修订157.2 考核指标调整157.3 考核手册解释15附件：16附件1、月度考核表16附件2、年度考核表18附件3、月度绩效考核汇总表20附件4、年度绩效考核汇总表21附件5、部门满意度评价表22附件6、部门满意度调查汇总表24附件7、考核申诉表25附件8、KPl考核评分标准表26附件9、能力考核评分说明表271.总则1.1 绩效考核意义第一条绩效考核目的 通过对部门与个人绩效进行管理与评估，提高部门与个人的工作绩效，从而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标； 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为与效果的过程，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工的工作积极性与制造性； 绩效考核使各级管理者明确熟悉下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估,管理者能充分熟悉本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。第二条绩效考核用途 熟悉员工对组织的业绩奉献； 为员工的薪酬决策提供根据； 为员工的晋升、降职、调职与离职提供根据； 熟悉员工与部门对培训工作的需要； 为人力资源规划提供基础信息。1.2 绩效考核原则第三条绩效考核原则：公开的原则：考核标准的制定是通过协商与讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 客观的原则：用事实说话，评价推断建立在事实的基础上。 沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善。 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或者比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。1. 3绩效考核周期第四条绩效考核时间安排 医院绩效考核包含月度绩效考核、年度绩效考核； 月度考核一月开展一次，考核员工每月度的工作表现；考核实施时间是下月的第一周； 年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日至第二年1月31日。1. 4绩效考核适用对象第五条绩效考核适用于医院所有正式员工，但不适用于下列人员： 院长 书记 副院长（若副院长受上级考核） 兼职、退休返聘人员临时工 月度考核期内累计不到岗超过有10个工作日的员工不参与本月度考核； 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包含请假与其它各类原因缺岗）的员工不参与本年度考核。1 .5绩效考核关系第六条绩效考核关系 被考核者是指同意考核的对象，包含各部门负责人与普通职工； 绩效考核者是被考核者的上级主管，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核有关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作； 考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的再上级，要紧作用是对考核结果的审核，同意被考核者对考核结果的申述； 人事处组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报院长审定； 院长是考核结果的最终审定者。2 .绩效考核内容2.1 月度绩效考核内容第七条月度绩效考核内容 月度考核内容是KPl(KeyPerformanceIndicator),即关键业绩考核指标； 确定KPl应以职务说明书为基础，全面熟悉该岗位工作内容并找出要紧工作产出； 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标； 制定KPl指标应兼顾医院长期目标与短期利益的结合； 选择KPl的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第八条KPI指标介绍KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了表达岗位具体特点的KPI指标，为表达广安门医院的管理特点，月度工作评价、部门满意度作为通用的KPl指标， 月度工作评价：月度工作评价指标旨在考核部门负责人时使用，要紧考核该月度计划任务完成情况，包含完成的数量、质量与效率；被考核者提供月度工作总结报告作为评价根据，该报告包含计划内容与计划完成情况、该月度的工作总结、与下月度的工作建议及计划；直接上级参考月度工作总结报告进行评分。 部门满意度：1 .部门满意度：对各部门负责人进行部门满意度考核。部门满意度由本部门以外的其它部门评价。评价时，部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分，填写部门满意度调查表；2 .部门满意度统计：人事处收集医院各部门满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门对人事处的内部满意度评分结果直接送交院长，由其指定部门进行结果处理。 其它KPl指标：除了月度工作评价与满意度调查外，其它的KPl指标根据职位的具体工作而定。第九条KPI指标体系 KPI体系包含KPI构成表与计算方法说明表； KPI构成表：KPI构成表的内容包含KPl指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法与考核目的；其中，KPl指标说明是指KPl指标的具体内容；权重是指每一项KPl指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或者信息的渠道；计算方法是指评分的根据与标准； 计算方法说明表：计算方法说明表是对KPI指标的细化，说明对该KPI指标进行评分的维度，内容包含评分项目、权重、得分与加权得分。22年度绩效考核内容第十条年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包含年度工作评价、能力、态度与月度KPI考核平均成绩。 年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度工作总结，内容包含本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、与下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分； 月度KPl考核平均成绩：全年月度KPl考核成绩的平均值； 能力考核：能力考核要紧对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核； 态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度与努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等。3.绩效考核评分3.1 考核评分标准第十一条月度考核评分KPl考核评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的标准如下：1 .出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间或者提早完成任务，同时完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给医院带来预期外的较大收益。2 .优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过医院预期目标。3 .良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到医院预期目标。4 .需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有的时候在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给医院造成较大的不良影响。5 .不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或者在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给医院造成较大的缺失或者不良影响。6 .差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或者在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给医院造成大缺失或者不良影响。 考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10与2、O时务必有具体的事例说明。第十二条年度考核评分 年度工作评价：评分参照月度KPl打分标准，该项权重占年度考核成绩30%； 态度考核评分：评分参照月度KPl打分标准，该项权重占年度考核成绩10%； 能力考核评分：评分参照能力考核评分说明表，该项权重占年度考核成绩10%； 月度KPl考核平均成绩：全年月度KPl考核成绩的算术平均成绩，该项权重占年度考核成绩50%o3.2月度与年度考核总分一P值的处理方法第十三条月度与年度考核总分一p值的计算方法 被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值。第十四条考核等级划分：全体员工的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级 S代表卓著，对应的考核分值为7.5(KPWlO.00 A代表优秀，对应的考核分值为6.50<PW7.50 B代表良好，对应的考核分值为5.50<P6.50 C代表不合格，对应的考核分值为4.50<PW5.50 D代表不胜任，对应的考核分值为PW4.50对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分进行排队划分。第十五条等级强制分布 考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10乐考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%； 假如考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行； 假如员工考核得分整体偏高或者偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级；其中，考核结果为S级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%； 在划分等级时，S等级能够空缺，D等级不可空缺； 关于表现优秀但没有被评为S、A等的员工，能够由该员工直接上级向人事处提出申请，并提供事例证明，由院长审批确定； 院长有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整。3.3考核等级评定中的注意事项第十六条考核评分注意事项各级考核人在评分时应该合理客观，自觉操纵比例；经人事处核实，关于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请院长批准，对考核人的当期考核结果降一个等级处理。第十七条关键事件说明当被考核人的单项考核指标得分为10与2、0时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人事处；当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或者大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人事处。第十八条当员工的考核等级为D时，该员工的再上级领导需要与其进行面谈沟通。第十九条当员工的考核等级为S级与D级时，需要由院长进行最终审定。4.绩效考核实施流程4.1 绩效考核实施的各阶段第二十条整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环o这三个阶段是：计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段。计划沟通步骤 第一步，考核人与被考核人进行上一个考核期的目标完成情况与绩效考核情况回顾； 第二步，考核人与被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。第二十二条计划实施阶段 被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标； 考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。第二十三条考核阶段分绩效评估、绩效审核与结果反馈三个步骤绩效评估：考核人根据被考核人在考核期内的工作表现与考核标准，对被考核者评分； 结果反馈：人事处将审核后的结果反馈给考核人，由考核人与被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式与途径。4.2 月度考核结果使用第二十四条月度考核结果决定员工次月度各月标准工资中浮动部分的发放比例：月度绩效考核等级为S级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的150%；月度绩效考核等级为A级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的125%； 月度绩效考核等级为B级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的100%； 月度绩效考核等级为C级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的80%； 月度绩效考核等级为D级的员工在次月度不发放标准工资的浮动部分70%o4. 3年度考核结果使用第二十五条年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级与培训的根据 年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的150%,在本人所在职业进展序列中晋升二级,并相应调整标准工资等级; 年度绩效考核达到A级的员工发放年度奖金的125%,在本人所在职业进展序列中晋升一级,并相应调整标准工资等级; 连续二年年度绩效考核达到B级的员工发放年度奖金的110%,在本人所在职业进展序列中晋升一级,并相应调整标准工资等级; 年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的100%,建议培训与转岗，或者者在原岗位留用但职业进展等级降一级,并相应调整标准工资等级; 年度绩效考核等级为D级的员工发放年度奖金的90%； 年度绩效考核等级为D级的员工发放年度奖金的80%o第二十六条人事处应在年度绩效考核结束二周内向院长提交员工调薪提案，院长最终确定员工调薪名单。第二十七条人事处需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务处。5.绩效考核申诉5.1 申诉条件第二十八条在月度绩效考核与年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或者对考核结果感到不满意,有权在考核期间或者考核结束10天内直接向人事处申诉。5.2 申诉形式第二十九条员工向人事处就考核问题提出申诉时需要填写考核申诉表，提交人事处，人事处负责将员工申诉统一记录备案。5. 3申诉处理第三十条申诉评审人事处与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人再上级领导与人事处处长构成的申诉评审会，对申诉评审处理。第三十一条处罚措施假如申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将根据有关制度规定进行处理。6. 4申诉反馈人事处在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人。6,绩效考核文件使用与储存6.1 绩效考核文件储存第三十二条绩效考核文件由人事处统一储存。6.2 绩效考核文件查阅权限第三十三条考核结果保密月度绩效考核与年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者。第三十四条为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于有关员工查阅文件；查阅权限分为查阅与复印二种，查阅或者复印考核文件都需要查阅人签字。各部门负责人在下列情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅1 .为熟悉下属员工历年绩效考核情况；2 .在岗位轮换过程中，为熟悉有关部门员工的绩效考核情况。院长有权查阅医院全体员工绩效考核文件院长有权复印全体员工绩效考核文件，人事处处长在院长授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件。7.附录1. 1考核手册修订第三十五条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人事处草拟修改方案，提交院长审批后执行。7. 2考核指标调整第三十六条当因医院经营策略变化需对考核指标与权重进行调整时，由院长提出调整意见，人事处拟定调整方案，经院长审批后实施第三十七条当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标与权重进行调整时，由各部门负责人向人事处提交申请，人事处根据实际情况拟定方案，经院长审批后实施。8. 3考核手册解释第三十八条本考核手册由人事处负责解释。附件:附件1、月度考核表I编号I年月度广安门医院员工考核用表部门:岗位:姓名:KPI权重(100%)加权得分KPIlKPl内容权重(100%)得分合计KPI2合计KPI3而KPI4而KPI5总计考核人签名考核等级人事处意见1 .评分为10的考核项目的事例说明2 .评分为2、0的考核项目的事例说明年广安门医院员工年度考核表部门:岗位:姓名:考核项目权重(100%)加权得分考核内容权重(100%)得分年度工作评价30能力10态度10合计月度KPl考核平均成绩（人事处填写）50总计考核人签名人事处意见1 .评分为10的考核项目的事例说明2 .评分为2、0的考核项目的事例说明年月广安门医院员工绩效考核汇总表部门岗位姓名成绩等级年广安门医院员工绩效考核汇总表部门岗位姓名各月度考核成绩月度KPl成绩平均度核分年考得度核级年考等123456789101112广安门医院部门满意度评价表评价部门被评价部门评价时间评价项目得分1对医院内部各部门服务与工作支持的主动性2部门内人员的专业技能、工作方法3同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升4部门间工作任务承诺的实现5部门整体工作效率7部门间业务信息的传递与沟通效率8对工作意见的采纳并应用于工作中9从医院整体利益出发处理部门之间事务总计备注：评价部门将评分结果送交人事处，由人事处进行汇总处理；其中，对人事处的评价得分结果，直接送交院长。1 .评分为10的评价项目的事例说明2 .评分为2、0的评价项目的事例说明广安门医院部门满意度调查汇总表评价部门被科F价部门患者服务中心医教处门诊办质控办医伤力科研处图书档案室财务处经管处器械处计算机室采供部行保处人事处院办公室外事办党群部患者服务中心医教处门诊办质控办医保办科研处图书档案室财务处经管处器械处计算机室采供部行保处人事处院办公外事办党群部内科外科急诊科满意度得分广安门医院考核申诉表部门:岗位:申诉人:申诉项目申诉内容事例证明申诉项目1申诉项目2申诉项目3人事处意见跨级领导意见分值评分标准10出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，同时完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给医院带来预期外的较大收益8优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过医院预期目标6良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到医院预期目标4需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有的时候在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给医院造成较大的不良影响2不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或者在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给医院造成较大的缺失或者不良影响0差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或者在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给医院造成大缺失或者不良备注考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10与2、0时务必有具体的事例说明，并填写关键事件说明表人际交往能力关系建立O2345678910刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系团队SO2345678910不能与他人很好合作，独断专行团队合作）不强，对一有影唏若神工作J能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾O2345678910遇到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行能够解决己发生的矛盾，不致对工作产生巧妙地与建设性地解决不一致矛盾负回影啊敏感性O2345678910不太关心他人，对他人的需求毫无感受有的时候能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有的时候帮助想办法解决对他人较关心，容易感知别人的办法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行影响力团队发展O2345678910无法与人协调尚能与人合作，但协调不善，影响工作能够要求团队沟通顺利根据努力的协，使开展医院促进作与工作易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标说服力O2345678910无法说服别人，或者咄咄逼人，或者躲避退让说服别人困难比较能说服下级、同事、上级同意某一看法与意见能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人同意某一看法与意见低目标高应变能力O2345678910待人处世刻板，习惯性差对医院的变化或者角色的转变不太习惯，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据医院要求，认可医院变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人攵于审由习惯反管理在的冲注变化不取得4b世很灵活，善(度势，很容易i位、职位或者勺变化所带来b并能顺应其!快习惯环境，拗影响能力O2345678910对他人几乎无影响力或者完全操纵利用他人有的时候能影响他人能以自己积极的言行带领大家努力工作能积极影响他人的思维方式与进展方向领导能)评估O2345678910无法正确评估他人能够按医求对他人估院要作评能较为合理的评价他人的技能与绩效，指出其不足能合技能心服属明理评价他人的与绩效，使下属口服，并能使下确努力方向反馈与培训O2345678910对下属的工作无反馈与培训不能很好的利用反馈与培训的手段能够根据实际情况，通过培训与反馈帮助他人成长与进展善于熟悉下属需要，通过一对一的反馈与培训以帮助他人成长与进展授权O2345678910不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言欠作、导音法，偶有N分配工权力及指S属之方任务进行困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务激励O2345678910工作要紧靠命令与指示有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高有制利用彰等K=I-Y-员工度，能够奖励与表方式提高积极性熟悉他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励与表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作低目标高建立期望O2345678910无法给员工建立期望能够给下属订立工作标准与分配任务能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标与标准善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标与标准并建立合理的期望责任管理O2345678910放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导与协助能够与下属沟通，注重过程管理，指导与协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈与培训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力头沟通O2345678910模糊1不明&词，意图语言欠清晰，但尚能表达意图，有的时候需反复解释抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明简明扼要，具有出色的谈话技巧,易于懂得倾听O2345678910不注意倾听，常常不知对方所云能时够倾听，有的候一知半解能够定力求用E意倾听，白能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的办法与要求N面沟通O2345678910文理不通，意图不清，需作大修改文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图几乎不需修改补充，比较准确的表达意见表达清晰、简洁，易于懂得，无可挑剔推断与决策能力O2345678910战略思考对医院的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会与挑战要紧忙于事务性工作，有的时候也会注意医院的前景与计策等问题能够根与状，熟悉面临的挑机会居现组织战与能透过现象看本质，把握组织面临的挑战与机会，兼顾短期与长远目标O2345678910创新能力因循守旧，守成规墨安步就班，很少提出新办法、新措施与新的工作方法工作中能够努力学习，提出新办法、新措施与新的工作方法并有风险意识工作中能不断提出新办法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新低目标高解决问题的能力02345678910遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决办法，但有的时候抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能迅速懂得并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法推断评估能力02345678910对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程对事物有大概的推断与评估，缺乏方法与手段，结果不能十分可信大致能作出正确的推断与评估对所做决策有良好的权衡与推断评估决策能力02345678910遇事优柔寡断，缺乏主见能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当计划与执行能力tr二flE准确忖O2345678910工作无计划，随意，常出差错能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错效率O2345678910工作不分主次、效率低，经常完不成任务工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量时间利佳，局，逑度丽与资源的3达到最工作效率完成任务快，质量效益好计划与组织O2345678910做事无计划，缺乏组织能力制定计划与组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据医要求，制应程序I划，在权围内配1源，明确与方针，保供应的院的定相5计限范昱资目标与确呆障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的态度主动性O2345678910工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促工作有一定的主动性与热情，但还需要上级的督促工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮对任有科工作动!的态工作外之3何工作都”及持久的热情，能主!以主人翁三度去完成,对份内份.事都能积极主动去彳故自信O2345678910缺乏自信，对完成任务不抱希望对自己评价较低，需要他人帮助对自己较为确信，能够正视自己的不足，能够以努力的态度去积极完成工作坚信自E力，勇于）误，包容彳面对较为作压力。满信心侪成，并能二到新的目彳J的能我认错也人，二的工）然充J去完K断达示灵活性O2345678910只会按惯例行事，做事僵化，不可能变通很少打破成规，偶尔也会变通通常依照行事，但根据环境变通行事取得良好惯例也能变化以次果善于根据环境变化迅速调整行为及制度，进展新的方法，改变惯例，较快习惯新的工作环境与工作方式发展导向