绩效管理体系有效性的评价模型.docx

绩效管理体系有效性的评价模型绩效管理体系有效性的评价模型目前，许多企业都熟悉到了绩效管理的重要性，并建立了绩效管理体系。由于企业的规模大小、进展水平、行业性质、企业管理人的素养力量水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，有的以绩效考核为主，主要强调对员工的考核评价，主要解决工资发放的问题，有的以绩效改进为主，盼望通过绩效管理体系来改进经理、员工和组织的绩效，有的则把二者有效地结合起来，既改善绩效，又评价绩效，并将评价的结果运用到诸如调整工资、加薪、晋升、降职等人事决策当中。可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系。那么，在众多的绩效管理体系中，哪家是最好的呢？有没有可供遵循的评价标准呢？这里,笔者试着对这个问题做出回答,盼望能通过建立一个对绩效管理体系进行评价的模型，关心企业建立更加有效的绩效管理体系。笔者认为，假如想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必需从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。评价纬度一：战略目标假如没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是战略，是关心企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。下面这个图可以说明这个问题：图1绩效管理在战略实施中的作用战略目标是绩效管理实践的动身点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营方案，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分降落实到部门，形成部门绩效目标,进而落实到详细办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为其次个评价的纬度。阅历表明，通常，上至企业老总，下至一般员工，他们通常不太清晰自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，许多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，常常需要人力资源部门督促，甚至常常需要企业老总出面协调。做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后依据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。层次角色分工工作细则在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；主持制定符合企业实际的绩效管理方案；主持企业管理者绩效管理培训会；企业支持者和推动主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清熟老总者悉，消退误会：主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深化开展；对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。HR组织者和询问讨论绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部经进行宣扬，使绩效管理的理论、方法和技巧被广阔员工熟悉、专家理理解和接受；组织管理者参与有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；组织宜线经理为员工制定绩效目标；督促直线经理与员工进行绩效沟通；督促直线经理建立员工业绩档案；组织直线经理进行绩效考核和反馈；组织宜线经理关心员工制定绩效改进方案；组织宜线经理进行绩效管理满足度调查；对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；(Il)对绩效管理制度进行修订。仔细阅读理解企业的绩效管理制度：为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；直线执行者和反馈纪录员工的绩效，并建立员工业绩档案：经者考核员工的业绩表现；理将绩效考核结果反馈给员工；对员工进行绩效满足度调查；关心员工制定绩效改进方案：将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。仔细学习企业的绩效管理制度；贝项双官埋的仆工人与经理一起制定关键绩效指标；与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和关心；纪录自己的绩效表现，并向经理进行反馈;在经理的关心下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进方案评价纬度三：管理流程许多企业的绩效管理体系往往只留意绩效考核这一个环节,没有提升到流程的高度来看待绩效，所以常常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。我们假如要推断个绩效管理体系是否有效，就肯定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”.PDCA的含义是：P(PIan)一方案，D(Do)实施，C(Check)检查，A(Action)行动，对总结检查的结果进行处理,胜利的阅历加以确定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋提升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎规律的工作程序，对绩效管理尤其适用。下面是绩效管理的PDCA循环图。图2绩效管理PDCA循环图从上图可以看出，一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1、制定绩效方案(P),确定关键绩效指标(KPD；2、绩效沟通与辅导(D),保证绩效管理过程的有效性：3、绩效考核与反馈（C）,对前一绩效周期的成果进行检验；4、绩效诊断与提高（八）,总结提富并进入下一循环。评价纬度四：工具表格流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简洁有用的工具表格，作为绩效管理过程的掌握工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：1、员工关键绩效指标管理卡，用来关心经理为员工确立员工绩效指标。留意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最终才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要常常使用的，员工要常常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要常常看，以便于精确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否常常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。2、员工业绩档案纪录卡，用来关心直线经理纪录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象,保证经理和员工进行绩效反馈的时候”没有意外"（NOSUprise）,这对于保证绩效评价公正与公正是相当重要的。3、员工绩效反馈卡，用来关心直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来纪录沟通的过程，形成果效反馈纪录，为下一步关心员工制定绩效改进方案打下基础。4、员工绩效改进方案，用来关心直线经理为员工制定绩效改进方案。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进方案，放在下一绩效周期内加以改进。5、员工绩效申诉表，用来关心员工对自己在考核评价中所遭受的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严厉性。6、绩效管理满足度调查表，用来关心企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。评价纬度五：绩效沟通实际上,绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成全都理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必需做好。所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。评价纬度六：绩效反馈这里的绩效反馈主要是绩效评价结束后对评价结果的反馈,通常许多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简洁地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理肯定要将评价结果通过面谈的方式告知员工，与员工就评价结果达成全都理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，假如企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！评价纬度七：结果运用通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的,假如评价结束了，企业没有兑现当时的承诺,没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的乐观性将受到打击，同样，假如评价结束后没有对表现不好的员工进行惩处，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业肯定要依据绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向进展。评价纬度八：诊断提高这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发觉存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式提升的态势！结束语：以上笔者结合理论学习与工作的实践，从八个纬度进行了阐述，提出了绩效管理体系有效性评价的模型，盼望起到抛砖引玉的作用!