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2023年中级经济师考试人力资源管理专业学问与实务复习要点【第一部分组织行为学】第一章组织激励第一节须要、动机与激励1须要的概念须要是指当缺乏或期盼某种结果而产生的心理状态。（包括物质须要及社会须要等，当须要未能满足时，就会产生驱动压力.）2动机的概念动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的须要。动机有三个要素：（1）确定人行为的方向（选择作出什么样的行为）；（2）努力的水平（行为的努力程度）；（3）坚持的水平（遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为）。动机的类型：内源性动机（内在动机）和外源性动机。（31激励及其类型激励就是通过满足员工的须要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。（将员工须要与组织目标联系在一起）激励的类型：从内容上分一一物质激励和精神激励；从作用上分一一正向激励和负向激励；从对象上分他人激励和自我激励。其次节激励理论理论提出者相关内容内容型激励理论须要层次理论马斯洛须要层次认为人的须要由低到高分为五个类型：生理须要一一平安须要和经济须要一一归属和爱的须要一一敬重的须要一一自我实现的须要。主要观点（1）认为人均有这五中须要，只是在不同时期表现出的猛烈程度不同；（2）未被满足的须要是行为的主要激励源，己获基本满足的须要不再具有激励作用；（3）当下一层须要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的满足；（4）前三层次为基本须要，主要靠外部条件或因素满足，后两个层次为高级须要，主要靠内在因素满足。管理上的应用（1）须要考虑员工不同层次的须要，为每一层次设计相应的激励措施；（2）考虑到每个员工的特殊须要；（3）组织用于满足低层次须要的投入效益是递减的。双因素理论“激励一保健因素理论”赫兹伯格主要内容认为满足与不满足并不是或此或彼的关系，满足的反而是没有满足，不满足的反面是没有不满足。为此，区分出了激励因素和保健因素。激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些印务可令员工满足，不具备这些因素也不招致员工不满。保健因素指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满心情，没有激励作用。与须要对比须要层次理论针对的是人类的须要和动机，双因素理论针对满足这些须要的目标或诱因。双保健因素相当于需的低层次须要，双的激励因素相当于需的高层次须要。管理上的应用让员工满足和放置员工不满是两回事，须要从两方面入手。调动员工主动性首先要留意保健因素，更为重要的是通过激励因素激发员工工作热忱。典型应用：工作丰富化的管理措施，强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度ERG理论奥尔德佛修正对马斯洛的理论进行了修订，认为人有三种核心须要：生存须要（对应全部生理和部分平安须要）、关系须要（对应部分平安、全部归属和爱、部分敬重须要）、成长须要（对应部分敬重和全部自我实现须要）。主要内容认为各种须要可以同时具有激励作用，同时提出“挫折一退化”的观点，认为假如较高层次的须要得不到满足的话，对满足低层次须要的欲望会加强。三重须要理论麦克里主要内容认为人有三种重要须要：成就须要（是指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求胜利的欲望。成就须要高的人有选择适度的风险、较强责任感、希望能够得到刚好的反馈的特点，将既不唾手可也不无法企及的事情、具有公开影响力的工作比较适合。在创建性活动中更简洁胜利，但不确定能成为优秀的经理。）权利须要（指促使别人听从自己意志的欲望，宠爱竞争，追求精彩的成果，杰出的经理往往具有较高的权力欲望）、亲和须要（指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。简洁与他人形成良好的人际关系，充当被管理的角色，精彩的经理的亲和须要相对较弱。）管理上的应用在组织人事支配上，考虑员工这三种须要过程型激励理论公允理论亚当斯主要内容认为人们不仅关切自己的确定酬劳，而且关切自己与他人在工作和酬劳上的相对关系。员工倾向于将自己的产出和投入的比率与他人的相比较，来进行公允推断。员工的比较是其对投入、产出的自我知觉而非客观测量的结果。员工的比较可能是纵向的（与过去相比）或横向的（与组织内或外他人）。投入包括员工认为他们带给工作的成分一一教化、资格、工作阅历、忠诚承诺、时间努力、创建力、绩效等，产出包括从工作中获得的酬劳一一工资、福利、工作平安等复原公允的方法（1）变更自己的投入或产出；（2）变更比照着的投入或产出；（3）变更对投入或产出的知觉；（4）变更参照对象；（5）辞职。管理上的应用（1）依据员工对工作的投入来赐予更多酬劳并确保不同员工投入、阐述大致相同，（2）留意员工公允感，刚好引导或调整酬劳。期望理论弗罗姆主要内容认为人们之所以实行某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在确定概率上达到某种结果，这种结果可以带来他认为重要的酬劳。动机是三种隐私的产物：一个人须要多少酬劳（效价一对酬劳的偏好程度），个人对努力产生胜利绩效的概率估计（期望一员工对努力工作能够完成任务的信念程度），个人对绩效与获得酬劳之间关系的估计（工具一对一旦完成任务获得酬劳的信念），三者相乘=动机。期望理论的特色是，强调情景性，认为没有单一的原则可以说明每个人的动机。管理上的应用管理上的应用：有多种组合，最强动机组合是高的正效价、高期望和高工具，三者平衡强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。它不考虑人的内在心态，而是留意行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。强化作用不是行为的唯限制因素。第三节激励理论在实践中的应用4目标管理1. 目标管理的含义与目标设定过程：目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实施目标管理可以自上而下设定，将目标层层具体化、明确化、分解为各个相应层次（分公司一部门一个体）的目标。也可以是自下而上设定。2. 目标管理的要素：（1）目标具体化（明确、具体的描述预期结果）；（2）参与决策；（3）限期完成；（4）绩效反馈（不断赐予员工关于目标实现的程度的反馈）。5参与管理1. 概念：让下属人员实际共享上级的决策权。具体运用上，有许多形式，如共同设定目标，集体解决问题，干脆参与工作决策、询问、政策制定、新员工甄选等。是治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。2. 缘由：（1）工作特别困难，管理人员无法了解全部状况和工作细微环节；（2）工作任务相互依靠程度高；（3）使参与者对决策有认同感，便于执行；（4）供应工作的内在奖赏使工作好玩。3. 实施条件：（1）有充裕的时间；（2）与自身利益相关；（3）具有参与的实力；（4）不使员工和管理者地位和权力受到威逼；（5）组织文化必需支持员工参与。此外还要考虑员工参与的须要。4. 质量监督小组：是参与管理常见的模式。作为小组成员的前提是具备分析和解决质量问题的实力，擅长于他人沟通并宣扬各种策略。5. 具体应用：符合双因素理论及ERG理论。欧洲、日本、以色列等国家实施较好，美国落后。越居于高位的经理不接受这种方式。6绩效薪金制1. 概念：将绩效与酬劳相结合的激励措施，通常方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人、部门、组织绩效。实施必需以公允、量化的绩效评估体系为基础。可以削减管理者的工作量。通期望理论关系亲密。2. 斯坎伦支配：融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称为“劳资合作、节约劳动支出。、集体嘉奖”的管理制度。它主见：组织应结合为一体，不行分崩离析；员工是有实力而且情愿贡献出他们的想法和建议的，效率提高后所增加的获利，应与员工共享。不行缺少的要素：一是设置一个委员会（劳资双方推选代表组成）,二是制定一套共享成本降低所带来利益的计算方法。其次章领导行为第一节领导理论领导是指一钟影响群体，影响他人以达成组织目标的实力。两个基本特点：（1）具有影响力（主要来源于组织的正式任命），（2）具有指导和激励的实力。11特质理论受托马斯.卡约尔观点的影响，认为领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的，只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。吉伯认为具备以下特质：身强体壮，聪慧但不过分聪慧，外向有支配欲，有良好的调适实力、自信。斯道格迪尔认为：完成的工作具有责任感，追求目标热忱并持之以恒，解决问题勇于冒险富有创新精神，自信，处理人际关系忍受挫折等。缺陷：（I）忽视了下属的须要；（2）没有指名各种特质之间的相对重要性；（3）忽视了情境因素；（4）没有区分缘由和结果。2 交易型和变更型领导理论伯恩斯把领导分为两种类型：交易型和变更型。交易型领导强调个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，强调任务的明晰度、工作的标准和产出，关注任务的完成及员工的听从，依靠组织嘉奖和惩处来影响员工的绩效，特征是嘉奖、差错管理（主动和消极）、放任。变更型领导通过更高的志向和组织价值观来激励他的员工，能够为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和团队的绩效，特征是魅力、激励、才智型刺激、特性化关怀。3 魅力型领导理论罗伯特。豪斯指出具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有志向化的愿景，以及运用特性化风格的领导者。其追随者认同他的领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信念，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。会促使追随者产生高于期望的绩效，以及猛烈的归属感。当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理师，领导效果将进一步强化。魅力本身是一个归因现象，会随着情境发生变更，特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。提升的情景是面临猛烈变革的组织环境和对现实不满的追随者。道德特征：L运用权利为他人服务2.使追随者的须要和志向与愿景相结合3.从紧急中思索和学习4.激励下属独立思索5.双向沟通6培训发展支持下属与他人共享7.用内在道德标准满足组织和社会的爱好。非道德特征：L为个人利益运用权利2.提升自己的个人愿景3.指责指责相反的观点4.要求自己的确定被无条件接受5.单向沟通6对追随者的须要感到迟钝7.用外部的道德标准满足自我爱好。4 路径一目标理论罗伯斯。豪斯认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并供应便要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相协作。领导者的行为假如想要被下属接受，就必需能够为员工供应满足感,这种满足感即有关现在，也有关将来。领导的激励作用在于：L使绩效的实现与员工须要的满足相结合；2.为实现有效的工作绩效供应必要的辅导、指导、支持和嘉奖四种领导行为：1.指导式领导（让员工明确期望、绩效和工作程序）2.支持型领导（努力建立舒适的工作环境，关切下属要求）3.参与式领导（主动征求接受下属看法）4.成就取向式领导（设定目标，激励下属呈现自己的水平）假定领导具有变通性，能依据不同状况表现出上述不同的领导行为。两个权变因素（下属限制范围之外的环境因素，如工作结构，正式的权力系统，团队等和下属的个人特征，如阅历、实力等）作为领导的领导行为与结果之间的中间变量，不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。下属结构化的一支持型领导，实力强的一一指导式领导，内控型一一参与性领导，外控型一一指导式领导。假如领导能够补偿员工的个人特征方面或工作环境的不做，就会促进员工工作绩效和满足度。5权变理论费德勒认为，团队绩效的凹凸取决于领导者与情景因素之间是否搭配。领导方式分为工作取向（良好人际关系）和关系取向（关切生产）两类。测量领导风格，用“最不宠爱的工作伙伴“量表。假如用确定词描述为关系取向。情景因素：三个维度（八种情景）领导与下属关系、工作结构、职权。在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，领导者的结构和限制可以解决，结构化的方法能够得到员工宠爱。在任务高度程序话以及领导与员工良好关系下，任务导向更加有助于工作绩效的提高。6领导一成员交换理论（LMX理论）乔治.格雷恩提出团体中领导者与下属在确立关系和较色的早起，就把下属分出“圈里人“和”圈外人”的类别，领导对于圈里人投入更多的时间、情感，很少接受正式领导权威。圈里人比圈外人担当更多的工作责任感，这种交换过程是一个互惠的过程。其次节领导风格与技能领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。类型理论观点评价道格拉斯.麦克格雷格X理论和Y理论X理论（管理者中心）代表传统权威的管理风格，y（员工中心）代表启发式，人性化的管理风格早起领导的探讨勒温的民主与专制模式三种领导类型：独裁（富有攻击性，缺乏感情）、民主（介于两者之间）、放任（最多攻击性表现）最早试图用科学的方法图案锁领导者风格对组织影响的探讨。斯道格迪尔鉴别出重要的领导特质（10个），指出，领导者用用的特质必需与领导者行使职能的情景相关。领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系的互动。强调领导行为和领导情景的领导探讨理论的诞生。俄亥俄密歇根模式俄亥俄模式两个维度：关切人（留意人际关系，敬重下属建议和情感等）和工作管理（为达到目标而规定或确定于下属角色时从事的行为活动，包括组织工作任务、关系、目标）。在工作管理和关切人得分高的领导，比其他类型（都低或者-低一高）更能促使员工高绩效、满足度。密歇根模式两个维度：员工取向（关注人际关系）和生产取向（强调工作技术和任务进度，关切工作目标的达成）。员工取向与团体高校技校高满足感相关。生产取向与低绩效、低满足感相关最具代表性管理方格图（布莱克和默顿）纵坐标“关切人”，横坐标“关切任务”，五种基本风格，描述了关切人与关切任务的交互作用。（低，低）“无为而治”（高，高）最志向的领导风格，（中，中）“中庸式”，（低，）“乡村俱乐部”（高，低）“任务”与俄亥俄和密歇根相对应生命周期理论（赫塞和布兰查德）影响领导者选择的一个重要因素是下属的成熟程度（指个体对自己的行为负责任的实力与意愿，包括工作成熟度和心理成熟度）。四种领导风格：指导式（高工作一低关系），推销式（高工作一高关系），参与式（低工作一高关系），授权（低工作一低关系）不同之处在于抢到被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应实行不同形式的领导方式，以求最佳绩效。171领导者的技能三种技能：技术技能（作为经理等多的依靠下属的技术技能，处理的事）、人际技能（关切的是人）和概念技能（依据模型、框架和广泛联系进行思索的实力（处理的是观点、思想）。不同层次的管理者须要的三种技能比例是不同的（管理层越高，技术技能比例越小，概念技能比例越大）领导技能发展两种途径：L基于领导实力的培育，通过学习和已获得的学问为基础的方法来提高；2.辅导：讲师和领导者建立互信任任和敬重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。第三节领导决策8 决策过程西蒙的决策过程三阶段：智力活动一一设计活动一一选择活动明茨伯格决策过程：确认阶段（相识问题，诊断）一一发展阶段（找寻解决方案）选择阶段9决策模型模型特征结论评价经济理性模型1.决策完全理性2.存在完整和一样的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中选择3.知道全部备选方案4.计算困难性无限制，可以选择最优方案5.对概率的计算不存在问题。决策者是完备的，有实力使组织目标最大化，使得MC=MR对有效决策还是有着重要的贡献有限理性模型1.选择备选方案是，决策者视图使自己满足，或者找寻令人满足的结果。标准是足够的理论、市场份额等2所认知的世界是真实世界的简化模型3.在进行选择是不必知道全部可能方案4.用相对简洁的阅历启发式原则或窍门及习惯来决策，不要求高思维和计算实力。同样是理性和最大化的，但理性受到限制，决策者以满足为决策的终点，没实力做到最大化。与上理论差异体现在程度上而非质的差异上。社会模型人的行为主要事由无意识的需求来驱动的，人类没有方法进行有效的理性决策。有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向，称为投入增加。缘由：L项目的特点2.心理确定因素（信息加工错误）3.社会压力、组织的确定因素（组织沟通体系）与志向模型相对，有些管理行为是非理性的，但存在于现实中。10决策风格两个维度：价值取向（决策者关切的是任务和技术本身还是人和社会的因素）与模糊耐受性（测量到的决策者须要的结构和限制的程度（低模糊耐受性），以及是否有实力在不确定的环境中工作（高耐受性）。关注任务和技术本身关注人和社会低模糊耐受性指导型（解决问题有效、合乎逻辑、程序化、系统的。宠爱关注事实，快速完成工作，关注近期效果，限制感，独裁的领导风格）行为型（与他人很好的合作，宠爱公开交换看法，乐于接受建议并供应支持，更宠爱口头而非书面的信息，倾向于避开冲突，力争每个人都欢乐。不宠爱困难的决策。）而模糊耐受性分析型（对情境进行分析，倾向于过度分析事物。倾向于独裁的领导风格）概念型（解决问题的视角宽敞，宠爱考虑不同的选择以及将来的可能性。宠爱冒险，擅长运用创新方法解决问题，会陷入空想和迟疑不决）第三章组织设计与组织文化第一节组织设计概念1组织设计概述1.基本内容：对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。包括L组织结构设计（对新建企业的组织结构设计，依据企业的战略和目标的全新设计及对现有企业的组织结构设计，依据企业变更和发展目标的再设计，即组织结构变革两种）2.保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计（包括横向协调、管理规范、绩效评估、激励体系、人员配备、培训与开发等）。从形式上可分为静态设计（对组织结构进行设计，古典的组织设计是静态的）和动态设计（对组织结构和运行制度设计，现代的组织设计）。2 .组织结构（权责结构）设计:指为实现企业目标，全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。（本质：企业员工的分工协作关系；目的：实现组织目标；内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系）。实际中通常以组织图或树的形式出现（职能结构、层次结构（纵向）、部门结构（横向）、职权结构）组织结构三要素：L困难性（分工的层次、细致程度）2.规范性3.集权度（决策权的集中程度）组织结构主要参数：1.特征因素（包括1.管理层次（纵向结构）和管理幅度（管理跨度）两者反比数量关系、相互制约幅度起主导作用）2.专业化程度3地区分布4分工形式5关键职能6集权程度7规范化8制度化程度9职业化程度10人员结构）2.权变因素（外部环境，有企业环境、战略、技术、人员素养、规模、生命周期等）3 .组织设计的程序（8步骤）1.确定组织设计的基本方针和原则2.进行职能分析和职能设计（首要工作）3.设计组织结构的框架（主体工作）4联系方式的设计5管理规范的设计6人员配备和培训体系的设计7各类运行制度的设计8反馈和修正。组织设计类型1.行政层级式组织形式确定因素：L权利等级2,分工3.规章4.程序规范5.非个人因素6技术实力适用范围：在困难/静态环境中最为有效。2 .按职能划分的组织形式（法约尔模型，职能制结构）主要特点：1.职能分工2.直线一参谋制3.管理权利高度集中优点：1.有明确的任务和确定的职责，相互影响支持的机会多2.对资源充分利用3实行专业分工，有利于强化管理提高工作效率4.组织有较高的稳定性5.管理权高度集中，对整个企业严格限制缺点：1.狭隘的职能观念2.横向协调差3.适应性差4.企业领导负担重5.不利于培育全面素养、经营整个企业的管理人才。适用范围：简洁/静态环境中效果较好3 .矩阵组织形式（矩阵结构）代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。主要特点：1.一名员工有两位领导2.组织内部有两个层次的协调3.产品部门（或项目小组）所形成的横向联系敏捷多样。优点：1.有利于加强各职能部门之间的协作协作2.有利于顺当规划项目，提高企业适应性3.有利于减轻高层管理人员的负担4.有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。缺点：1.组织的稳定性较差2.双重领导简洁产生责任不清、多头指挥的混乱现象3.机构冗繁。适用范围：在困难/动态环境中较为有效。适用于技术发展快速和产品种类多而具有创新性强，管理困难特点的企业。4 .其他组织形式（1）事业部制形式通用原总裁斯隆提出，其特点是把企业的生产经营活动按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。优点：1.有利于公司高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划2.增加企业活力3.把联合化和专业化结合，提高生产效率缺点：1.简洁使事业部只顾自身利益，削减整个公司的协调一样性2.公司和各事业部职能机构重复,增加管理费用。适用范围：产品种类多且产品工艺差别大，或市场分布广且市场状况变更快、要求适应性强的大型联合企业。（2）团队结构形式目前最流行的方式。主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。（3）虚拟组织形式实质：“可以租用，何必拥有“。决策集中化程度高，部门化程度低或者不存在。优势：敏捷性，不足：缺乏限制力。（4）无边界组织形式通用韦尔奇，通过组织扁平化来削减指挥链，对挂历幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。其次节组织文化3组织文化的概念及影响因素概念：组织成员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区分于其他组织。影响因素：最高管理层的行为方式和管理风格（很大程度上）4 组织文化的功能1 .导向作用2.规范作用3.凝合作用4.激励作用5.创新作用6辐射作用5组织文化的内容和结构及类型内容：1.创新与冒险2.留意细微环节3.结果导向4.人际导向5.团队导向6进取心7稳定性结构层次：物质层（表层部分）、制度层（中间层、里层）、精神层（深层，是组织文化的核心和灵魂）三者紧密联系，物质是基础，制度层制约和规范，精神是思想基础。类型：美国学者桑南菲尔德L学院型（全面驾驭每一种新工作的人IBM、可口可乐、宝洁等）2.俱乐部型（重视适应、忠诚感和承诺。贝尔、政府机构和军队）3.棒球队型（激励冒险和革新，会计投行研发等）4.堡垒型（着眼于公司的生存。大型零售店、林业公司等）6组织文化与组织设计组织设计影响组织文化的形成。组织设计考虑：L组织的制度化2.组织的规范化3.组织的管理层次4.集权程度5聘请制度6.绩效评估体系7.薪酬制度。第三节组织变革与发展7组织变革概述概念：组织为了适应内外环境的变更而对自身进行的调整和修正。变革先兆（西斯克）；决策失灵、沟通不畅、组织缺乏效率、缺乏创新。方法：1,以人为中心的变革（人的变革是最根本和最重要的变革）2.以结构为中心的变革3.以技术为中心的变革4.以系统为中心的变革。程序：1.确立问题2.组织诊断3.实行变革4.变革效果评估8组织发展概述概念：是有支配变革及干预措施的综合，寻求增进组织的有效性和员工的华蜜感。留意的是人性与民主因素。目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。蕴含的观念与针对的目标1.对人的敬重2.信任和支持3权利同等4正视问题5激励参与。传统的组织发展方法两种类型：结构技术和人文技术（敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展（群体间关系开发）现代组织发展方法L全面质量管理2.团队建设【其次部分人力资源管理】第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理概述L产生背景（1）1991年巴尼指出，带来竞争优势的企业资源须要具备四方面特点：价值、稀缺性、不行仿照性、不行替代性（人力资源具有边际酬劳递增性质）（2）人力资源管理满足企业优势资源的4个条件:价值+稀缺性+不行仿照性+不行替代性（2023-13；2023-64）o（3）人力资源一一这种“资源观”的提出，显著影响了“战略管理”和“人力资源管理”两个领域。（2023T4）2.战略性人力资源管理定义为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行规划的模式；是指组织接受战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和限制。（2023-45）3.基本观念以投资的观点来看待人力资源（重要特征）（2023-48）4.组织情愿为人力资源进行投资的确定因素（1）管理层的价值观：关键性因素（2）对待风险的看法：信奉不愿冒险管理理念的组织不太可能对员工进行重大投入（3）员工技能的性质：组织不情愿对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能，否则须要制定人才保留战略（4）人力资源服务外包的可能性：能够运用到便宜、专业的外包服务的组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职能。（2023-13）5.作用机制（1）重要原则：是匹配或称为契合。匹配是主要机制（2023-64）。舒勒和杰克逊指出，人力资源管理的两种匹配类型。第一，外部匹配（纵向整合）：人力资源战略与企业战略间的匹配其次，内部匹配（横向联合）：人力资源活动内部互补（2）战略管理的过程（确立使命一环境分析一组织资源自我评价一确定目的与目标一确定战略）不同总体组织战略的人力资源需求总体组织战略类型战略特点战略性人力资源管理问题成长战略内部关注市场开发、新产品或新服务的开发，将资源组织起来以强化现有优势制定适当的规划以保证刚好雇用和培训新员工，适应市场需求，变更现有员工的晋升和发展机会，保证快速成长时期照旧能接着保持质量和绩效标准外部通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能供应原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并；二是裁员战略。稳定战略或维持战略认为环境中机会特别有限，确定接着维持目前的经营方式确定关键员工，并制订特殊人才保留战略以留住他们。（2023-14；2023-14）转向或紧缩战略确定压缩或精简业务，力图强化基本实力。（2023-15）（1）常常要削减成本，裁员是主要问题。裁员的影响：有负罪感、产生对将来的担忧、满足度和归属感下降。（2）提高士气是重要的战略性人力资源管理问题（2023T5）不同经营战略的人力资源需求经营战略类型战略特点措施成本事先战略力图提高效率、削减成本，将节约的资金用于吸引顾客。（2206-4）（1）围绕短缺的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略（2）接受内部晋升，建立内部一样性酬劳系统，拉开上下级之间的工资差距。差异化战略（1）让自己的产品或服务不同于竞争对手，极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚（2）关键：产品设计或服务多样化的创建与创新（1）重点是激励创新（2023-14）（2）期盼员工擅长与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的状况，勇于担当风险（3）将工作说明书定得更加宽泛，以获得更大的创建性,并向员工供应更宽泛的职业通道。聚焦战略认为不同细分市场有不同的需求，尽力满足某一特定群体的需求（1）关键性的战略问题：确保员工清晰地了解，究其是什么造成了这个特殊市场的独特性（2）战略的关键因素是培训和保证顾客满足战略性人力资源管理与传统的人力资源管理差异传统的人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理人员的职责职能专家业务管理人员（2023T6）焦点员工关系与内、外部客户的合作关系（2023-16）人力资源管理人员的角色办事员、变革的追随者和响应者办事员、变革的领导者和发起者创新缓慢、被动、零碎快速、主动、整体时间短期短期、中期、长期（依据须要）限制等级制度、政策、程序有机的、敏捷的（2023T6）,依据胜利须要工作设计紧密型的劳动部门、独立、特地化广泛的、敏捷的，交叉培训，团队关键投资资本、产品人、学问经济责任成本中心投资，关注人力资源增值（2023-47；2023-16）战略性人力资源管理的障碍（2023-84、86;2023-17;2023-66）（一）大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。（二）人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思索问题（三）大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏相识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。（四）职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。（五）人力资源管理活动的成果难以量化。（六）由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。其次节人力资源部门和人力资源管理者人力资源管理者的角色、特征和职权未来战略战略伙伴：人力资源管理者和部门要 参与到企业故略的制定中去，并且要 确保企业所制定的人力资源故略得以 有效地实胞.这就要求人力资谀管理 者和部门的工作必织以企业故略为导 过程向（建筑师）管理专家:人力资源管理者和 部门要进行各种人力资源管 理制度和政策的设计及执行， 要承担相应的职能管理活动.变革推动者：人力资源营理者和部 门要成为变革的推动器，及时定义、 制定和提交有关效团队、缩短创 新周期或实现新技术的变革计划.人员 员工激励者:人力资源首理者和部 门要构筑起员工与企业间的心理契 妁，通过各种激励方案的设计，激 发员工的献身精神，便他们更枳极 和主动地进行工作.日常操作影响最大的人：大卫尤里奇人力资源管理者的41.战略伙伴：以企业战略为导向2.管理专家：设计和执行各种人力资源管理制度与政策及担当相种角色应的职能管理活动（2023T4）3.员工激励者：构筑企业与员工的心理契约4.变革推动者：变革支配，其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。（2023T6；2023-17）人力资源专业人员须要具备的特征（1）专业技术学问：是人力资源管理人员进行工作的基础，也是他们区分于其他管理人员的主要标记（2）商业学问（3）管理变革实力人力资源管理者的职权人力资源管理是全部管理者的责任认为：从高层到基层，几乎全部的管理人员都要担当人伦理资源管理的责任。因为：1.有效的人力资源政策与制度的制定必需针对组织的具体状况，而关于组织状况和部门需求的了解都必需得到各部门协作与支持。2.人力资源管理制度和政策的落实须要各个部门推行3.人力资源管理的实质是提高员工的工作技能，激发员工工作热忱，从而推动组织目标的实现，这些活动事实上是各部门具体担当的。人力资源与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同职权及其划分职权分为直线职权（直线经理，负责完成组织基本目标）和职能职权（职能经理，负责帮助直线经理完成目标）直线经理人力资源管理职权指导组织的新进员工，训练员工驾驭新技能，分派适当的人员担当适当的工作，培育员工之间的合作关系，帮助员工改进工作绩效，传达规章制度，限制人事费用，开发员工潜力等。人力资源经理人力资源管理职权直线职能：（1）在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权及指挥其下属的工作（2）在整个组织范围内，对组织其他管理者行使相当程度的直线职能服务职能：（1）帮助组织最高管理层确保人力资源方面战略、目标、政策和各项规定的实施（2）人力资源经理要为直线经理供应人力资源管理方面的支持人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（2023-85;2023-66;2023-15）*4一2人力资SlB门和荐人力费0*理部门的分工期住人力诙解伊两酢门出人力索或竹理部门帙第况使部门提供的公息取位蝇1：作分析明1$代他部r1沟通.修仃职位巡叫书冏人力会那部fIltt供价总起令人力备海邮n«ur职位说网n人力贵MMt则Ir总在Mr1的需次计划.埠介平和愦用公河的人“表求演制公阳的人员供蛤KI定平翕供Hft9H划向人力烹鳏部门提交人搬需求计刎招啊银米0划定招时的时间E发布招则信息对应啊人纨进行初步m速“介牌他解门对k曷逆行测试.定Ift弊人选绐撕纨r办网势神户靖世由人员工求的条件汴人力赛海部门的相合F定最蝶人选惯效费用制定缱效IrJV的体系.包括号陵内容的夫制.限期.方式及“等市学各部门瑰定节核排除的内容加赫小时铐网号进行专储坛训Mtn学桂的实施r财多核的申诉保存与幡岭姑家懵据号校的站整做Hl利大的决嘘。体通定本部”与供指标的内容和标布，如名核用的培训具体买Ia本部门的有铁与员工进行沟通.制定续敢改进计划IMlK%帔结果向人力索*部1提Hl相关的建仪制定耕谓体系.3括薪懒的站拘.发放的”式知峋定的标净导帔算MI.的H体IMW数部审植行的奖影也汉办理各村保险,-向人力或*BM提出销大的奖修IiU义培训管理S定场训体系.包括靖Iffl的阳式.第WI的AUl和塔”的宣任等f11显林口的需求.¥梅井形成公司的始叫计划的炽实施路禹H划收国反惴窟史向人力资源部Qm出场训的力求S加分关的培训0H1现出意处与r犬系瞥明制定企业文化性设的方案并MIn实他建也用通的帆M和家Ifl受理员1的力酢息蚣WWM1.的职业生需“体实维企业需化健M力室向人力烹三Lflt"UHQ匚取&生加发收的建仪僮按处理员1的仃关废地第三节人力资源管理部门的绩效评价量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义（一）保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献（二）有助于显现人力资源部门的工作成果，提升人力资源管理部门的作用地位（三）有助于驾驭人力资本增值状况，帮助企业敏捷应对外界环境的变更人力资源管理活动的绩效评估方法（一）对人力资源管理部门本身工作的评价目前对于人力资源管理的绩效评估须要将定量指标和定性指标相结合（两个表格，定量与定性评价）。尽量避开运用主观推断性指标。定量评估（聘请活动、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系等）,定性评估实行等级评估法。（二）衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效评估人力资源管理效果的模型提出者构成/因素其他人力资源有效性指数菲利普斯总收入/员工总数；资产总数/员工费用；经营收入/员工费用；经营收入/股东；股本总数。人力资源指数（2023-5）舒斯特薪酬制度、信息沟通、组织效率等15项因素不仅说明白企业人力资源绩效，而且反映了组织的环境气氛状况.第五章人力资源规划第一节人力资源规划概述人力资源规划的含义1.人力资源规划I的概念:又称人力资源支配，是系统评价人力资源须要，从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有确定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织将来发展过程中的相互匹配,以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。缺乏人力资源规划有可能对组织造成的损害是极大的。2.人力资源规划目标使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预料空缺的职位相吻合，并为组.要日标织将来发展所需人才作出支配。