建筑工程公司大商务管理实施方案.docx

建筑工程公司大商务管理实施方案为进一步增强企业核心竞争力，把握创新转型新机遇，培育市场竞争新优势，树立“低成本竞争、高品质管理”经营理念，特制定本实施方案。一、指导思想以X义思想为指引，深入贯彻X全会精神和国资委关于国企瘦身健体提质增效的工作部署，按照股份公司“一创五强”战略目标和局“五大突破、六大提升”的工作要求，秉承“品质保障、价值创造”的核心价值观，以提高发展质量为目标，以推进成本领先为主线，以全方位、全过程、全员的“三全”成本管控为重点，立足筑牢根基，致力提升品质，加强精益管理，深化降本增效,强化“系统联动”，确保企业综合实力保持“X排头、行业领先”。二、主要目标通过实施“大商务”管理战略，提升管理品质，推动企业营造并保持强大的市场竞争优势。主要指标分为两类。（一）控制指标控制指标是根据企业发展战略，结合企业当前经营水平制定的，刚性执行的控制指标，作为企业工作考核依据。经过三年的努力，实现以下主要目标：序号指标名称三年目标备注确保目标争取目标1竣工项目结算利润率房建项目10%12%专业项目13%15%基础设施项目12%13%2在建项目策划利润率房建项目11%13%专业项目14%15%基础设施项目12%15%3科:伎创效率2%3%以确权产值为基数4采购效益率4.5%5%以采购额为基数5钢筋优化效益率6%8%以钢筋用量为基数6风险工期延误率3%0考核年竣工项目实际日期无发包人责任豁免7无费用补偿工期延误率8%5%考核年竣工项目实际日期，包括发包人工期责任豁免和风险延误8合同工期履约率30%35%考核年度竣工项目按合同工期完成情况9人均产值（万元）350400按年均增速10%10有收款权的应收款回收率100%100%全口径，以业主确权数为基数；按合同付款条款计算。11正现金流项目个数占比60%70%630,1231,春节12结算项目利润占比50%60%13成本确权率105%110%以实际成本为基数注：年度分解指标、指标说明和具体计算公式详见附件2。（二）参考指标参考指标是指根据营销区域布局，按照局成本控制指标实施方案分步骤分区域推进。三、组织领导为切实加强组织领导，推进各项工作措施的落实，成立局“'大商务'管理战略”实施工作领导小组，并下设工作小组，工作小组设在商务管理部。（一）领导小组组长：X成员：局相关领导（二）工作小组组长：局商务管理部总经理副组长：局总部相关部门总经理成员：局总部部门相关人员、局属单位分管领导、总经济师，局商务管理部全体成员工作小组办公室设在商务管理部，负责牵头组织与协调工作。四、重点工作（一）理清管理思路，制定“大商务”管理战略1 .树立“大商务”管理理念一是以服务好客户为宗旨，赢得市场认可大商务管理要坚持“以客户为中心、满足客户需求”宗旨，以“实现价值创造、赢得市场认可”为目标。秉承“敢于坚持、善于拼搏、勇于超越”的工作作风，围绕客户需求，开展团队协作，实施分层对接，真正做到超越客户预期，取得合作共赢，实现价值创造，扩大市场份额。二是以低成本建造为举措，实现价值创造适应低价竞标的市场环境，实施“低成本”建造，是赢得更高的市场占有率、实现更大的价值创造、成为行业领先者的重要举措。树立“大商务”管理经营理念，营造“低成本”建造文化氛围，追求“过程精细和价值创造“，使全员形成“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的价值观和“低成本”建造的行为习惯，实现以管理提升效益。2 .构建“大商务”管理体系一是加强“系统联动”，协同创造价值“大商务”管理是一项系统工程，须主要领导牵头，推动市场、工程、科技、财务和商务五大系统协同作战，向营销投标报价、设计优化、技术、生产、质量、安全、环保、签证补偿、成本管理、工程结算和客户服务要效益。企业层面，推动五大系统联动。市场营销系统承接品质好、体量大的项目，为创效提供好的载体；工程履约系统过程完美履约，保证工程实体质量，使业主及相关方满意，为商务创效打好基础；科技系统做好设计和方案“双优化”，为商务创效提供支撑；商务系统发挥牵头作用，做好开源节流；财务资金系统保障项目资金需求,组织好资金收支，确保及时收款，在总分包结算完成后及时关账。项目层面，“铁三角”强调项目经理、项目总工和商务经理三者的关系。项目经理是履约创效的第一责任人，做好内外部关系协调，为项目商务、技术创效提供良好的环境，带领大家打造品牌，提升效益，维护客户关系，做好成果总结。项目总工是工程履约和科技创效直接责任人，负责项目策划和项目施工组织设计、施工方案贯彻实施，负责开展设计优化和施组、方案双优化工作,为实现科技创效提供支撑。项目商务经理是商务创效的直接责任人，负责组织商务策划编制和实施，贯彻目标责任制，牵头推动项目创效策划的落实、过程跟踪和考核评价。二是强化“三全”管理，全面管控成本全员参与、全方位管理、全过程管控是全面成本管理的重要体现，从项目的投标报价、合同谈判、生产履约、竣工结算、运营维护五个阶段的每一个环节、每一个工序、每一个部门，乃至生产现场每一个岗位，都参与到成本管理中。通过强调成本管理的科学性与发挥全员参与的主动性相结合，达到经营层的要求同执行层的追求的一致性。全员参与。成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工，只有全体员工树立全面成本管理的思想，人人关心并积极主动参与成本管理，并在执行过程中不断创新，才能使降低成本有坚实的基础和保证。全过程管控。凡影响成本的一切因素，不论是科技方面的还是经济方面的皆应纳入成本管理范畴。因此，全面成本管理必须对生产经营的各个环节、各个方面实行全方位的管理，形成一个综合性的成本管理体系，实现成本事前、事中、事后全过程管理。全方位管理。全面成本管理中的“成本”概念是广义的、综合的。不仅包括产品成本，还包含拓展成本、质量成本、战略成本、技术成本和品牌成本等。成本是效率、可靠性能、质量的综合反映，质量的提高、可靠性的增强、效率的提升是降低成本提高效益的有效途径。3 .提升“大商务”管理能力一是狠抓管理过程，提高全过程管控能力建立项目立项、投标报价、合同谈判、工程履约、竣工结算、运营维保和项目总结全过程管理机制，明确每个阶段商务管理内容、职责和要点，确保管理环节完整，过程管理到位。二是狠抓管理要素，提高全方位管理能力通过识别市场营销、投标报价、合同谈判、生产管理、商务策划与实施、成本管控、工程结算、收款关账等环节管理要素，提升大商务创效水平。实现营销管理提质量，生产履约保品质，科技创新保创效，商务管理保确权，财务管理保收款。三是狠抓管理主体，提高全员参与能力两级总部每季度、三级单位每月召开结算推进会；局属单位要建立商务专家库，项目能力不足时，各级总部予以补位，群策群力，必要时可在全局范围内调动专家进行会诊；局总部总经济师牵头，每两个月举行一次“大商务”讲堂，定期开展同类项目、同一业主项目经验交流，开展低成本运营研讨，在全局范围内实现经验共享。（二）开展高端营销，提高“大市场”经营效益1 .坚守营销底线，提升经营质量一是坚守营销底线，提高客户开发品质严格遵守X集团市场营销“十条禁令"（X号）和局营销“九条底线”要求（X号），保证客户品质，提升经营质量。二是建立策划机制，提高营销策划质量项目立项后，立即组织相关策划工作，确保策划全覆盖。市场营销部门牵头组织营销策划、投标策划，并负责组织资信标编制和投标报价工作。科技管理部门负责技术标编制，财务资金部门负责保函办理工作或保证金支付事项。商务管理部门负责成本测算强化系统联动，提高策划质量，提高营销品质。积极推进投标阶段即初定项目履约团队（项目铁三角必须参加），共同参与投标。三是完善评审机制，提高风险防控质量建立分级评审机制，市场营销部门牵头法律事务部门、科技管理部门、财务资金部门、工程管理部门和商务管理部门分别参与招标文件评审、投标报价评审和投标方案的评审工作，提高中标率。发挥系统联动优势，做好投标报价的策略研究、营销创效策划和投标总结与推广，提高统筹报价水平，为项目签证创效预留空间。对于重大（风险）项目，尤其是突破局“九条底线”项目，建立营销立项、论证、决策一体化管控机制，细化项目立项评审标准。确保项目营销立项评审率、招标文件评审率、营销策划率、投标商务策划率、营销商务交底率100%。四是完善交底机制，确保责任管理闭环工程签约后，市场部门向项目履约团队及相关部门进行书面的合同交底、营销交底和资料移交。合同交底包括合同风险点和预控、化解举措交底，营销交底包括公共关系，商务报价（报价组成、成本测算以及特别说明），合同条件（所涉及的重大条款），技术方案（施工组织、临时设施以及特别注意事项）等；移交资料包括招标文件、答疑文件、图纸、投标书、电子文件、中标通知书、合同及附属协议等。五是加快合同转化，扩大营业收入份额开展项目二次经营，充分发挥局内装饰、安装等单位协同优势，扩大自行施工范围；通过主动沟通业主，修改招标合同条款，将甲指分包纳入总包管理,在满足增值税管理“三流一致”的前提下，将甲指分包业务纳入总包核算，提高营业收入份额。2 .聚焦三个高端，提高经营效益一是聚焦高端市场，提高核心区经营效益聚焦“京津冀”、“长三角”、“大湾区”三大核心市场，提升高营销质量，提高“核心区”效益贡献率。二是聚焦高端客户，提高大客户经营效益聚焦大型企业集团、投资公司、产业领军企业等“高端客户”和“战略客户”，维护好、合作好、履约好，提高优质客户效益贡献率。三是聚焦高端项目，提高大项目经营效益强化底线管理，摒弃低质项目，集中资源主攻优质项目，提高项目平均合同额，调整考核维度，引导局属公司将营销力量向高质量项目倾斜。3 .创新营销模式，拓宽盈利空间一是延伸产业链长度，提高投资效益占比向产业链上下游拓展，通过潜心研究“投资、建造、运营”一体化模式，为客户提供一站式服务，提高新业态项目份额。通过营造成本优势，开展全方位价值创造，取得合作共赢。二是推进总承包模式，提高总包效益占比以客户为中心，深度探索F+EPC,EPC+,装配式建造+EPC等多种模式，在EPC领域实现较大突破，提高总承包项目占比，使总承包项目成为重要增长极。（三）推进完美履约，提高“大履约”管理效益完美履约是实现项目盈利的基础。工程履约阶段，按合同约定，在确保安全、质量、工期、优质服务的坚实基础上，以现场促市场，以服务促效益。1 .加强合同工期管控，提高人均管理效能企业创效以项目管理为基础，项目管理以成本管理为核心，成本管理以工期管理为主线，要切实强化全员“工期就是效益”共识。以合同工期为管控目标，坚持事前策划和过程协调，加强工期履约考核，逐年提高按合同竣工和提前竣工项目个数占比，提高项目工期成本管控标准，降低工期成本。确保合同工期履约率、风险工期延误率、无费用补偿工期延误率、全口径人均产值不低于主控指标要求。对由于业主原因造成的工期延误，应及时收集详实证据，在合同时效内办理有效签证，实现工期顺延和费用补偿双向权益。2 .加强工程质量管控，提高质量管理效益一是质量管理标准化，提高工程建造品质以工程创优、创奖为载体，制定细部节点做法图集，制定质量通病预防措施，通过质量标准化建设，提高建造品质，提升品牌形象，为价值创造提供品质保障。二是质量管控程序化，提高一次成优比例“质量关乎成本，精品源于过程“。坚持技术准备先行，质量策划同步，严格技术交底，规范检验试验。通过强化质量过程监管，杜绝重大质量事故，有效防控质量通病，消除质量隐患，提高工序质量，提升一次成优比例，降低返工返修成本。3 .加强安全生产管理，降低安全损失成本强化安全生产监管，优化安全生产投入，做到安全防控体系、安全生产职责、重大隐患排查监控、安全费用合理投入、安全应急预案“五个到位”。合理控制安全管理、安全技术和安全设备成本，避免安全事故发生，降低安全损失成本。4 .加强环境保护管理，提升企业行业形象以环境管理标准化建设为依托，顺应环保治理升级，确保环保实效行业领先，通过提升环保水平，提升客户满意度和企业形象，提高市场份额。5 .加强生产资源管理，降低资源使用成本一是加强计划管理，优化资源配置科学统筹、合理规划，提高劳动生产效率和资源使用效率，降低生产资源使用成本；提高周转材料的使用次数，加强批量采购与现场施工的结合，减少资金的低效占用，减少现场物资的积压。遵循市场和业主需求，坚持适度建设,防止盲目求大，推进现场生产生活设施的标准化建设。二是强化数量管控，减少物料消耗严格限额领用，降低物料消耗成本。加强各系统联动Q项目总工对周转性非实体材料的总量及明细负责，生产经理对分期分批进场计划负责，商务经理对实体耗材的总控量指标及明细负责、对分包的超耗分析处置负责。三是优化管控方式，提高管控效率运用信息化手段，提升现场管理标准，减少现场管理人员投入，有效降低现场管理成本。四是严控物资处置，提高回收价值加强废旧物资处置，防止贬值和违纪违规处置，提高废旧物资回收价值。全局每季度公示各项目的废旧物资处置回收情况及相关明细指标，项目现场钢材损耗率严格控制在主控指标之内。推行后清单管理，排名后五位的，全局通报；下一季度仍然排名后五位，局将组织约谈项目经理。（四）加强科技管理，提高“大科技”创效1 .加强科技创新管理，奠定价值创造基础通过加强科技创新管理，引导鼓励科技进项目、科技进现场，在项目实现科技创新，提升高科技转换率，实现良性循环，为承接高端项目提供便利，为实现价值创造打好基础。2 .加快科技成果转化，推动科技成果创效通过四新技术、专利、工法、技术标准、规范、图集、管理专著、论文、软件等成果推广应用，实现科技成果转化，推动科技成果创效。3 .加强科技工作管理，实现“双优化”创效“双优化”指设计（细化）优化和施工组织设计（施工方案）优化。一是加强设计优化，拓宽创效空间设计优化包括项目承接后对既定的初步设计内容进行细化和针对施工图设计的优化，包括施工图的过程优化和设计变更、工程洽商记录、甲方确认的工作联系单等。二是加强施组优化，降低实施成本施组优化包括项目施工组织设计和施工方案优化，并确保现场严格执行。4 .加强竣工交验管理，提高竣工移交效率强化制约措施，积极实施预验收动态管理，督促交竣工手续按时办理、资料按时完备移交。竣工验收按合同时点完成（合同无约定的，为完工后1个月内）；竣工资料按合同时点报送（合同无约定的，为完工后1个月内）。（五）加强商务管理，提高“精细化”管理效益1 .加强商务策划，提高策划创效水平树立“履约为先，各方共赢”的理念，从合同亏损点、创效点、风险点”三点”分析入手，以“及时适用、动态管理、系统联动、重在效果”为原则，编制与实施项目商务策划方案。确保新开工项目商务策划率100%。一是强化系统联动，提高商务策划质量局发布商务策划指南，作为落实“大商务”管理的实施模板，供各层级管理参考。各系统加强联动，抢抓当前市场机遇，依托落地项目，进一步解放思想，增强在过程中化解风险、提高效益的勇气和胆识，进一步完善对项目商务策划的组织、参与和审批制度，同时注重策划的安全性和可靠性。从投标报价的策略上做文章，从合同条款（包括往来函件）中寻机遇，从设计和方案优化上下功夫，从计量和政策中找依据，以多签证和勤签证巩固成果0二是加强动态管理，夯实策划实施效果充分发挥项目经理、商务经理、项目总工“铁三角”的作用，各系统紧密配合、团队作战，从资源配置与采购消耗上寻门路，从现场集约与业务流程上严管控，从激励与处罚并举上强责任，不断拓展项目利润新的增长点。分级建立商务策划动态管理台帐，各项目召开月度经济分析会时，须全面分析商务策划（特别是创效策划）的实施情况，发现偏差，及时调整，确保商务策划实施效果。2 .加强合同管理，提高合同签订质量加强签约前合同风险研判和优化，强化合同签约阶段总包合同重大风险的再识别和再谈判力度，深化履约过程重大合同风险的控制和销项，降低诉讼案件存量和发案率。一是力求合同条件优化，提高合同签订质量以合同管控要素为依据，深入开展合同谈判策划，特别是对付款、计量确权和结算条款的约定，满足底线要求的前提下，力争进一步改善。由市场营销部门牵头组织合约部门进行合同条件优化的再谈判工作。三是强化“两级联动”，确保两级管控到位尤其在公司层面，须以合同风险要素为蓝本，建立履约过程风险管控机制,确保履约过程风险及时辨识、预警、防控和消解。3,加强成本管控，提高成本管控水平一是制定底线管理标准，提高精细管理效益设定三类指标，实行底线管理（详见附件2：管控指标清单，含主要控制指标和成本控制指标）。建立要素集成库，实施精准控制（详见附件3：项目成本管控要素集成库，和附件4：企业低成本管理要素集成库）。通过抓住关键环节和要素，制定应对举措，明确责任部门，提高精益管理效益。二是建立无效成本清单，降低无效成本支出为降低项目成本费用，以合理最少的成本投入取得最优经济效益，局建立“无效成本”管控机制，发布项目“无效成本”分类清单（详见附件5）。开工前，项目经理要组织项目管理人员，结合项目特点和合同约定等，进行“无效成本”识别，分解管控要素，明确岗位责任，制定防范措施；过程中，要结合项目部周例会和月度经济分析，检查分析各系统无效成本的预控情况，及时纠偏；完工后，项目经理组织项目管理总结，完善企业管理数据库。4 .加强结算管理，提高结算创效水平坚持“月结月清”原则，开展总包报量、总包签证、分包计量、分包签证、资金收支、分包合同签订、技术与商务资料、物资采购与消耗等9项结算工作。一是加强结算策划管理，明确结算工作目标树立“开工即结算开始，竣工即结算结束”的管理理念，加强结算策划，将结算策划贯彻于项目始终，在过程中化解项目经济风险，防止竣工结算久拖不结，实现竣工已结算项目平均利润率和利润结构满足主控指标要求。二是加强总包结算管理，确保债权及时锁定（1）在建项目报量签证月结月清。加强项目报量工作的监控与考核，提高项目报量质量，减少计量对公司现金流量的影响，总包每月已完工程量（包括变更签证）须按合同时点足量得到业主的有效确认，为争取早收回、多收回工程进度款打好基础，合同约定分阶段结算的，须按合同时点递交结算并完成定案。（2）在建项目收款月结月清。工程款须按照确认的报量和合同约定的时间、比例足额收回，业主不能按合同约定付款的，项目部要及时发出催款通知，如果在催款期限内仍不付款，且又未能签订延期付款协议的，应即时向上级预警报告，经局、公司两级及时审批，积极采取应对措施，并发起有关签证手续。对于合同约定审价程序多、付款时间长的项目，项目部要编制付款流程图，明确从过程报量编审到进度款回收的各时间节点、工作目标以及催办责任人，促进报量、收款工作一体化运作。（3）加快完工未结项目结算，全面梳理完工未验收、竣工未结算、财务未关帐情况，制定计划措施，明确管理职责，总分包结算报告按合同时点递交和确认定案，财务资金部门收到总分包结算资料后，在财务核算制度规定的时间内及时进行财务关账，完成债权债务的锁定。三是加强分包结算管理，确保债务及时锁定（1）分包计量与签证月结。分包已完工程量（包括签证）需双方有效确认,作为资金支付的依据，资金支付严格执行付款流程，支付分包款项的同时，对方要出具人工费发放完毕的承诺书。（2）物资采购与消耗月结。业主供材应按月结清转帐，自购材料按月与供应方、使用方核实完毕，及时进行材料消耗与库存盘点，完成账务处理。5 .优化采购管理，提高采购降本水平一是建立采购管理标准，提高集中采购效率加强系统联动，建立采购数据库，分包分供资源库、材料设备品牌库、采购指导价格库、招采管控要素库、采购合同范本库，规范采购行为，加强云电商采购（含云筑网），提高集中采购效率。二是拓展采购管理范围，提高规模采购效益降低专业分包占比，扩大物资和设备的自主采购范围，减少中间供应链，推进战略集采、厂家直采和区域联采，充分发挥规模采购优势，提高规模采购效益。三是拓宽采购支付方式，降低采购资金成本大宗采购依据资金状况，可用取银行转账或资金成本较低的融资模式（如供应链融资模式）进行结算。大宗采购采取供应链融资模式，零星采购采用MRO箜形式，降低采购资金成本。四是加强采购批次管控，降低资金占用成本坚持采购数量源头控制，实施限量采购，降低资金成本。所有项目必须在收到施工蓝图后30天内（群体、特大型工程60天内）提供总材料计划，发生设计变更后7天内提供材料增减变化明细，每次采购计划必须体现材料计划总量、设计变更增减量、调整后总量、已经采购量、本次采购量和剩余待采购量。五是开展采购价格预警，严控集中采购价格建立采购价格红线管理，确保价格合理，降低采购成本。按季度发布全局同期同城主材采购成本对比情况，进行价格预警。分公司和项目部按分包分供指导价格组织采购。6 .加强目标管理，激发全员管理潜能一是加强目标横向分解，激发体系支撑潜力开展主控指标横向分解，将整体指标分解到管理系统，加强指标考核，激发管理潜能，通过协同管理提升效益。二是加强目标纵向传递，激活项目管理动力开展体系指标纵向分解，将系统指标分解到管理单位，传递管理压力，激活管理动力，通过体系管理加强协同。7 .改进工作方式，推动商务管理升级运用信息化手段，加快数据库建设，推动“商务报表系统”上线应用，高效对接各公司现有平台、云筑网、合同管理、履约管理和财务一体化等平台系统，提高管控效率；统筹运用数据资产，通过对项目经济运行状态的实时监控和商务数据的实时分析，查找存在问题，挖掘管理空间，推进商务管理升级Q（六）加强财务管理，降低财务税务成本1 .加强财务资金管理，合理降低资金成本一是做好资金策划，改善现金流量状况强化预算引领，做到项目现金流预算全覆盖，项目开工后30日内应编制完成项目全周期现金流预算；强化过程管控，依托预算信息系统和资金计划，按季度进行项目现金流滚动预测，夯实月度预算管控基础。开展负现金流项目专项管理，细化资金支持原则，提高正现金流项目占比；坚持“以收定支”的原则，加强月度现金流管控分析和季度预警，加大预算内现金收支力度，确保项目现金流入覆盖营业收入，力争营业收入收现率达到106%；严格执行资金支付无合同不付款、无预算不付款、无结算不付款、无发票不付款、审批流程不齐全不付的“五不付”原则，杜绝资金支付风险。如果遇到特殊情况，按财务资金相关管理办法执行。二是催收防欠前置，加快应收款项回收催收防欠工作重心前移，建立进度款、竣工结算款、工程尾款、各类保证金、保修金等按合同约定同步催收的常态化工作机制，强化清款策划，重点聚焦有合同收款权的应收款按合同时点全额收回，对应收、应付款项，实行局、公司、分公司、项目部四级管理，逐级分解责任、过程监控、预警通报等措施多管齐下，保障项目资金供给，并以负激励机制治理应收、应付款项居高不下的问题。三是做好财务关帐，确保效益落袋为安做好收入成本确认、锁定债权债务是确定项目成本、利润的必要条件。总分包全部结算完毕、债权债务核对完毕（在总分包结算完毕后1个月内完成）、项目成本费用处理完毕（在债权债务核对完毕后10天内完成）后，对维保费用等其他后期成本合理暂估后，财务资金部门在财务核算制度规定的时间内完成核算，做好财务关账。商务管理部门及时更新项目状态0商务管理部门及时更新项目状态。2 .加强税务筹划管理，合理优化税务成本一是税务筹划前置，在项目策划阶段，通过对项目成本结构分析，测算项目整体税负。二是加强项目进项税管理，降低税金成本及时与分供商结算，尽早取得扣税凭证并进行抵扣，避免垫付税款；加强采购管理，实现税款应抵尽抵，合理提高分包、分供、管理费等进项税抵扣额度，降低税金成本；合理选择优质分供商，打通税款抵扣链条，实现税负的整体下降。3 .加强间接费用管理，杜绝管理费用超标财务资金部门按月将现场间接费用开支情况通知商务管理等相关部门和项目部，三公经费严格按指标支出。项目确有需要暂时突破标准的，项目部需分析超支原因，制定控制措施及开支计划，提交费用申请报告经资金预算委员会批准后方可开支。4 .优化企业利润结构，提高企业发展质量做好利润列报结构策划，确保局“532”目标实现（即已竣已结项目占比50%、已竣未结项目30%、在建项目占20%）,不断推进企业利润结构更趋稳健。（七）关注人力资本，提高管理团队效能1 .建立人员总量调控机制，提高人均创效水平围绕人才质量提升，构建年度人员总量动态控制指标，建立与动态控制指标挂钩的人员总量控制机制，通过总量管控，促进存量人才质量提升和结构优化，不断提升人均效能。2 .创新项目用工配置模式，提高人员配置效率一是建立人员配置标准模型，规范人员配置指导标准。基于项目类型、项目规模、工程造价等指标，分类确定人员配置限额。二是配合“大商务”、“大技术”体系，将商务、技术人员等体系人才倾斜配置至局三级次层面；三是对工作内容重复或重叠的岗位进行合并裁撤，鼓励减人兼岗，各体系按需调整人员数量，确保履约基础上降低最低配置考核要求；四是扁平化项目管理层级，逐步压缩项目中层人员，形成“项目班子+工程师”的管理架构；五是提升项目人员待遇，将因用工规模压缩带来的效益分享给骨干人员，激励工作热情。3,完善绩效考核评价机制，提高人员创效能力实行绩效考核全覆盖，坚持“以业绩论英雄”的考核机制。进一步加大对业绩贡献的考核力度，做好考核反馈和辅导，促进组织与个人绩效同频共振，实现员工”由数量型向质量型”的转变，提高团队工作效率和个人工作产出Q五、工作措施（一）高度重视，全力推进实施“大商务”管理战略，二级单位董事长、三级单位经理、项目经理是第一责任人，相关分管领导是直接责任人，相关职能部门是责任主体，各级总经济师、商务管理部经理加强组织协调，强化宣贯培训，明确责任分工，采取有力措施，确保取得成效。加强能力建设，做好“战略引领、体系建设、目标制定、路径设计、过程管控、优化创新、知识集成、经验传播”八项关键性工作，尤其关注并提高对重大（风险）项目的管控和纠偏，使企业整体管控能力得到快速培育与提升。局总部能力建设，解决“为什么”、“做什么”和“如何做”的问题；公司和分公司解决“何时做”和“谁来做”的问题，重点制定战术计划，做出具体的进度表和日程表。（二）目标分解，措施到位各单位将本实施方案的目标任务、重点工作和主要控制指标、体系分解指标、成本控制指标、项目成本管控要素集成库、企业低成本管理要素集成库中的管控指标和要素逐级分解到二级单位部门、三级单位、项目部，并纳入年度绩效考核和项目目标管理责任书、岗位责任书中，以强化横向联动与协调、纵向监督与考核，构建成本管理“事前有目标、过程有跟进、事后有考核”的长效管控机制。通过整体筹划，有序推进，逐步实现成本最低、价值最大的目标。（三）业务联动，体系协同各系统加强联动，做好市场与现场、投资业务与工程总承包业务、国内市场与海外市场、总承包单位与专业单位的协同发展；各业务系统要加强沟通与协作，项目“铁三角”要良性互动，促进各项降本增效工作承前启后、有效运作，为企业创造更大价值。（四）总结成果，持续改进各单位要通过知识集成、制度修订、年度总结会等形式对实施“大商务”管理战略的好经验、好做法进行总结提炼、成果固化、复制推广，快速提升企业低成本运营能力，确保实现可持续性成本优势。六、工作要求以X年X月X日为节点，节点之前的开工项目以原目标为基础合理优化，节点之后的开工项目严格按“大商务”管理实施方案要求，进行成本指标测算和目标分解，确保各项指标完成。七、时间安排（一）宣传启动阶段（7月）统一认识，认真规划，充分领会开展“大商务”管理的目的和意义。开展“大商务”管理，强化“大商务”管理模式，加强风险管控，提高管理品质，实现降本增效，通过增收节支、挖潜增效提高盈利能力和发展质量。各单位要认真开展“大商务”管理的宣传工作，营造良好的舆论氛围，不断推向深入Q（二）整体推进阶段（7月12月）1 .明确责任，制定方案（7月）局相关职能部门和各单位在局“大商务”管理实施方案的基础上，结合本部门、本单位实际，制定具体的实施细则，实施细则的编制要紧扣和涵盖局“大商务”管理实施方案的总体要求，突出可操作性和实用性，要围绕“五大突破、六大提升“，找准关键要素，排查管理盲点和薄弱环节，明确各系统的相关商务工作职责、工作重点、关联接口、业务流程与上下游工作衔接时限，突出重点，优化流程，使“大商务”管理链条环环相扣、运行顺畅。各实施细则于7月31日前报送局“大商务”管理工作组。房地产、设计、海外等业务板块，结合自身实际，另行制定“大商务”管理实施细则，报局“大商务”管理工作组备案。2 .组织落实，统筹推进（8月12月）在各单位领导小组的统一组织下，各业务系统按照活动要求和职责分工，将开展“大商务”管理与开展系统工作相结合，统筹兼顾，分步实施，加强培训，整体提高，同步推进五大体系的完善和工作制度的健全，同步推进各系统人员及项目“铁三角”管控能力的提升，确保主控指标达成。3 .强化督查，保证质量（8月“2月）（1）定期交流。项目以开展月度成本分析会为载体；分公司、公司和局以开展经济运营分析会和优秀商务创效成果评比为载体，分别按季度、半年、年度频次开展活动，进行汇报和交流，分析开展“大商务”管理的进展情况，促进互比互学、共同进步，同时进行阶段性的工作总结与部署。（2）过程检查。一是建立例会制度，局“大商务”管理领导组每2个月、工作组每1个月召开一次工作例会，通报活动情况，研究解决问题。二是建立联系单位，局将分别选取活动示范点和联系点，以点带面，带动活动整体提升；三是进行检查督导，对各单位采取不定期的检查督导方式，发现问题，及时整改。（三）总结提高阶段（21年1月）根据各单位开展“大商务”管理的情况，局将对成效显著的单位进行总结表彰、经验推广。各单位、各部门要对活动中涌现出的好经验、好做法进行总结提炼，固化活动成果，完善管理制度，形成长效机制，进一步推进“大商务”管理标准化模式的不断完善与优化。附件:1 .工作任务分解表及大商务管理体系业务流程图2 .管控指标清单（主要控制指标、成本控制指标）3 .企业低成本管理要素集成库4 .项目成本管控要素集成库5 .项目无效成本分类清单6 .项目后评估模板