面向建筑企业供应链的工程项目采购管理模式及优化研究.docx

毕业设计（论文）任务书面对建筑企业供应链的工程项目选购管理模式课题名称及优化探讨学院管理科学与工程学院专业班级物流工程姓名学号毕业设计（论文）的主要内容及要求：主要内容1 .解企业物资选购管理的基本理论；2 .结合大型企业集团的具体状况，分析选购管理中存在的问题；3 .在某集团公司物资供应和选购现状探讨的基础上，分析选购中存在的问题，针对选购部门的工作流程和效果，剖析选购工作中的深层次问题；探讨MRPIl和JlT两种物质选购模式，并对两种选购模式下的供应商选择进行分析；最终，提出公司选购模式优化的策略。基本要求1 .依据课题要求，结合自己的实习经验和调查结果，收集企业在物质选购管理方面的相关资料；2 .结合课题探讨内容，查阅相关中、外文期刊与书籍，完成至少30篇文献综述，与论文提纲一并交上；3 .外文资料译文及原文，要求翻译与课题相关或相近的外文资料5000汉字以上，要注明出处并附原文；4 .理论联系实际，利用物资选购管理进行相关的理论分析和实证探讨；5 .毕业论文严格依据学校毕业论文规范指南的要求写作。指导老师签字：摘要随着供应链管理选购在制造业和零售业不断的应用以及理论体系的不断完善，很多工程建设领域的学者和专家起先探讨将供应链管理思想运用到工程建设中来。应用供应链的思想指导工程项目的选购和供应管理，优化建筑工程项目的供应链，以提高整个建筑供应链的绩效，成为近年来项目管理探讨的重要方面之一。工程项目的选购管理涉及很多方面，本文从供应链的视角动身，对工程项目的选购行为本身和供应商管理问题作了一些探究。本文首先介绍了建筑供应链和工程项目选购管理的相关理论学问，并对工程项目传统选购管理模式与几种现行选购管理模式进行了比较分析，并给出了各种选购模式的运用范围和条件；然后，在以上的理论基础上构建了建筑供应链管理下建筑企业工程项目选购策略优化模型;最终，将建立的模型运用到M公司的项目A中解决相应的问题。关键词：工程项目；选购模式；建筑企业供应链AbstractAstheprocurementsupplychainmanagementinmanufacturingandretailing,applicationandthecontinuousimprovementofthetheoreticalsystem,manyscholarsandexpertsinthefieldofengineeringconstructiontoresearchusingtheideasofsupplychainmanagementintheengineeringconstruction.Theguidanceoftheapplicationofsupplychainprocurementandsupplyoftheprojectmanagement,constructionprojectsupplychainoptimization,toimprovethewholebuildingsupplychainperformance,becomeoneoftheimportantaspectsofprojectmanagementresearchinrecentyears.Projectprocurementmanagementinvolvesmanyaspects,thisarticlefromtheperspectiveofsupplychain,thepurchasingbehavioroftheprojectitselfandsuppliermanagementproblemsmadesomeexploration.Thisarticlefirstintroducesthearchitectureofsupplychainandprojectprocurementmanagementrelevanttheoreticalknowledge,andthetraditionalprojectprocurementmanagementmodewithseveralkindsofcurrentpurchasingmanagementmodehascarriedonthecomparativeanalysis,andpresentsavarietyofprocurementmodeusingrangeandconditions;Then,intheabovebasedonthetheoryofconstructingthebuildingconstructionenterpriseprojectprocurementstrategyunderthesupplychainoptimizationmodel;Finally,themodelusedtoprojectA,Mcompanytosolvethecorrespondingproblems.Keywords：Engineeringproject;Procurementmodel;Constructionenterprisesupplychain1绪论11.l探讨背景11.1 2探讨现状21.3 探讨的目的与意义41.4 探讨内容42供应链选购相关概念62.1供应链管理62.2选购管理72.3业务流程再造122.4建筑供应链基础理论132.5现行选购与管理模式162. 6建筑供应链下工程项目选购管理模式213建筑供应链下建筑企业工程项目选购策略分析242.1 工程项目材料选购管理242.2 建筑供应链下工程项目选购VMl优化方案263. 3应链下建筑供应商管理304工程项目实例分析323.1 工程项目的组织结构324. 2工程项目材料管理334. 3案例分析36结束语37全文总结37探讨展望37致谢39参考文献401绪论1. 1探讨背景随着信息技术和全球经济一体化的快速发展，市场需求变更越来越快，产品的生命周期越来越短，社会对改进产品质量、增加产品功能、加速产品的差异化的要求越来越高，使得市场竞争越来越激烈。这样一来，从产品经营中获得高额利润的压力越来越大，从而，生产加工环节的利润空间越来越小，使得物资选购成本在整个生产经营成本中所占比重逐步提高，通过限制物资选购成本二获得经济利益的空间越来越大。选购管理,特殊是对整个供应链体系的限制与管理已成为很多大型企业获得经济效益增长点的关键因素。随着经济的快速发展、人民的生活水平不断提高，人民对房屋水平的须要和其他商品一样要求物美价廉。房屋的物美价廉主要表现为建立成本低、建立工期短、房屋质量和户型好、配套设施齐全以及物业和房屋后期服务看法好。但是目前很多建筑企业，尤其是中小型建筑企业的发展水平已经很难满足人们日益增长的房屋须要，在再加上房屋一体化的发展导致国外很多有竞争力的企业进入中国市场，他们先进的建筑技术的物流管理水平，给我国建筑企业带来了很大的威逼。建筑企业要想在日益激烈的竞争和人们日益增长的须要中占有一席之地，就必需改革管理理念，变更传统的建筑企业管理模式，推行建筑企业供应链管理，转变经营机制、加强科学管理、提高技术、干脆参加国际竞争，是企业各类资源在国际市场上得到优化配置。供应链上各节点企业实现信息、资源共享、合作共赢乃是大势所趋，势在必行。建筑企业的管理模式应当从传统的生产经营型向市场经营型转变，实现建筑企业供应链管理模式，实现长期稳定的供应链管理关系。建筑企业必需通过供应链管理才能提高自己的成本限制实力和对业主需求的快反应实力，适应经济全球化进程中，企业竞争压力日趋激烈，市场需求不断变更的大环境。建筑企业之间的竞争日趋激烈，占总工程资金70%以上的物资管理，基础管理薄弱。随着市场经济的发展，建筑企业雨后春笋般发展起来，但是由于没有从思想上相识到抓好物资管理的重要性，基础管理工作没有抓好，把主要精力放在生产经营上，结果导致活没有少干，效益却不志向。还造成资源奢侈，甚至可能损坏公司的外部形象和信誉。建筑企业物资管理工作中普遍存在的普遍问题和不足有：对材料选购工作支配重视不够，缺乏精确性，科学性，简洁造成材料多次或重复供应，给选购工作加大难度，间接加大选购成本；物资选购与管理长期以来存在供需双方合作度低的问题，加大了物资管理成本，侵蚀了企业效益，同时也会影响企业的外部形象和声誉；建筑企业管理部门和工程部信息沟通和反馈少，应变实力弱，常常会发生库存积压或者材料供应不足等现象，加大物资成本或造成工程进度滞后；建筑供应渠道多，鱼龙混杂，供应商供货的产品质量、价格和售后服务各有差异。对于建筑物资供应商的选择不够精确，是有建筑物资质量问题发生，对于建筑物资质量限制不够；建筑物资种类、数量繁多，运输成本高，库存占用资金多。以上诸多问题严峻影响了工程项目的收益，加大了工程项目的成本，降低了工程企业的成本，从而使该企业在同行竞争中处于劣势。从生产功能上讲，建筑企业物流成本包括选购成本、运输成本、仓储成本、库存持有成本等四个部分。我国大多数物流建筑企业物流成本管理理念薄弱，现行企业会制度中很少有企业将物流成本单独列项，物流成本的各个项目分散在企业成本核算的不同会计科目中，因此，管理层看不到那些隐藏起来的物流成本，造成了极大地“第三利润奢侈”。目前我国建筑企业物流成本管理存在的问题如下：1) .物流成本记录缺失；具体表现为建筑企业工程经济评价体系总成本费用中物流费用没有单独列项，物流中的运输费、仓储费、存货持有成本费、信息费、人员工资等费用分散在其他成本费用中，企业无法完全记录表面上的和隐藏的物流成本，无法对物流成本进行比较分析，无法得出具体的物流成本值，产生所谓的“物流冰山”,给企业造成了直达的损失。2) .物流成本组成不清晰；没有切实驾驭物流成本，尤其是企业内部的物流成本。建筑企业物流管理中的选购、运输、仓储、装卸搬运、业务外包、物流基础设施建设等产生的费用都应算到企业业务会计核算物流费用中。建筑企业对物流成本的组成不清晰，物流成本不能全部驾驭的状况较多，如建筑材料运用后的残留物的再苦库维持、建筑材料运输、人员装卸搬运、仓库管理、设备修理、物流运输过程中造成的人员伤亡等所产生的费用，由于这些物流费用组成部分不明确，在财务会计核算中这些费用被忽视的状况常常发生。3) .物流成本绩效评价未实践；物流成本绩效评价是运用数量统计方法和运筹学的方法，采纳特定的指标体系比照统一的评价标准，依据肯定的程序通过定性、定量分析，对企业肯定时期内物流活动实行肯定的限制措施后的产出所消耗的物流资源的成本效益做出客观公正和标准的综合评价。建筑企业没有将物流效益评价理论应用到建筑工程经济效益评价体系中来，企业管理者往往依据自己的理解和阅历来限制物流成本，式使的物流成本没有一个系统的评价方法和标准，对物流成本的驾驭缺乏科学性和精确性，不能刚好发觉问题并作出管理方法调整，不能有效地、刚好的削减物流不必要的成本。1.2 探讨现状以选购、生产、营销过程为基本结构的选购组织在全球市场环境不断向买方市场转变，以及电子商务广泛应用的环境下，选购管理不仅成为了其专业的职能，而且选购管理成为了其实现战略目标的重要手段。在国外，一些大型企业特别重视选购管理工作，并将其列为企业经营发展的四大因素之一，即投资决策、资金运作、市场营销和选购管理。MOnahan指出很多企业面临的供应商都不止一两家，认为单一供应商、单一选购商的行业几乎看不见。Robert对选购活动进行了识别，同时将选购过程分为从需求识别到选购绩效评估共11个阶段。DaVid从选购管理实现公司战略目标的角度，利用产品生命周期的演化过程来系统地阐述选购应用策略问题。德鲁克，现代管理之父，在德鲁克论管理(PeterDruckerontheProfessionofManagement)中则是将选购活动提到了可以为企业创建利润的高度，颠覆了人们认为选购不能增加价值的根深蒂固的观念。他提出，改进生产工艺、减低原材料消耗是企业的第一利润源;增加销售量、提高销售利润率是企业的其次利润源;而加强供应链管理(包括选购管理)、降低供应成原来实现利润的增加将成为企业的第三利润源，并且可能是最终一个尚未被开发的利润源。VanWeeIe的观点为：选购管理就是以合适的时间、地点、质量和数量在企业外部获得产品和服选购管理的目的是保证企业的物资供应，以使生产顺当进行，并提升企业的竞争力。彼得.贝利，大卫.法摩尔，大卫.杰塞，大卫.琼斯在其著作选购原理与管理一书中说，选购的角色发生了变更，选购不再被认为是例行公事的或行政性的订购活动，即选购不再仅仅是订购或购买，而是具有战略作用的，关乎从原材料到运用和弃置整个过程的物料流淌。经济学家Lamming给出现代选购的定义为：强调与传统意义上的选购相区分，现代选购所涉及的方面很广，它不仅仅是管理开支与花销，而是企业战略管理的一部分，选购管理以保证企业物资供应为目标，包括外部资源管理、物资选购、物流管理等多个环节，选购管理的顺当实施会提升企业运作的效率。康善村的观点为：企业若想在激烈的市场环境中生存与发展，须要发挥选购的主动作用，在进行具体分析与探讨的基础上，明确企业的不足并快速加以弥补，选购管理目标是以最小的成本取得最大的效益。信息技术的飞速发展和Intenet网的广泛应用，电子商务快速发展起来，它打破了国界和地域的限制，使得世界范围内企业之间的沟通与联系更加便捷，它将世界市场联系在一起，大大提高了“市场”的便利性和敏捷性，极大地降低了企业间的交易成本。电子商务对选购管理也产生了重要的影响。当前国内学者在选购管理探讨领域中，对于与企业紧密结合，特殊是国有大型企业集团的现状与发展，从企业发展实践动身对企业进行整体选购管理规划,制定相关改革支配的探讨都相对较少，系统的探讨资料与成果也不多，对现有资料的总结如下：柳键，马士华(2004)从供应商缺货对购买方的影响为动身点，引入有效库存水平的概念，构造了在供应和需求都不确定的情形下仓库和零售商的库存模型。提出了平安因子整体优化的思路和方法。但局限于对两阶序列供应链的平安因子整体优化进行了探讨，并且基于需求和提前期都听从正态分布，且实行定期检查补货模式，待补定货在后续各期中补足的假定。檀大水认为国内大型企业集团要顺应供应链管理发展的趋势，瞄准国外大型企业集团物资选购管理先进水平，努力构建集中型的物资选购体制，提高选购队伍的整体素养，优化物资选购业务模式，强化供应商管理。刘彦斌，认为对于选购的要求并不是仅仅完成选购的业务操作，还要求选购管理者供应对供应链管理的有效支持，拓宽ERP系统的功能与服务对象，使ERP成为供应链管理的工具，实现现代选购管理。黄拥军认为在供应链管理的环境下，企业要想提升企业的核心竞争力，在不断竞争的商业环境中发展壮大，必需对选购部门重新定位。一方面从公司内部对选购部门进行整合，另一方面更加重要的是，公司应将眼光投向外部，与供应商建立一种战略联盟的关系。胡捷认为科学、有效的现代选购管理体系必需能在多样化、特性化的市场需求和困难的、多变的供应市场之间建立起一种协调的物流供应通道，企业必需从战略的高度动身，构建选购管理体系。张网琴，孙进(2006)提出精益生产方式下的目标成本管理应是以价值链分析作为起点，客户价值增值为导向，融合精益选购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，结合精益管理思想与成本管理思想，从设计、选购、生产和服务上全方位限制企业供应链成本，不断消退不为客户增值的作业，杜绝奢侈，从而降低供应链成本，提高效率，以达到企业供应链成本最优的目标。1.3 探讨的目的与意义本文力图通过对建筑企业物资选购管理现状的分析，探讨改进和完善建筑企业物资选购管理的思路和方法，推动物资选购管理更加科学化、合理化，从而构建一套建筑企业工程项目生产建设发展相适应的物资管理选购体系，确保充分发挥企业物流“第三利润源”的作用，实现物资选购工作以经济效益为中心，做到选购供应好、周转快、消耗低、费用省、提升企业的选购管理水平，从而真正意义上提高企业的经济效益。1.4 探讨内容绪论图1-1本文探讨结构图2供应链选购相关概念2.1供应链管理供应链的定义近几年，面对全球经济一体化趋势加强，企业间的合作关系越来越亲密。相对于以前的企业想把各个方面都做大做强，现在的企业面对不断升级的市场需求、不断缩短的订货周期、不断提高产品质量、不断降低生产成本和改进服务水平的压力，更多地关注与其它企业实现优势互补，发挥不同企业的核心竞争优势，建立一种长期的战略联盟和利益共同体。伴随着个体企业间的竞争渐渐转化为供应链间的竞争，企业也越来越意识到它们的成功取决于管理供应链的实力。在供应链管理发展过程中，产生了选购、供应观和运输、物流观，可以认为20世纪70年头和80年头是“市场的二十年，90年头是“物流的十年，21世纪的前十年，将是“供应链管理的十年。供应链目前尚未形成统一的定义。ChriStOPhCr认为，供应链是一个组织网络，所涉及的组织从上游到下游，在不同的过程和活动中交付给最终用户的产品或服务产生的价值。SteVenS认为，供应链是价值增值过程和分销渠道，限制从通过供应商的供应商到用户的过程，它始于供应的源点，最终消费的终点。LinF.R等认为，供应链是包括供应商、制造商、销售商在内，涉及物流、信息流、资金流的企业网络系统。陈国权认为，企业从原材料和零部件选购、运输、加工制造、分销直至送到最终顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条就是供应链。甘华鸣认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的限制，从选购原材料起先,制成半成品以及最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。综合上述观点我们将供应链定义为，产品到达消费者手中之前涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物资获得、物资加工，并将最终产品送到用户手中这一过程所涉及的企业和组织组成的一个网络。它们围围着核心企业，通过对物流、资金流、信息流的限制，从原材料选购起先，到半成品以至最终产品，最终经由分销网络将产品送到消费者手中，整个过程包括的供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户连结成的一个整体性功能网链结构模式。供应链是一个广泛范围的企业结构模式，它包含全部的相关企业。此外，供应链不仅只是一条联结供应商与用户的信息链、资金链、物料链，而且也是一条价值增值链，物料在供应链上因为加工、包装、运输等过程而增加了价值，给相关企业、顾客带来收益。供应链管理的概念由于对供应链没有一个统一的概念，对供应链管理的概念也是众说纷云。SteVenS(1989)认为供应链管理的目标是使来自供应商的物流与满足顾客需求协同运作，以协调高客户水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。Handfiel(1998)认为供应链管理是以系统的观点对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料限制。MentZer(2001)认为供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期业绩。美国供应链管理协会将供应链管理定义为包括管理供应与需求、原材料、备品备件的选购、制造与装配、物资的库存、订单管理、渠道分销及最终交付用户。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行支配、协调、操作、限制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需产品(RightPrOdUCt)能够在正确时间(Righttime),按正确的数量(Rightquantity),正确的质量(Rightquality),和正确状态(RightStatUS)送到正确的地方(Rightplace),即“6R，并使总成本最低。甘华鸣认为供应链管理是一种集成的管理思想和方法。它执行供应链中从供应商到最终用户的物料支配和限制职能。通过以上的定义，本文总结出供应链管理的定义为人们在相识和驾驭供应链内在规律的基础上，利用管理的支配、组织、协调、限制职能，全面规划供应链中的物流、信息流、资金流，以期达到各环节的最佳组合，实现供应链的顺畅流淌，以最小的成本和费用为客户供应最大的附加值和最好的服务，获得供应链整体效益的最大化。供应链管理的基本思想供应链管理是一种新的管理哲学，它摒弃了局部管理的思想，采纳系统管理的观点和方法对供应链系统进行管理，是一种集成化的管理模式。其基本的思想包括：系统的观点；不再孤立的看待供应链中的各个企业，而是把供应商、制造商、销售商、用户组成的整个供应链系统看成是一个有机整体。合作竞争的关系；供应链上的企业不再是单纯的竞争关系，而是合作竞争的关系。合作竞争关系可以从两个方面去理解，一是过去的竞争对手相互结盟、共同开发新技术、共享探讨成果；二是把过去由本企业生产的非核心的上游或下游业务外包给供应商，双方合作共同参加竞争。在共同目标、最终为顾客创建的需求的引导下，供应链得以存在，供应链上企业间的合作竞争关系得以维系。集成化的管理思想；供应链管理采纳系统化、集成化的管理思想来统筹整个供应链管理的各个功能，强调必需对供应链中的物流、信息流、资金流加以集成，只有跨企业流程实现集成化，才能实现整个供应链的企业协调运作的目标。横向一体化的思想；供应链管理强调企业的核心竞争力，因此，要清晰地辨别本企业的核心业务，然后狠抓核心资源以提高核心竞争力。而将非核心业务以外包的形式分散给业务伙伴，与业务伙伴组成战略联盟。2.2选购管理选购的概念选购的概念有狭义和广义之分，狭义的选购即Purchase,它的含义仅限于以“购买"(BUying)的方式，由买方支付对等的价格，从卖方手中换得所需货物的行为；而广义的选购，国际上指的是采办(ProCUrement),它是指除了以购买的方式占有物品外，还可以通过租赁、借贷、交换、征收等方式取得物品运用权，来满足自己的需求。我们这里引用广义范围的选购概念，即选购是指企业在肯定的条件下从供应市场获得产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。选购是企业为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。按选购主体不同，选购类型可分为个人选购和集团选购；按选购方法不同,可分为传统选购和科学选购；按选购物品不同，选购可分为工业选购和消费选购。本文的探讨对象是建筑企业的工程选购管理。选购作为联结企业与供应链、外部企业的连接点，是整个企业生产经营过程的关键链。企业的生产经营活动就是物资消耗的过程，要使生产经营过程持续下去，就要不断地从市场购进物资，以满足生产经营活动对于原材料、半成品的需求，选购原材料及零部件的成本占企业总成本的比重居高不下，选购成本的限制是提高企业利润的重要手段之一，通过对易耗消费品、耐用消费品和复合制造型生产品选购环节对产成品的价值增值的作用均大于或等于生产和销售环节，选购对供应链的价值贡献是显著的。在选购活动中，一方面通过选购获得了资源，保证了企业生产经营活动的正常进行，这是选购的作用；另一方面在选购的过程中也会发生各种费用，这是选购的成本。要追求选购活动的经济效益最大化，就要不断地降低选购成本，以最少的成本获得最大的经济效益，要做到这一点的必备因素就是科学选购。科学选购是实现企业经济利益最大化的源泉。科学选购的技术和方法主要有：JIT选购法、MRP选购法、经济批量选购法、网络选购技术、供应链选购技术、ERP选购技术等。选购管理论所谓选购管理，是指为保障企业物资供应而对企业选购任务进行的管理活动，为了保质、保量、经济、刚好地供应生产经营所需的各种物品，对购买、储存、供应等一系列选购活动进行支配、组织、协调和限制，以确保企业经营目标的实现H引。物资选购有两项基本职能，一是物资选购要实现对整个企业的物资供应，二是物资选购要实现企业与资源市场的连接。为了实现物资选购的基本职能，选购管理须要一系列业务模式和内容来实现，选购管理的基本内容如下：构建选购管理组织结构，这是实现选购管理的基础；为了搞好企业困难繁多的选购管理工作，须要一个合理的管理机制和精悍的组织机构，另外还须要称职能干的管理人员和操作人员。需求分析；就是要弄清企业须要选购什么(What)、选购多少(HOW)、什么时候须要(When)等问题，只有驾驭了企业的物资需求状况，才能够制订出科学合理的选购订货支配。资源市场分析；就是依据企业的需求物资状况，分析资源市场的形势，资源市场分析的重点是供应商分析和品种分析。选购支配；就是依据需求品种的状况和供应商的状况，制定出切实可行的选购订货支配，具体的订货策略包括选择供应商、供货品种、运输方案以及交货进度支配等。选购支配实施；就是把上面制订的选购订货支配安排落实到人，依据既定的进度进行实施，包括联系指定的供应商、进行商务谈判、签订供货合同、运输、产品检验、入库、付款以及善后处理等。选购组织类型概述选购组织可以分为四大类型，即集中型选购组织、分散型选购组织、混合性选购组织和跨职能型选购小组。1) .集中型选购组织企业采纳集中型选购组织时，一般会建立选购中心，由选购专家在战略和战术层次上进行运作。该组织结构适用于几个经营部门选购相同的产品，同时图2-1集中型选购组织结构2) ,分散型选购组织与集中型选购相对应，分散型选购组织是由企业下属各单位实施的满足自身生产经营须要的选购。采纳分散型选购的企业，当经营单位选购物资出现问题时，其选购负责人不仅要对物资质量负责，而且要对财物后果负责。分散型选购组织适用于跨行业公司，每一经营单位选购产品唯一，且与其他选购的产图2-2分散型选购组织结构3) .混合型选购组织混合型选购组织结合集中型与分散型选购组织的特点，在企业层次建立选购部门，同时独立的经营单位也可以进行选购活动。混合型选购组织典型的结构如图2-3所示：总经理采购中心企业员工X单位经营经理X单位经营经理X单位经营经理采购生产销售采购生产销售采购生产销售图2-3混合型选购组织结构4) .跨职能选购小组跨职能选购小组是指选购物资是通过分布在全球的选购经理组织选购的，选购经理向企业首席选购官(CPO)和其所在经营单位的经验汇报，经营单位经理在探讨选购和供应商问题以及制定决策的各种公司业务委员会上与(CPO)协商，该类型选购组织适用于跨国企业、大型集团企业、专业且成熟的选购企业。其组织结构如图2-4所示：总裁首席采购官企业员工(CPO)会晤IIX单位经首经理X单位经营经理X单位经营经理采购生产销售采购生产销售采购生产销售图2-4跨职能选购小组选购管理的特点和作用通过选购管理内容的分析，我们可以看出现代选购管理与传统选购相比，显示出以下特点：选购管理实现了战略地位上的突破，已经成为现代企业重要的战略职能；由于在目前我国工业企业的产品销售成本中，选购成本占到了60%左右。因此，选购供应部门的选购实力在没有超出预算的状况下，对组织成本、关键利润目标以及竞争力有相当大的影响。选购的这种利润杠杆效应，将干脆为企业带来巨大的利润。选购管理实现了关系上的突破，将之前的企业与制造商、供应商、分销商、专业服务供应商等之间利益分割的竞争关系转变为共同发展、共同开拓市场、共同提高经济利润的合作伙伴的关系；过去企业在选购过程中看重的是价格低廉，因此对供应商的压价技巧与实力显得尤为重要。如今，越来越多的企业相识到，一次交易的利润最大化可能会阻碍多次交易的利润最大化，越来越多的企业将供应商当作合作伙伴，与之建立战略联盟。供应商已成为企业的战略合作伙伴。选购管理实现了过程上的突破，选购管理以选购过程为管理对象，通过对过程中的资金流、物流和信息流的统一限制，以达到选购过程总成本和总效率的最优匹配胁。现代选购管理不仅要保证企业以最低的成本实现正常运行,还应当起到如下的作用：选购管理能够保证企业利润增长。加强选购管理，就会为企业带来极大的成本节约，换个角度看就是为企业实现了利润的增长。对于企业来说，通过营销手段使销售量与销售额到达肯定的高度时，再想通过提高销售量来进一步拓宽利润空间，是很难实现的。但是，通过在选购环节上加强管理、节约成本，从而实现利润的增长却是有章可循的。选购管理能够保证企业资产收益率。作为衡量企业绩效的一种方式，资产收益率越来越成为企业进行经济分析时的一个重要指标，可见选购管理保证企业资产收益率平衡将有利于提高企业经济决策的精确性和科学性。选购管理对资产收益率的作用主要体现在两个方面，一方面通过有效的限制选购成本,可以提高利润率;另一方面通过加强选购管理，可以精确地把握选购数量和选购周期，从而降低库存数量，提高资产周转率。这两方面同时作用将最终使资产收益率得到更大的提高26O其它的间接作用，如选购部门作为信息来源的作用；选购对于生产效率、企业竞争地位以及企业形象的影响：选购领域供应的管理培训；选购在制定企业管理战略、竞争战略及公司政策中发挥的作用等等。供应链管理环境下的物资选购传统的选购将企业与供应商的关系定位在交易的关系上，在这种关系中的选购比较留意对供应商价格的比较，一般是通过众多供应商的价格竞争，从中选取最低的作为合作伙伴。而供应链管理环境下的物资选购与传统选购相比有很大不同，主要体现在以下几个方面：1)从为库存选购向为订单选购的转变；在传统的选购中，选购就是为了补充库存，即为库存而选购。选购部门对企业的生产过程并不关切，且不了解产品需求的变更与生产进度，从而使得选购过程缺乏主动性，选购部门制定的选购支配.与生产需求的变更相匹配。在供应链管理环境下，选购活动变成以订单驱动的方式来进行，而订单的产生则是在用户需求订单的驱动下产生的，然后选购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使得供应链能够准时响应用户需求，从而降低了库存的成本。2) .从选购管理向外部资源管理转变；在传统的选购模式中，选购活动很被动，因为选购只关注选购品的价格、交期、质量等，对供应商的其它状况了解甚少。在供应链环境下，选购部门进行的是主动选购，选购主要通过以下方法对外部资源进行管理：第一，与供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系，以提高供应方解决问题的主动性。其次，通过信息反馈机制和教化培训的支持，保证供应质量，促进质量改进。第三，参加供应商有关产品设计、产品质量限制的全过程，这样能够使供应商的行动与供应链支配保持同步。第四，建立一种新的、不同层次的供应商网络，通过逐步削减供应商的数量，致力于与供应商建立长期合作伙伴的关系。3) .从一般的买卖关系向战略协作伙伴关系转变。在传统的选购模式下,供应商与需求企业之间只是一种简洁的买卖关系，因而无法解决那些涉及到全局性、战略性的供应链问题。而在供应链环境下，选购方为解决问题更留意与供应商建立战略协作伙伴关系。4) .选购成本概念的转变；在供应链环境下，选购企业不再只将关注的重点放在原材料的价格上，而是重点考虑那些与选购发生相关的总成本，即交期、质量、库存等短期成本以及和供应商关系变动引起的长期风险成本等。2.3业务流程再造业务流程再造概念20世纪90年头以来，业务流程再造(BUSineSSProcessReengineering.BPR)成为当今企业界和管理学界的热点话题。BPR理论是美国闻名管理大师，原麻省理工学院教授MiChaelHammer于1990年首先提出的。依据MiChaeIHanimer和JameSChamPy的定义，业务流程再造就是“对企业的业务流程(PrOCeSS)进行根本性(FUndamentaI)再思索和彻底性(RadiCal)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(DramatiC)改善:其中，衡量绩效的关键指标包括：产品、服务质量、顾客满足度、成本、工作效率等方面。具体的说，就是以业务流程为中心，从顾客的需求动身，依据环境的变更对业务流程进行根本性思索，重新设计企业的经营、管理及运作方式。在上述定义中“根本性、“彻底性、“戏剧性”和“流程是特殊要关注的四个核心问题您)1) .根本性思索；表明BPR关注的是企业的本质性、根源性的问题，通过反思企业的这些根本问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式完成这些工作?、“为什么必需由我们而不是由别人来做这份工作?等等，使企业发觉现行组织结构和业务流程中的弊端和不足，相识到影响企业发展的根本性问题所在。2) .彻底性再设计；表明BPR对事物追根溯源，对企业现存的不适应组织发展须要的结构形式、业务流程不是进行简洁的修改或改进，而是抛弃原有的一切弊端与不足,不考虑一切现存的结构与组织方式，彻底地变更现有的组织结构构架及业务流程，并对其进行重新设计。3) .戏剧性改善；表明BPR追求的不是一般意义上单一的业绩提升或目标略有改善、状况稍有好转等，而是要使企业业绩在多方面(反应速度、成本、品质、弹性等)有大幅的改善、极大的飞跃和产生意想不到变更，这也是BPR工作的特点和取得成功的标记。4) .业务流程；一切“再造”工作全部都是围绕业务流程绽开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创建价值而又相互关联的活动，只有对价值链的各环境(业务流程)进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。选购流程再造选购流程是指为了完成选购任务而进行的购买、储存、供应等一系列活动的有序集合，其实质就是选购工作的做法或选购工作的结构，它既是一种时间变动序列，也是一种空间变动的过程。企业在选购过程中所发生的成本包括选购成本、购货成本、仓储成本和待料成本。所以，以“以尽可能低的库存满足生产须要作为物料选购目标，对于选购管理而言，是不够全面的。现今企业为了增加核心竞争优势，实现对生产实力、产品品质、选购成本、服务质量的集成化管理，就该将转变传统的职能管理方式，加快企业选购流程再造，实现由传统的职能管理向强调过程化管理的转变，这已经成为企.业建立核心竞争力的关键。流程再造是电子商务环境下选购管理的一个重要环节。选购业务流程再造的主要目的有：1) .缩短选购周期；通过对选购流程再造，可以有效地简化选购过程中各个环节的手续、适当地配备选购过程的人员、加强选购过程的沟通，同时可以通过对供应商管理有效地缩短选购周期，以便保证选购的速度和质量，刚好地为企业生产经营活动供应物料，有效削减因库存积压或物料不到位而给企业带来的损失。2) .保证选购质量；选购物料质量的好坏干脆关系着最终产品的质量，只有符合选购标准的原材料才有可能生产出质量合格的产品，任何一个部件的质量不好都会导致整个产品成为次品。高品质的选购物料是产品高合格率的保障。只有以优良的产品品质赢得消费者的认同，企业才能不断地提高自身形象，扩大市场占有率。因此，选购业务的结果干脆关系着企业产品的质量,对企业的发展来说是相当重要的。3) .保证选购运行的低成本；随着全球一体化的加剧，市场竞争越来越激烈，从而使得产品的售价日益透亮，产品的利润空间也越来越小，在这种状况下，企业要想保持利润的持续增长，就要在降低成本上下功夫。选购流程的繁杂冗长是选购成本居高不下的一个重要缘由，对选购流程进行再造，精简选购部门、简化选购组织结构、优化选购流程，保证选购流程的持续低成本运行，可以使企业应可能的“开源节流”，有效地增加企业的利润空间。4) .增加对市场的应变实力；刚好精确地把握顾客需求变更的信息，对于企业立足风云变化的市场至关重要。企业通过快速有效的信息传递系统，把顾客需求的变更传递给相关部门和供应商，以便刚