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薪酬管理读书笔记第一个问题：没有工资管理制度。当然，发展时间长的大企业一般都有。通常初创的很有可能还没有，在企业发展初期，更多的是谈判薪酬，你想来我想要，那我们就谈一个薪酬水平就好了。在初期就是这么发展的，过多的条条框框可能影响我们的发展，影响我们的用人，没有制度很正常。但是一个企业如果往正规方向发展，往更大的规模发展，就必须要有公司制度了，如果没有必须要把它补上。第二个问题：没有搭建员工职业发展通道。我们有制度，但是没有员工职业发展的通道，很多公司这种现象蛮普遍的。每年都给员工加薪，但员工不知道未来的位置是什么，不知道自己现在什么级别，也不知道通过自己的努力，未来能够成为什么级别。同志们，当你的公司没有发展通道的时候，你的钱发了，但是作用小。你给张三涨了10%,张三还会觉得李四都涨了20%呢，张三也不知道自己现在是什么位置,钱发的效果是不是在打折扣？第三个问题：薪酬水平外部竞争力不足。很多企业普遍都存在，就是公司的薪酬水平和竞争力不足。要保证薪酬竞争力充足，就必须每年持续的加薪，但通常企业今年好，明年不好或者说是好，也没有达到公司的预期，计划有没有达成，甚至还有差距很远，没法涨薪了啊。这样持续不加薪，公司的薪酬水平竞争力就会不足。那怎么加薪呢？新招聘一个人，按照市场价，按双方谈的加了薪。但是给新来的人加薪了，却忽略了内部的老员工。老员工就会说不给我加薪，我就辞职了。竞争力不足啊。没有薪酬制度、没有发展通道、薪酬水平的竞争力偏低，虽然能够为公司节省一部分的成本，但是可能带来的危害更大。第四个问题：薪酬内部公平性失衡。很多的老板都说我愿意给奖励，给销售部门、市场部门、生产部门都给啊。但是由于奖励设置这种机制，把握尺度不一，尤其是对这些部门在公司内部的重要性认识不一，甚至于就是重要性认识错误，造成有些部门奖励过度。销售部门重要，大大的奖励销售部门，奖励销售人员。其他的部门不重要，没有奖励，只领死工资。那么慢慢的公司内部就会发生一种现象，销售部门的人员薪酬奖励非常的高，斗志也比较高，但是其他的部门都会非常的嫉妒，非常的不配合，销售上的事儿和我有什么关系呢？今天要给客户发货，但是我下班了啊，当然就要走了。销售努力，因为销售有奖金，我加班连加班费可能都没有。所以薪酬内部失衡就会使得部门之间配合度下降。但是给客户的感觉,就是公司的整体了，造成客户对公司整体服务水平不满意。为什么会内部失衡？很多的企业在某个阶段，对少数部门加大激励，这种方式没有错。但是到一个阶段的时候，一定要注重的是后边配合的职能支撑部门不能够掉队。当这些部门掉队了，人员结构就会缓慢被调整，优秀的离开了，来的都是越来越差劲的人，造成职能支撑部门拖业务的后退，最后把整个业务都拖垮，这就是内部公平性失调的后果！第五个问题：缺乏根据岗位类别设计的激励制度。基于岗位类别是什么意思？就是基于大家都知道销售类岗位有奖励制度，其实这就是基于岗位类别。针对研发要设计奖励机制，对物流的员工岗位要设立奖励机制，这都是基于岗位类别设计的。但有些公司就没有，他只有一套绩效考核制度，他的这套考核制度要适合所有的岗位，所有的部门。那么这样的制度或这样类似的方法，就是没有基于岗位类别设计。从激励的角度讲，越有针对性的奖励制度，它就越有效果；越缺乏针对性的奖励制度，就越有滥竽充数的人在队伍里。发完奖金，大家并不高兴啊，激励更谈不上，这是很多公司都存在的这种问题。第六个问题：缺乏针对团队设计的激励制度。很多公司也有基于岗位类别设计奖励制度，但都是基于这个岗位的人设计的，没有针对这一类岗位、这一个系统、这一个部门来设计奖励制度。每一个人一算自己的钱出来了，不是一算就先算出部门的钱。需要团队一起往前冲的时候，每个人却都在干自己的事儿，单人单兵作战，而不是一个团队齐步走，去攻打一个山头。这就是缺乏团队激励机制造成的。第七个问题：缺乏针对核心员工及高管的长期激励制度。那些对公司影响重大的高管和核心员工必须给他们设计一个长期的激励机制，高管坐在上面，如果你做没有长期激励机制，它容易产生短期利己行为，因为没有长期激励，高管就会发生短期立即行为，立即兑现他的所有应该回报的钱，明年他可能可以随时收拾换一个工作跳槽。第八个问题：母子公司薪酬管理矛盾突出。相同行业不同地区的子公司如何来进行薪酬的管理，管不好，矛盾特别大。第九个问题：合并或收购后新老企业薪酬融合困难。收购的公司薪酬水平比总公司高，怎么办？业绩不好，薪酬水平还高，到底是让他的薪酬水平和总公司一样，还是怎么办？管也不好，不管也不好，怎么管？第十个问题：薪酬与业绩不挂钩。很多的企业存在这种问题，因为企业的发展是自我就往前发展的，这和员工可能都已经关系不大了，反正到年底该发多少就发多少钱。业绩不挂钩的后果是什么呢？慢慢地整个组织内部的动能就不够了，慢慢地大家该下班下班，该放假放假，该休假休假，为什么？反正我努力不努力，公司的业绩还是那么大，还是继续向前。但是实际上隐患已经来了。第十一个问题：激励机制制约企业向更大规模发展。薪酬与业绩不挂钩的激励机制已经制约企业向更大的发展，甚至于还往下发展，这个激励机制决定了企业不能向更大规模发展。但是很多的时候可能已经发现，刚想发展个项目，有一个重要的员工离职了，有一个重要的副总离职了，有一个业务区域萎缩了，为什么？机制出问题了。今年没有上去，你可能说市场我们选错了，明年没有上去是因为产品不好。这所谓的理由，又怎么可能是关键的原因？背后实际上我们更关注的是什么？很有可能是我们的激励机制使得这些人员不稳定，激励机制在背后起作用啊。第十二个问题：竞争环境变化或战略目标调整后薪酬分配体系未同步再造。老板又有新的战略，但每次战略只停留在PPT上,停留在人员的安排上，没有重新进行薪酬分配体系的匹配。新的战略再好，不一定能够实现。战略选对了，还必须有分配机制的匹配才能够实现的更好。来看我国的近代发展，跟革命事业相匹配的一个重要的事儿，就是在做土地革命。隔一段时间，我们就要做土地革命，隔一段时间做土地革命，为什么我们宏伟的战略目标必须有一个核心的分配体系与它进行匹配？发展到新的阶段，分配体系不适合了就做调整，调整完了再往前发展，又不适合了再做调整。所以说战略如果是企业发展的一个引擎的话，薪酬分配体系就是他的第二个引擎，薪酬分配体系能够支撑战略目标的实现。没有一个企业敢说我们战略目标调整了，薪酬分配企业没有调整，我们战略目标就轻松实现7o我相信会有，但是比较困难，或者说能够初步实现一段时间。但是长久稳定的实现，或者做更长远的发展，那就需要一个与战略匹配的分配体系来配合，这是一定的必须的事儿。总结：我们研究了做薪酬体系的改革，必须进行自我诊断，诊断之后才能够找到企业具体存在的问题是什么。这些问题就是未来我做薪酬体系改革、薪酬体系设计时候要解决的问题。所以说诊断极其重要，诊断错了，后边所做的都会错。诊断对了，我们未来所做的事情都会围绕着它做调整，就更容易说做的薪酬改革能够落地，能够被大家接受，最终还能够起到公司所预期的效果。