某酒业营销公司绩效考核制度（汇编）.docx

随因简宿限为同营销公司绩效考核体系目录L概述21.1 考核原则21.2 考核目的22 .考核的基本制度22.1 考核内容22.2 考核依据32.3 被考核人32.4 考核人32.5 考核组织机构32.6 考核模式与周期32.7 考核流程42.8 考核结果应用52.9 结果确认与申诉53 .考核的基本方法63.1 绩效考核工作指引63.2 考核结果的处理64 .绩效考核结果在薪资中的运用74.1 薪资结构：74.2 考核兑现方式：85 .营销公司考核指引95.1 销售部考核指标说明：95.2 市场部考核指标说明105.3 360度考核用表126 绩效考核表样本171 .概述根据对惠泉公司目前薪酬体系的调查、访谈和分析，并结合公司未来发展过程中对营销人力资源管理与开发的要求，重新设计惠泉营销公司的等级薪酬体系。1.1考核原则等级薪酬体系的设计遵从的基本原则：公平公正原则、竞争原则、激励原则、经济原则和易于操作的原则。1.2考核目的根据业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的目的：（1）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则（2）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境（3）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益同时可以依据考核的结果调整任职者的职位及薪级。2 ,考核的基本制度2.1 考核内容根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。2-1绩效考核内容图职贵履行2.2考核依据绩效考核依据惠泉公司年度计划与各部门目标计划以及任职者职位说明。2. 3被考核人被考核人在考核执行初期与上一级主管确定经营目标并确定考核的要素；被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。2.4 考核人考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。2.5 考核组织机构绩效考核委员会、劳工部、市场服务部与财务部是营销公司绩效考核的组织机构，各机构各负其责。在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。绩效考核委员会由董事长、总经理、公司副总、劳工部经理、财务部经理组成,也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。营销公司市场服务部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织、监督与审核，并负责将考核结果以及考核材料转交进行劳工部同时做备份存档。各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工绩效考核结果上报营销公司市场服务部。2. 6考核模式与周期根据考核对象的职位、职责和在经营管理中的重要程度，实行不同的考核模式和周期。惠泉公司对高层经理实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年7月和会计年度结束后1个月内实施。营销公司对中层及基层经理实行360度考核和直接主管考核相结合的模式，其中直接主管的考核结果占主要地位，实行每月及每半年的考核周期。对一般员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核,每月考核一次，在月开始后1周内完成。2-2考核模式图2.7考核流程2-3考核流程图2. 8考核结果应用考核结果主要用于改进工作和人力资源管理。考核结果分为5个等级：等级分值区间标准应用A95分以上远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常胜任工作。连续两个季度可以提升一级并考虑优先升职和以出资培训进行奖励B80-95分较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意。连续两个季度可以提升一级或以出资培训进行奖励C65-80分达到了任职资格。D50-65分低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改进和提高。连续两次（或一季度内两次）需要以降低一级处理E50分以下表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高。连续两次（或半年内两次）直接解聘（3）由绩效考才帙分值直接产生绩效考核系数，决定员工绩效工资。分值与绩效系数的相关关系是：2.9结果确认与申诉考核分值9595>X28080>X>6565>X三50<50考核系数1.0().80.60.40被考核人应对考核结果签字确认。被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向营销公司市场服务部或劳工部申诉。3.考核的基本方法3.1绩效考核工作指引考核内容权重考核人考核周期举例高层经理关键经营目标业绩指标50考核委员IM半年销售量（额）毛利、市场占有率管理目标40策略制定、管理创新职责履行经营目标之外的职责1011常:作中层经理关键经营目标业绩指标5050直接主管季销售量（额）毛利、市场占有率管理目标40策略的制定、管理创新职责履行经营目标之外的职责10日常工作关联协作同级协作能力10同事半年协作能力、满意度、工作态度领导方面领导能力25下属目标管理能力、授权指导能力费用控制预算控制能力15财务部费用使用情况基层主管关键经营目标业绩指标6050直接主管月销售量（额）毛利、市场占有率管理目标30管理能力、营销计划（促销执行）职责履行口常工作、职责10日常工作领导方面领导能力30下属半年目标管理能力、授权指导能力费用控制预算控制能力20服务部费用使用情况销售代表及市场专一员一关键经营目标业绩指标50管接月销售量（额）、铺货率、库存控制职责履行日常工作、职责50日常工作一般员工_关键经营目标业绩指标30直接主管月工作的及时性、工作的准确率客户满意度职责履行经营目标之外的职责70相互协作能力注：经理应加强过程管理的权重，如覆盖率指标等，但是数据的获取应采用外部专业公司的调查指标和数据，否则难于落实。业绩指标的份额约50%,管理指标占50%,以引导市场管理人员角色的转换。3. 2考核结果的处理（1）高层经理：考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV=（TP-Max-Min）/（N-2）,AV为最后的平均得分，TP为总得分，Max.Min分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核委员会成员人数。(2)中层经理：直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分，同事和直接下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分。其基本公式为：AV=(TP-Max-Min)/(N-2),AV为最后的平均得分，TP为总得分，Max、Min分别为最大值与最小值(如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可)，N为考核人数。如果直接下属少于3人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。(3)基层主管直接主管的考核得分为最后得分。直接主管对基层主管的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效，在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确区分，不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将作为对直接主管的关联协作能力考核要素。(4)销售代表、市场专员及一般人员直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。4.绩效考核结果在薪资中的运用1 .1薪资结构：对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本(固定)工资与绩效(浮动)工资的比例分别为3：7或4：6、5：5、7：3或8：2(一般经验数据)；x项岗目位x营销公司市场部销售大区外贸市场服务部运营部基本绩效基本绩效基本绩效基本绩效基本绩效基本绩效高层406040604060中层50505050604060405050基层406040607525406040607030一般802070308020802080208020如：一个高层经理经过评定其年薪为10万元。其中：其月度基本工资为10/12X40%,绩效奖金额度为102×60%4 .2考核兑现方式：考核兑现方式可采取以下方案：月度考核季度发放、季度考核半年发放、半年考核年度发放。具体发放比例见下表：月季半年年考核奖金计算公式高层70%30%全年考核奖金总额=(PXBnX70%)+P×A1×30%;(n=2)中层70%30%全年考核奖金总额二(PXBnX70%)+：E(PXAnX30%)；(n=4,2)基层及销售人员70%30%全年考核奖金总额二E(P×BnX70%)+(PXAnX30%)；(n=12,4)一般100%全年考核奖金总额=（PXBn）;（n=12）注：P=额定奖金（元/半年）；（高层）P二额定奖金（元/季度）；（中层）P二额定奖金（元/月）；（基层及一般人员）B二为考核系数；n二考核次数；A二为综合考核系统：3.5年度特别奖金营销公司设立年度特别奖金50万元，主要奖励公司的明星员工和高层管理人员：奖励金额总数为25万元：除销售部以外各部门推出2个明星员工，销售部推出10个明星员工，由高级管理层批准，发放年度特别明星员工奖给这些明星员工；奖励金额总数为25万元：当营销公司销售业绩达到营销公司预定目标，由营销公司总经理根据各部门负责人表现发放高级管理人员特别奖金。5 .营销公司考核指引5.1销售部门考核指标说明:关键指标考核目的考核期定义销售目标完成率为达到销售收的目标月/季/年实际销售额/销售任务额X100%销售增长指标达成率为提高销量月/季/年（本年度同期销量-上年度同期销量）/上年度同期销量Xlo0%高档产品的销量比率为提高高档产品的销售，提高品牌形象月/季/年同期高档产品的销量/同期总销量X100%销售费用比率为达到控制销售成本并完成利润目标月/季/年同期销售费用/同期销售收入（净额）×100%安全库存控制降低库存的积压，同时减少断货情况的发生月/季/年月底库存量/安全库存XlO0%销他计划的准确性提高销售预测的准确率，降低误差月/季/年（销售计划量-实际销售量）/实际销售量Xlo0%市场覆盖目标为提高本产品在各渠道的覆盖季/年市场覆盖率=本品牌片区各渠道网点数/片区市场各渠道网点数XIo0%指标完成率=实际覆盖率/计划覆盖率X100%市场占有率为提高公司产品在各市场的占有季/年本品牌片区市场销量/片区市场总销量X100%市场监控提高对市场的维护和建设月/季/年1 .区内价格的控制维护，发现一次扣3分；2 .区外冲货，每次扣5分；3 .恶意纵容客户冲击市场的，一经核实，扣15分；4 .市场冲击及价格的控制维护的认定以市场服务部在核实为准。促销管理执行为提高促销的效果月/季/年1 .促销活动的效果评估；2 .促销活动的执行情况评估；3 .促销品的管理情况评估；临时任务提高执行能力月/季/年是否按时保质完成；员工能力/技能的提高销售人员基本技能或水平的提高季/年销售人员业绩的增长率投诉率提高服务质量季/年被投诉次数/公司接到的总投诉次数X100%（非产品质量问题的各种经销商及消费者投诉）对帐率提高销售人员对对帐单的重视，提高客户的满意度季/年对帐单回收数量/实际发出对帐单数量XlO0%信息收集提高销售人员对信息的重视度收集市场的信息月/季/年回收率=实际收回数/应交回数XI00%完整率=完整报告的数量/实际交回的数量X100%准确率=准确的报告数量/完整报告数量Xlo0%及时率=及时交回的报告数量/实际交回的数量X100%日常工作提高日常工作的能力月/季/年关键业绩指标（KPD考核目的考核期定义需求预测的准确率提高需求预测的准确程度季/年£I需求的预测值一需求的实际值|/£需求的实际值销售目标完成率提高市场部人员对销售完成情况的重视度月/季/年实际销售额/销售任务额X100%费用的使用为达到一定的品牌推广力度月/季/年实际费用/费用预算Xl00%市场占有率为提高公司产品在各市场的占有季/年本品牌所管辖区域市场销量/所管辖区域市场总销量XI00%新产品市场开发成功率新产品开发能力年：新产品市场开发成功数/新产品市场开发总次数（成功数的界定：以上市后连续月销售量超过I（XX）吨为标准）费效比市场推广能力季/年品牌第一提及率（品牌第一购买率、品牌忠诚度）/市场推广费用新产品的创意新产品创意的被接受程度年被接受的新产品创意数/新产品创意总数产品利润率控制为了合理的使用有限的资源季/年重点产品的利润率=其销售毛利润总额/其总销售收入XIO0%产品结构控制调整产品结构月/季/年销量比率=高档/总销量：中档/总销量:低档/总销量促销前、后销量的变动程度市场推广/促销效力季/年促销后的3个月销量/促销前3个月的销量信息提供在特定时间内满足其他部门信息需求的准确程度月/季/年分析的准确性、及时性信息的收集提高对信息收集的意识月/季/年：PI收率=实际收回数/应交回数X100%完整率=完整报告的数量/实际交回的数量XlO0%准确率=准确的报告数量/完整报告数量义100%及时率=及时交回的报告数量/实际交回的数量Xlo0%对媒介的影响力产品在各种媒介中的影响程度月被报道的频率购买点援助器材的提供提高援助器材的质量月/季/年1 .新产品上市前的准备：以到货时间为考核标准；2 .正常工作期间的援助器材以消费者喜爱程度为考核标准。公关能力扩大产品的公众影响年对政府、行业协会和消费者的公关活动的组织按时出具管理报告集季/年管理报告集产生的及时性注：对于KPl指标的选择及权重，可以根据侧重点做不同的组合并确定各指标的权重;费用控制考核量表（财务部及市场服务部用表）费用预算实际费用预算执行情况*费用控制考核得分费用考核标准预算执行情况考核得分B90%1390%<B100%15100%<B110%10110%<B130%5130%<B150%0150%<B-5（费用畸高*）预算执行情况：（实际费用/费用预算）XIo0%费用畸高：对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。考核要素界定分值考核得分及时高效地与考核部门协作完成公司的工作任务2及时与考核部门协作完成公司的工作任务1基本能与考核部门协作完成公司的工作任务O不能与考核部门协作完成公司的工作任务-1服务满意度考核部门十分满意被考核部门的服务质量2考核部门比较满意被考核部门的服务质量1考核部门基本满意被考核部门的服务质量O考核部门不满意被考核部门的服务质量-1工作态度被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取1被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要求完成部门工作O被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工-1个人意见表达在营销公司各类会议上，被考核部门敢于真诚坦率地发表意见1在营销公司各类会议上，被考核部门能够发表意见O在营销公司各类会议上，被考核部门很少发表意见-1最后得分6被考核者姓名:序号考核者姓名考核者职位考核得分12345678910111213总分最高分最低分最后得分（平均值）考核要素界定分值考核得分目标管理能力充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划4/6较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划2/3基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划1/2不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门目标再分解不到位，没有相应工作计划O授权与指导能力能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标3/5较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标2/3基本上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标1/1对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标O培养下属能力有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和发展机会2/2有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给下属提供培训和发展机会1/1培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会0/0评价下属能力能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效1/2基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效0/1不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效-1/-1最后得分10/15被考核者姓名:序号考核者姓名考核者职位考核得分12345678910111213总分最高分最低分最后得分(平均值)绩效考核汇总表被考核者姓名:关键经营管理目标考核得分费用控制考核得分关联协作能力考核得分领导能力考核得分总分6 .绩效考核表样本考核内容绩效指标权重目标完成水平权重考核评分关键经营理臬关键业绩指标关键管理目标Sntt总分说明：实施此方案需要惠泉公司营销公司进一步完成的工作：根据公司年度经营计划、营销计划，以及由此而来的各部门、各办事处工作计划，确定:a）样表中的各项指标需要根据实际情况进行填写；b）各考核指标的权重；c）关键绩效指标的目标值；（希望改进成可以立即实施的指标和全部有关设计表格）上海香溢酒业有限公司绩效考核手册第一章总则11. 1绩效考核意义1L2绩效考核原则11. 3.绩效考核相关组织机构22. 4绩效考核考核周期33. 5绩效考核方式3第二章绩效考核体系内容34. 1绩效考核体系定义32. 2绩效考核综述42. 3绩效考核指标42. 4绩效指标量化办法5第三章绩效考核实施73. 1考核者培训73. 2绩效考核实施过程73. 3绩效考核偏差的避免9第四章绩效考核结果运用94. 1绩效工资的发放95. 2效益奖金发放106. 3岗位工资的调整107. 4员工岗位调整118. 5员工培训119. 6考核结果应用过程中的特例12第五章绩效考核制度修订1310. 1绩效考核内容修订13第六章绩效考核申诉1311. 1申诉条件1312. 2申诉形式1313. 3申诉处理136. 4申诉反馈14第七章绩效考核文件使用与保存147. 1绩效考核文件保存格式147. 2绩效考核文件分类编号1414. 3绩效考核文件保存方法157. 4绩效考核文件查阅权限15第八章附表168. 1绩效考核用表清单及用途说明168. 2绩效考核指标1715. 3员工自评表188.4内部客户满意度调查问卷分数统计表198.5绩效考核结果表218.6绩效考核结果汇总表228.7绩效考核申诉表238.8员工岗位工资变动表248.9员工晋级统计表251第一章总则1. 1绩效考核意义第一条绩效考核目的 本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效考核规程，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 建立绩效考核体系，针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通过绩效考核，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案，进而促进人力资源管理工作的科学化、公正化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考核，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。第二条绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 指导公司合理的配置人力资源 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源部规划提供基础信息1. 2绩效考核原则第三条绩效考核原则 公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。 公正原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。1. 3.绩效考核相关组织机构1.1. U.3.1绩效考核领导小组第四条绩效考核领导小组组成 组长：总经理 秘书长：人力资源部经理 领导小组成员：总经理助理、销售副总、行政副总及各部门经理 组长负责提出绩效考核总体要求、监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。 领导小组秘书长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考核。第五条绩效考核领导小组职责 成立绩效考核领导小组是为了督导、仲裁绩效考核工作。 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，提高员工工作业绩。 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。1. 1.21.3.2人力资源部第六条人力资源部负责协调各部门开展绩效考核实施工作 考核中，各种调查问卷的发放、考核用表格的发放和回收 考核中，数据的收集，并对数据进行初步统计分析 负责协助各部门开展绩效考核工作收集整理各部门考核结果并统一备案1.4绩效考核考核周期第七条绩效考核时间安排 公司绩效考核周期为半年。 第一考核期：12月1日至5月31日，考核时间为6月的前15个工作日。 第二考核期：6月1日至11月30日，考核时间为12月的前15个工作日。 考核周期为季度的考核指标，人力资源部负责每季度收集该指标的考核结果，并备案。第二考核期的考核，如果由于特殊原因，考核需要延后的，总经理有权将考核时间顺延，但顺延后考核开始时间不得晚于春节后第3个工作日。1.5绩效考核方式第八条公司采用客观业绩、直接上级、公司内部相关人员以及公司外部客户多角度的考核方式。第九条考核者 直接上级：负责填写直接下属的领导满意度问卷，填写绩效考核结果表。（销售部业务员可酌情由主管或经理进行考核） 公司内部相关人员：对相关部门进行内部客户满意度考核，负责填写内部客户满意度调查问卷。内部客户满意度考核是公司人力资源部、财务部和办公室的内部客户对这些部门的工作的满意度的评判。内部客户指职能部门需要服务的所有公司内部员工。 外部客户：公司的外部客户（包括经销商和终端）对公司提供的服务的评判，负责填写客户满意度问卷。第十条被考核者：本制度适用于香溢酒业正式聘用的在岗员工，但以下员工不适用此制度：总经理、试用期员工、实习人员、临时工、兼职或特约人员、考核期间休假停职时间超过3个月（含3个月）者。第十一条对考核者要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通，公正地完成考核工作。2第二章绩效考核体系内容2. 1绩效考核体系定义第十二条绩效考核体系定义绩效考核体系是由组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统,绩效考核体系反映了公司对员工各项考核的具体内容，并将绩效考核结果与薪酬、培训、职业发展紧密结合，是企业开展日常管理的基础。2.2绩效考核综述第十三条绩效考核内容 绩效考核是对员工当期履行职责或工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小。 绩效考核计分采用十分制，将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考核得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考核的最终考核得分。第十四条香溢酒业公司绩效考核组成表内容 绩效考核指标组成表由指标类型、指标名称、指标权重、信息来源、考核周期、考核者六项组成。其中在考核指标注释中还有考核指标的具体量化办法。 指标类型：分为通用类指标和专用类指标。通用类指标是指对公司所有部门都能适用的指标。比如领导满意度、部门预算执行情况等。专用指标是指只适用某一个或几个岗位的指标。 指标名称：工作职责中选出最主要的3-5项内容或各种满意度作为考核指标。 指标权重：根据组成某岗位的绩效考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。 信息来源：考核者为指标打分时所依据的信息内容的提供者。 考核周期：该考核指标的考核时间跨度。 考核者：指被考核者的直接上级。2. 3绩效考核指标第十五条选择评价指标的原则 少而精原则：绩效考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效率。 细分化原则：绩效考核指标是对工作目标的分解过程，要使绩效考核指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到绩效考核指标可以直接评定。 界限清楚原则：每项绩效考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。第十六条绩效考核指标确定方法 确定绩效考核指标应以职位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。 在能够反映被考核者业绩的所有评价指标中，选择最重要的3-5个能反映出被考核者绩效的评价指标作为绩效考核指标。 制定绩效考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益。第十七条绩效考核标准制定流程 由人力资源部提出绩效考核标准编制工作计划。 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出绩效考核标准。 每年考核结束之后，如果需要应该对各项指标进行调整。第十八条绩效考核标准制定原则 客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据。 明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。 相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可在考核期内随意更改。2.4绩效指标量化办法第十九条考核者根据各种自己掌握的考核信息以及相关部门或职位提供的考核信息，依照考核评分标准对每一项指标进行量化打分。第二十条考核评分原则：从高到低分为10、8、6、4、2分共五个等级，每个等级的原则如下：具体每个指标的评分标准参见绩效考核指标汇总手册 10分：出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。 8分：优秀，该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6分：良好，该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。 4分：需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。 2分：不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。 如果一个考核者同时对3个（包括3个）以上的员工的同一项主观指标进行打分时，平均分不能超过7分。 考核者如果将某项指标打为8分或10分需要有特别说明。特别是考核者只对12个人的同一指标进行打分时，更应如此。第二十一条具体到每个指标的量化办法参见绩效考核指标汇总手册。第二十二条在各类调查问卷中各选项的评分标准： 选项a,对应得分10分 选项b,对应得分8分 选项c,对应得分6分 选项d,对应得分4分 选项e,对应得分2分 人力资源部把问卷收集齐全后，填写满意度调查问卷分数统计表，计算调查问卷上每道题的平均分，从而得出每个职位的得分，最后计算出该问卷对应的部门的负责人的得分。第二十三条总经理对全公司部门经理以下员工，参照考核得分，将考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下： A级：卓越，占被考核者总数的比例不得高于10% B级：优秀，占被考核者总数的比例不得高于20% C级：良好 D级：较差，占被考核者总数的比例不得低于10% E级：不胜任，占被考核者总数的比例不得低于5%。第二十四条对于部门经理（含部门经理）以上的职员，不实行强制分布法，总经理依照考核得分将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，五个等级的评价标准如下： A级：卓越，8.5绩效考核得分WIO B级：优秀，7绩效考核得分W8.5 C级：良好，5绩效考核得分W7 D级：较差，3绩效考核得分W5 E级：不胜任，（X绩效考核得分W3。第二十五条对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下： 如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来岗位的指标进行考核，考核者为原来的直接上级，但考核者需要听取该员工目前直接上级的意见。 如果到考核期结束时，该员工在新岗位已经超过2个月，则主要按照目前岗位的指标进行考核,考核者为目前的直接上级领导，但考核者需要听取该员工原来直接上级的意见。第二十六条对于在公司内部兼任数个岗位的工作的情况，只对该员工的核心岗位进行考核。3第三章绩效考核实施3. 1考核者培训第二十七条考核者培训的目的 通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核者把握的考核尺度相同。第二十八条绩效考核体系对考核者的要求 要求考核者对被考核者的业务有充分的了解。 要求考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务。 要求考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流。第二十九条考核者培训内容公司首次实施绩效考核时，绩效考核领导小组在绩效考核实施前二周，应责成人力资源部组织统一培训，培训对象为全体员工，培训内容包括： 绩效考核标准 满意度问卷评分标准及客观业绩指标计算公式 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题3. 2绩效考核实施过程第三十条绩效考核流程： 绩效考核的启动：考核开始的第1个工作日，绩效考核领导小组组长召集领导小组成员参加绩效考核动员会，宣布绩效考核工作正式开始。 分发满意度问卷：绩效考核动员会结束后，人力资源部负责发放领导满意度问卷、内部员工满意度问卷；另外，需要在考核开始前三周就将外部客户满意度调查问卷发放给各经销商和终端,在考核开始前一周完成回收。 收集数据：考核开始的第2个工作日到第4个工作日，人力资源部组织绩效指标考核信息来源的提供方，向考核者提供客观数据；同期，回收各类满意度问卷，被考核者应填写员工自评表，交给考核者。 绩效指标考核：考核开始的第5个工作日到第6个工作日，考核者在取得考核数据、相关满意度问卷结果以及被考核者的自评表后，根据指标计算公式确定被考核者各项绩效指标考核得分，得出考