用友软件公司绩效管理手册（汇编）.docx

用友软件股份有限公司绩效管理手册目录第一章总则21.1绩效管理的目的21. 2绩效管理的原则2L3绩效管理适用范围2第二章绩效管理内容和周期32.1 绩效管理分类32.2 组织绩效考核的内容32.3 岗位绩效考核的内容32.4 绩效考核周期3第三章绩效指标制定流程和指标设计43.1 绩效指标制定流程43.2 KPl指标分类：定量指标与定性指标53.3 KPl指标设计原则53.4 目标设立原贝!)53.5 工作计划考核53.6 能力态度考核6第三章绩效管理的实施63.1 年度组织绩效考核流程63.2 年度员工绩效考核流程73.3 几种特殊人员的考核8第四章绩效反馈与指导84.1 绩效面谈84.2 绩效指导94.3 3申诉9第五章绩效考核结果的应用9第六章附则10第一章总则1.1 绩效管理的目的 确保用友公司战略目标实现的基础之一。绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对企业、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业战略目标。 促进组织和个人绩效改善。通过规范化的关键绩效指标设定与沟通、绩效实施与考核、绩效反馈与指导等工作，改进和提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法和绩效的提升，最终实现企业整体工作方法和工作绩效的提升。 综合考核结果将为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（晋升、晋级、降职、降级、培训）提供事实依据。1.2 绩效管理的原则 公平、公开原则。考核评价人必须公正无私，严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：考核过程公开、透明，考核结果双方确认。 客观原则。考核必须依据可观察到的事实或行为，切记带入个人主管因素或武断猜想；考核所依据的实施必须与所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据。开放沟通原则。在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效的沟通。在计划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致；在绩效实施阶段，考核双方要进行定期的绩效面谈；在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级，肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向。1.3绩效管理适用范围本绩效管理手册适用于用友软件总部全体员工，其他机构可参照执行。第二章绩效管理内容和周期1.1 绩效管理分类公司的绩效管理分为组织绩效和个人绩效考核两类： 组织绩效考核:指针对公司总部各部门、业务部及下属分子公司的业绩进行考核,由企划部组织制定部门绩效考核表 个人绩效考核：指针对各岗位的业绩进行考核，由人力资源部组织制定岗位KPI绩效考核表1.2 组织绩效考核的内容 组织绩效是企业经营目标实现的载体，包括财务绩效和非财务绩效。每年由企划部组织各部门基于公司年度经营目标和战略重点，使用平衡计分卡，从财务、内部运营、客户和学习成长四个方面确定本单位战略目标重点，分析每项战略目标重点的关键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，明确计算方法，并将其中最重要的810项作为部门的组织绩效指标。 部门负责人绩效作为组织绩效的一部分，由企管部进行统一考核。1.3 岗位绩效考核的内容公司不仅关注岗位当期业绩，还关注岗位实现业绩的方式和行为，它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对岗位的绩效考核指标一方面来自从部门组织绩效中分解下来的绩效指标，另一方面还来自本岗位职责和工作中急需改进的方面。2. 4绩效考核周期公司3季度对各部门和员工进行预考核，年终统一考核，统一结算。第三章绩效指标制定流程和指标设计2.1 绩效指标制定流程 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，企划部根据公司发展战略重点，形成或修正公司级BSC。 第二步，公司级BSC确认后，由企划部组织各单位基于公司战略重点，使用BSC方法(BlancedScoreCard),从财务、内部运营、客户和学习成长四个方面确定各单位策略目标重点，同时兼顾长期目标和短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素。 第三步，本单位策略目标重点确定后，分析每项策略重点的关键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，明确计算方法和数据来源，形成本单位BSC和KPl指标，作为部门的关键绩效指标。 第四步，根据部门BSC和KPl指标，由人力资源部组织各部门员工，由部门负责人总体负责，结合岗位说明书和部门业务计划，提取岗位KPI考核指标，并从中选择最重要的5-8个指标作为岗位KPI指标。 第五步，根据被考核岗位各项指标的重要程度综合确定指标权重(原则上最高不高于30%,最低不低于5%)o 第六步，对每个KPI指标根据上级目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素设立目标值及评分标准，明确每个KPI指标的计算公式、统计口径核数据来源。 第七步，最终形成各岗位的岗位KPl考核表 1：KPl定义：KPI(KeyPerformanceIndication)即关键绩效指标，代表组织或岗位的关键绩效指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映关键业绩驱动因素的变化。 2：基于BSC可以形成部分岗位的KPI指标，但在制定该岗位KPI考核表时，仍需要结合岗位职责来补充完善KPI考核指标 3：KPl指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、考核标准的设定各个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识3. 2KPI指标分类：定量指标与定性指标 制定岗位KPI指标时需结合定量指标和定性指标，对被考评人进行全面考评 定量指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 定性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从工作计划开展情况或者2-3个主要评价要素去衡量的指标（如及时性、准确性、完整性、效果等要素）,定性指标的评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 详见KPI及其考核标准制定方法的说明。3. 3KPI指标设计原则 可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则：KPl的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不易造假或歪曲 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是否确实有正相关关系3.4目标设立原则具体的：目标是具体的可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本基于时间的：有明确的时间要求兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过巨大努力才可以达到3.5工作计划考核对于尚未制定KPl考核的岗位，可按照本岗位职责和工作要求安排每周/月的工作，填入周/月工作计划安排表，包括：本周/月日常工作内容重点、具体安排事情、其他部门配合情况、工作建议等。主管上级须对填好后的员工每季度工作计划考核表和每周工作计划安排表与员工进行沟通检查，确认计划的合理性和可操作性，双方签字确认。计划人必须按工作计划内容尽心尽力完成工作任务和相应配合事项，主管上级应不时督查下属员工的工作情况及工作效率。2. 3能力态度考核 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。 工作态度评估是员工对某项工作的认知程度，是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果，由相关岗位对被考核人的工作态度做出评估。第三章绩效管理的实施3.1 年度组织绩效考核流程步时间内容工作方式组织者参与者成果1本年度11月第4周年度绩效考核启动企管部召开例会，宣布年度绩效考核工作流程和时间安排企管部总裁会成员、企管部、人力资源部、财务部公司年度考核工作流程和时间安排2本年度11月第4周收集考核指标数据企管部组织人力资源部、财务部提供各业务部、各部门、分子公司的考核指标数据企管部企管部、人力资源部、财务部各业务部、各部门、分子公司在公司层面的指标数据3本年度12月第1周提交年度工作总结，进行述职报告各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理向企管部提交年度工作总结，并就本年度业绩完成情况和全年工作向公司总裁会进行述职报告企管部各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理的年度工作总结和述职报告4本年度12月第2周年度KPl指标考核打分考核责任人根据考核标准和述职报告情况，给各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理所负责部门的组织绩效和个人年度KPI打分企管部考核贲任人各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理的组织绩效结果和个人年度KPI打分5本年度12月第3周年度绩效面谈考核责任人和被考核人进行绩效面谈，签字确认考核结果；并就绩效改进办法进行沟通。考核责任人填写绩效沟通和改进计划表企管部考核责任人和被考核人绩效沟通和改进计划表6本年度12月第4周提交考核评分表；完成业绩考核汇总和结果确认考核责任人向企管部提交被考核人的绩效考核评分表；企管部统一汇总、审核，并提交总裁会：总裁会对考核最终结果进行审批，并将考核最终结果反馈给企管部企管部总裁会、企管部、考核责任人和被考核人绩效考核评分表：完成年度绩效考核汇总表7下年度1月第1周制定绩效考核结果运用建议方案和结果运用企管部拟定绩效考核结果运用建议方案，并提交总裁会：总裁会审批企管部拟定的绩效考核结果运用建议方案；企管部组织执行企管部总裁会、财务部、企管部、人力资源部8下年度1月第3周考核资料备案企管部需要完成所有考核资料的整理归档工作企管部各部门企管部归档季度考核流程可参照以上流程执行。3. 2年度员工绩效考核流程序号工作项目时间工作内容主要责任部门工作表单/结果及其他1收集考核资料和数据5个工作日内人力资源部统一组织各单位收集各岗位需由其他单位提供的目标完成数据人力资源部、被考核人直接主管考核支持数据、资料2月度工作计划/KPI考核表自评3个工作日被考核人填写上月度工作计划/KPI考核衣完成情况并进行自评分被考核人工作计划/KPI考核表自评结果3考核责任人对被考核人进行工作计划/KPI评分3个工作日内被考核人直接主管对提交的工作计划/KPI考核表进行考核评分被考核人直接主管工作计划考核表考核分数4隔级主管审核1个工作日隔级主管对考核分数进行审核被考核人隔级主管月度考核分数5形成部门考核等级分布1个工作日内,部门形成员工考核等级分布，部门负责人签字认可(?)隔级主管部门负责人二级部门员工考核等级分布6绩效反馈与面谈2个工作日考核责任人与被考核人进行绩效面谈，沟通确定上月度考核成绩，双方签字认可，考核责任人如有投诉由人力资源部进行处理同时填写绩效沟通和改进计划表，并确定下月度KPI/工作计划考核表7考核资料备案1个工作日内各部门专责人员需要完成所有考核资料的整理归档工作人力资源部考核资料归档3.3几种特殊人员的考核 处于试用期的新员工不参加绩效考核，而参加新员工试用期绩效考核；新员工转正满2个月及以上的员工参加绩效考核并排序，转正不满2个月的员工参加绩效考核但不参加排序。 调岗员工：调入部门（公司）依据调出部门（公司）所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门（公司）的工作情况进行考核。该员工的绩效排序参加考核期内工作时间超过一半的部门排序，参加排序部门的负责人与该员工进行绩效面谈。 公司临时工、借调人员：这类人员均不属于公司在编人员，因此不参加绩效考核，公司临时工在岗期间，只享受当期公司福利；借调人员仍由原单位考核并发放绩效薪资。第四章绩效反馈与指导4.1绩效面谈 绩效反馈和绩效指导目的为企业提供一个持续和高效的手段，以便对各层级的工作目标执行结果进行监控，使总裁及时地发现企业发展中出现的问题并采取相应措施从根本上解决问题。绩效反馈和绩效指导的目的也在于为企业提供一个以战略目标为导向的氛围，使企业能够持续地朝着正确的方向发展。 绩效反馈方式每次考核结束后，责任人（员工）与直接上级（部门负责人）就责任人（员工）在上一个绩效周期中的考核情况以及工作中存在的问题进行单独面谈。对于面谈的结果，双方应签字确认。直接上级对政策变化、协作人员/部门等不可抗力的因素，需要时进行必要的调查和评价。确实认可的原因应反馈为改进的机会和需求。直接上级需把所有面谈记录上报企划部人力资源部备案，企划部人力资源部负责对认可的原因进行分类汇总提供给总裁会。4. 2绩效指导对于存在的主观原因，直接上级应帮助责任人共同拿出改进方案,责任人必须认可签字。并在下一次绩效反馈与指导活动中对措施实施效果作出评价，如第二次发生同样的情况，直接上级给予责任人警告，第三次发生同样的情况，直接上级可视情况，上报企划部人力资源部申请辞退责任人。4.3申诉 如在各种考核的过程中，发生有失公允的情况，员工可向企划部人力资源部进行申诉。第五章绩效考核结果的应用 51季度奖金及发放依据详见各岗位季度绩效薪资/奖金发放制度。 52年终奖金依据(1)年终奖金发放的前提：集团公司完成预定的年度经营目标。(2)年终奖金发放的否决指标：个人年度综合考核得分在规定分值之下；或违反公司相关规定。(3)各部门需由部门负责人依据所辖人员年度绩效考核成绩，制定出部门内部奖金分配方案，上报企划部人力资源部备案后发放。 5.3强制分布建议员工年度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内六级分布,绩效得分与考核等级对应表如下：绩效得分059606970798089909495100考核等级DC-CBAA+ 5.4岗位调整公司按季度考核结果执行员工业绩警告及末位淘汰，年度淘汰率为(10)%。季度考核结果为c-的员工将被业绩警告，并进入业绩观察期。如果下一季度业绩无改善，将被淘汰;季度考核结果为D的员工立即淘汰。 5.5岗位工资调整员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果而定。年度绩效考核优秀（20%）的员工基本工资标准上调，年度考核结果较差的员工基本工资标准不变或下调，具体的调整幅度及比例依据当年公司经营情况由总裁办公会决定。第六章附则 根据公司发展和组织变化的实际需要，企划部人力资源部将分别定期牵头组织绩效和岗位绩效管理体系的修订。 本手册自实施日起，由企划部人力资源部负责解释和完善。 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效管理办法与本体系有冲突的，以本绩效管理体系为准。用友软件股份有限公司绩效管理手册目录第一章总则121.1 绩效管理的目的121.2 绩效管理的原则121.3 绩效管理适用范围12第二章绩效考核的指标体系132.1 绩效考核指标体系构成132.2 关键绩效指标（KPI）考核132.3 管理业绩考评142.4 能力态度考评14第三章绩效管理的实施143.1 考核内容和结构143.2 各业务部、各部门、分子公司负责人考核流程143.3 几种特殊人员的考评16第四章绩效反馈与指导164.1 绩效面谈164.2 绩效指导174.3 绩效考评结果的应用17第五章绩效考核结果的争议处理185.1申诉18第六章附则18第一章总则1.1 绩效管理的目的 确保企业战略目标实现的基础之一。绩效管理是人力资源管理的核心工作,通过对企业、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业战略目标。 促进组织和个人绩效改善。通过规范化的关键绩效指标设定与沟通、绩效实施与考评、绩效反馈与指导等工作，改进和提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法和绩效的提升，最终实现企业整体工作方法和工作绩效的提升。 综合考评结果将为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（晋升、晋级、降职、降级、培训）提供事实依据。1.2 绩效管理的原则 公平、公开原则。考核评价人必须公正无私，严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：考核过程公开、透明，考核结果双方确认。 客观原则。考核必须依据可观察倒的事实或行为，切记带入个人主管因素或武断猜想；考核所依据的实施必须与所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据。 开放沟通原则。在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效的沟通。在计划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致；在绩效实施阶段，考核双方要进行定期的绩效面谈；在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级，肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向。1.3 绩效管理适用范围本绩效管理手册适用于用友软件全体员工。第二章绩效考核的指标体系2.1 绩效考核指标体系构成 关键绩效指标(KPI)考核：主要用于衡量各岗位关键工作成果的完成情况，年初由考核人和被考核人共同制定,作为各考核期重点工作计划制定的标准。分解到季度考核时，应将具体工作计划在相关绩效指标的“考核要点”栏内注明。 管理业绩评价：用于衡量管理人员的部门管理能力。 工作能力和态度评价：用于衡量各岗位员工完成本职工作应具备的能力，以及完成工作任务过程中体现的素质。2.2 关键绩效指标(KPD考核 关键绩效指标KPT(KeyPerformanceIndicator)来自于公司战略目标的层层分解，能够反映各岗位完成其最重要的工作成果的指标。 首先，对公司的战略目标进行分解，形成公司年度经营工作目标。 其次，基于公司年度经营工作目标的分解，并结合所担任岗位职责、所在部门年度工作计划等，形成自身个人的KPI。 KPl指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，从指标的选择、权重的设定、考核标准的设定等，都要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，并承诺对指标的完成。 选择KPl的原则(1)少而精原则：KPl的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPl最好不超过8个。(2)结果导向原则：KPl主要侧重于对被考核者工作成果的考核。(3)可控性原则：KPl均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标。(4)可衡量性原则：KPl应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准。(5) 一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。KPI指标分类及其相应考核标准的制定(1)根据KPT指标能否被进行量化考核，KPI指标可分为定量KPI和定性KPIe定量KPI和定性KPl考核标准的制定参见K1及其考核标准制定方法的说明。2. 3管理业绩考评管理业绩考评适用于管理人员。管理业绩主要评价管理人员在担任团队负责人时表现出来的领导能力、组织能力和团队建设能力，根据其工作表现，对其所担当的管理岗位与其能力匹配做出评定。2.4能力态度考评 能力态度考评适用于全体员工。 能力考评评价各岗位在实际工作中应具备的能力，参照该闵位的能力考核标准，对其能力做出评定。 工作态度是员工对某项工作的认知程度，是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。第三章绩效管理的实施3.1 考核内容和结构 公司高管考核由董事会统一组织实施。 绩效考核分为部门考核和岗位考核两部分，部门负责人考核结果作为部门考核的结果。同时兼任多个部门负责人的，各部门的部门考核结果仅与该负责人直接管辖部分相关。 各业务部、各部门、分子公司负责人考核由企划部统一组织实施。 员工岗位绩效考核在人力资源部统一组织下，由各部门自行实施。被考评人与直接主管就完成目标所面临的问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来。3.2 各业务部、各部门、分子公司负责人考核流程步骤时间内容工作方式组织者参与者成果1本年度11月第4周年度绩效考核启动企管部召开例会，宣布年度绩效考核工作流程和时间安排企管部总裁会成员、企管部、人力资源部、财务部公司年度考核工作流程和时间安排2本年度Il月第4周收集考核指标数据企管部组织人力资源部、财务部提供各业务部、各部门、分子公司的考核指标数据企管部企管部、人力资源部、财务部各业务部、各部门、分子公司在公司层面的指标数据3本年度12月第1周提交年度工作总结各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理向企管部提交年度工作总结企管部各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理的年度工作总结4本年度12月第1周被考核人进行述职报告各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理就本年度业绩完成情况和全年工作向公司总裁会进行述职报告企管部总裁会、各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理的述职报告文件5本年度12月第2周年度KPI指标考核打分考核责任人根据考核标准和述职报告情况，给各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理的年度KPI指标打分企管部考核责任人各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理的年度KPI考核得分6本年度12月第3周年度绩效面谈考核责任人和被考核人进行绩效面谈，签字确认考核结果；并就绩效改进办法进行沟通。考核责任人填写绩效沟通和改进计划表企管部考核责任人和被考核人绩效沟通和改进计划表7本年度12月第4周提交考核评分表考核责任人向企管部提交被考核人的绩效考核评分表企管部考核责任人和被考核人绩效考核评分表8本年度12月第4周完成业绩考核汇总表企管部统汇总、审核年度绩效考核结果汇总表，并提交总裁会企管部完成年度绩效考核汇总友9本年度12月第4周年度绩效考核结果确认企管部召开例会，根据考核汇总表对年度考核情况进行评价，处理例外状况和申诉：总裁会对考核最终结果进行审批，并将考核最终结果反馈给企管部：总裁会就绩效考核结果运用提出指导原则，并反馈给企管部企管部总裁会、企管部、被考核人各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理的绩效分数与该单位的部门绩效分相同，作为本单位奖金总额发放的依据10卜年度1月第1周制定绩效考核结果运用建议方案根据总裁会的指导原则，企管部综合绩效考核结果和绩效管理、薪酬管理制度，拟定绩效考核结果运用建议方案，并提交总裁会企管部总裁会、财务部、企管部、人力资源部11下年度1月第2周审批考核结果运用方案总裁会审批企管部拟定的绩效考核结果运用建议方案企管部企管部、人力资源部年度考核成绩分布表（不公布姓名）12下年度1月第3周执行考核结果运用方案企管部组织执行审批通过后的绩效考核结果运用方案企管部企管部、人力资源部、财务部13下年度1月第4周考核资料备案企管部需要完成所有考核资料的整理归档工作企管部各部门企管部归档备注：季度考核流程可参照本流程执行3.3 几种特殊人员的考评 处于试用期的新员工不参加绩效考评，而参加新员工试用期绩效考评；新员工转正满2个月及以上的员工参加绩效考评并排序,转正不满2个月的员工参加绩效考评但不参加排序。 调岗员工：调入部门（公司）依据调出部门（公司）所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门（公司）的工作情况进行考评。该员工的绩效排序参加考评期内工作时间超过一半的部门排序，参加排序部门的负责人与该员工进行绩效面谈。 公司临时工、借调人员：这类人员均不属于公司在编人员，因此不参加绩效考评，公司临时工在岗期间，只享受当期公司福利；借调人员仍由原单位考评并发放绩效薪资。第四章绩效反馈与指导4.1 绩效面谈绩效反馈和绩效指导目的为企业提供一个持续和高效的手段，以便对各层级的工作目标执行结果进行监控，使总裁及时地发现企业发展中出现的问题并采取相应措施从根本上解决问题。绩效反馈和绩效指导的目的也在于为企业提供一个以战略目标为导向的氛围，使企业能够持续地朝着正确的方向发展。绩效反馈方式每次考核结束后，责任人（员工）与直接上级（部门负责人）就责任人（员工）在上一个绩效周期中的考核情况以及工作中存在的问题进行单独面谈。对于面谈的结果，双方应签字确认。直接上级对政策变化、协作人员/部门等不可抗力的因素，需要时进行必要的调查和评价。确实认可的原因应反馈为改进的机会和需求。直接上级需把所有面谈记录上报企划部人力资源部备案，企划部人力资源部负责对认可的原因进行分类汇总提供给总裁会。4. 2绩效指导对于存在的主观原因，直接上级应帮助责任人共同拿出改进方案,责任人必须认可签字。并在下一次绩效反馈与指导活动中对措施实施效果作出评价，如第二次发生同样的情况，直接上级给予责任人警告，第三次发生同样的情况，直接上级可视情况，上报企划部人力资源部申请辞退责任人。4. 3绩效考评结果的应用 季度奖金及发放依据详见各岗位季度绩效薪资/奖金发放制度。 年终奖金依据(1)年终奖金发放的前提：集团公司完成预定的年度经营目标。(2)年终奖金发放的否决指标：个人年度综合考评得分在规定分值之下；或违反廉洁自律规定。(3)企划部人力资源部根据各中心的人员级别及人数，核定该中心年终奖金总额。员工、主管由部门负责人发放，部门负责人由中心总经理发放，中心总经理由总裁发放，各级人员如有兼任不同级别职务者，以最高级别确定基数，不重复累计。(4)各中心需由总经理协同部门负责人依据所辖人员年度绩效考评成绩，制定出中心内部奖金分配方案，上报企划部人力资源部备案后发放。(5)各中心和部门负责人的考核分作为该中心或部门的考核分计算。 员工年度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内六级分布,绩效得分与考核等级对应表如下:绩效得分。59606970798089909495100考核等级DC-CBAA+备注1：公司按季度考核结果执行员工业绩警告及末位淘汰，年度淘汰率为10%。季度考核结果为c-的员工将被.业绩警告，并进入业绩观察期。如果下一季度业绩无改善，将被淘汰;季度考核结果为D的员工立即淘汰。备注2：员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果而定。考核优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调。第五章绩效考核结果的争议处理5.1申诉如在各种考评的过程中，发生有失公允的情况，员工可向企划部人力资源部进行申诉。第六章附则6.1 根据公司发展和组织变化的实际需要，企划部人力资源部将定期牵头组织绩效管理制度和指标体系的修订。6.2 本手册自实施日起，由企划部人力资源部负责解释和完善。6.3 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效管理办法与本体系有冲突的，以本绩效管理体系为准。