精益生产管理十二条原则.docx

精益生产管理十二条原则精益生产进展到今日，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。企业必需将精益生产的实施提升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。由于企业的精益化贯穿了价值制造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。很多国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的缘由就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未依据精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费劲不讨好,不了了之。消退八大铺张铺张是指"除对生产不行缺少的最小数量的设施、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西“（藤尾长企业中普遍存在的八大铺张涉及：过度生产、等待时间、运输、库存、过程（工序动作、产品缺陷以及忽视员工制造力。这些铺张需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消退。很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解,认为这样会带来很多损失铺张，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家快速解决。结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却常常由于缺料、设施故障或品质问题而停线。关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，此外85%归咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题，就责备员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨问题照样出。管理人员就像消防队员一样处处去救火，头痛医头。灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。改进流程还要留意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。在这方面，国内企业与丰田的差距特别大。笔者房贷还清时，到某国有商业银行的网点去拿房产证，工作人员告知我需要一个月后才能拿到，假如嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一个房产证竟然要一个月时间，令人难以想象：银行处理房产证的有效时间或许总共不超过10分钟,其他时间全躺在办公桌、公文袋里睡大觉。若是丰田公司，它会怎样做？首先，工作人员会在我的房贷快要还清的时候与我联系,恭喜我即将还清贷款，并答应在我付清最终一笔贷款的当天将房产证办好并送到我手中,然后在房产证送来时与我沟通，看看我是否还有什么财务需求可以帮得到忙的,并依据我的财务状况供应专业建议。事实上,丰田的汽车售后服务正是这样做的。降低库存过高的库存如同一潭浑浊的、深不行测的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下，比如订单处理延迟、品质不良、设施故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面毕竟发生了什么。而在精益思维下，库存变成了一条快速流淌的小溪，浅浅的、清亮见底，里面有小鱼、小虾，还是有阻挡的石头，一目了然，任何问题都不会得到隐蔽，既有利于解决问题又削减了资金占用，避开不必要的库存损失。丰田的投资回报率高出其对手数十倍，其中一个重要缘由就是其高达87次的库存周转率。需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定牢靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降阪而急剧提升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误会是需要极力避开的。全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的,而不是检验出来的。这是一个常识,但国内很多企业对此仍旧熟悉不足。很多制造企业都有特地的车间检验全部的产品以保证品质。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想假如哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必需以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。基于顾客需求的拉动生产JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，依据销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡/小可过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更简洁达成企业外部的物资拉动。戴尔公司就是这方面的杰出代表，当你通过网上或电话下了电脑的订单以后，戴尔的生产流程就被拉动起来，任I可被需要的配置都可在一周内生产出来并交付与你。标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的标准需要不断地创新和改进,今日最好的方法到了明天不肯定是最好的，在现有标准的基础上不断改善,就可以推动组织持续地进步。敬重员工，给员工授权现在的很多企业都把“以人为本”挂在口头上，但实际做到多少呢？领导者的自高自大对企业是毁灭性的。切记领导者不是法官,而是教练与顾问；更多的是责任与义务,而不是权力；需要帮助下属来完成任务，而不是只知道发号施令。敬重员工就是要敬重其才智和力量，给他们供应充分发挥聪慧才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担忧因工作上的失误而受到惩处，出错肯定有其内在的缘由，只要找到缘由施以对策，下次就不会消失了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手"。团队工作随着企业的组织规模越来越浩大，管理变得越来越简单，大部分工作都需要依靠团队合作来完成。在精益企业中，敏捷的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品进展方案，该方案由一个浩大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、选购等，他们在同T团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，由于从一开头很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。满足顾客需要几乎每个企业都把“满足顾客需要"写入公司宣言中，但多半是说得多，做得少。满足顾客需要就是要持续地提高顾客满足度为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满足度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切预备工作就绪以前,从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的敬重。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍,而且每年的增长率相当稳定。精益供应链在传统企业中,企业与供应商足手、是竞争关系，双方相互讨价还价，进行零和博弈；而在精益企业中，供应商是企业长期运营的珍贵财宝，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。圆满的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是削减了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行献改造，只是简洁地将库存从Y地方转移到另Y地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能希望他们情愿供应任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。假如你是供应链中的强者，应当像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。“自我反省"和"现地现物”在丰田，平均每年每人提交10个以上的改善提案,而且超过99%的提案得到了实施。精益生产本身就代表了精益求精、持续改善的内涵。精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物”。“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"一当错误发生时，并不责罚个人，而是实行改正行动,并在企业内广泛传播从每个体验中学到的学问。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的一绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩处个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何关心。"现醐物"则提倡无论职位凹凸,每个人都要深化现场，彻底了解事情发生的真实状况,基于事实进行管理。这种“现地现物”的工作作风可以有效避开"官僚主义二在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂始终做得最好，其中一个重要缘由就是南通中集的领导层遵循了“现地现物”的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解状况、解决问题。精益生产说起来简洁，做起来难。精益之行还需要在以上这些精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续"一个流生产、5S、Qe七工具、统计质量掌握、防差错技术、TPM等等。学习以及基于对本国和本企业特点认知基础上的实践是一个漫长的过程，企业管理者必需有足够急躁。