公司薪酬考核管理办法[全].docx

公司薪酬考核管理办法第一章总则第一条为推进公司各项经营活动的顺利开展，激励事业部提高经营业绩，并进一步提高工作效率和管理水平，使员工收入与公司业绩共同提升，各项业务按照目标、计划顺利有序实施，结合公司目前的发展阶段和长期发展战略，特制定本办法。第二条本办法的实施以促进业务健康有序发展为导向，遵循客观、公正、务实的原则。第三条本办法适合公司所有人员。第二章管理机构第四条总经理办公会负责对薪酬考核管理办法的审定，负责公司销售总监、副总监、事业部总经理、首席专家、机关各部门部长薪酬的确定，负责制定季度、年度目标责任令并实施考核，负责经营性奖励和年终奖金的批准。第五条公司总经理负责公司副总经理、总经理助理薪酬的确定，负责季度、年度目标责任令的下发和考核。第六条事业部总经理、机关各部门部长负责本部门副职和员工薪酬的确定和考核。第七条公司综合管理部负责制定（修订）考核办法，负责考核工作的组织与实施，按期计算考核结果，并依据考核结果核定各考核对象的绩效工资额度。第八条财务部负责各部门效益结算，提供各部门经济指标预算数据和实际完成数据。第三章薪酬的确定第九条公司总经理实行年薪制，薪酬总额由董事会确定，按照董事会要求进行月度发放。第十条公司副总经理、总经理助理、销售总监、副总监、首席专家和各事业部总经理、副总经理、总经理助理、各部部长、副部长、部长助理等公司以红头文件任命的经营团队成员（以下简称公司经营团队）薪酬实行年薪制，薪酬在年初确定时，参照上一年度任务完成情况和本年度的预算情况进行计算，具体计算方法如下。公司副总经理兼任事业部总经理或各部部长的，其薪酬50%以公司副总经理的计算方法确定，其余50%以事业部总经理或部长的计算方法确定。1 .公司副总经理总经理助理薪酬确定公司副总经理.总经理助理的薪酬原则上由总经理依据下列原则确定，比例为总经理年薪的50%-80%o(1)公司副总经理.总经理助理的工资，以上一年度年初订立的薪酬为本年度的薪酬基数，在此基数上进行调增或调减。(2)公司总经理根据上一年度目标责任令执行情况进行打分，除公司经营指标项外，其余项完成率应超过80%(即如其余项满分0.4分，应至少得032分)，方可按照(3)一(6)项进行薪酬调增，否则进行薪酬调减，其余项完成率每低于80%一介百分点，薪酬调减一个百分点。即调减系数t=目标责任令其余项实际完成率80%。(3)上一年度目标责任令产生的增幅系数tl:根据上一年度目标责任令执行情况进行打分，除公司经营指标项外，其余项完成率超过100%,每超一个百分点，薪酬调增一个百分点，即t：L=目标责任令其余项实际完成率roo%。(4)公司经营效益产生的增幅系数t2:经董事会根据公司本年度预算情况，确定的公司总经理的工资增幅系数变换而来，即t2=0.6X公司总经理的工资增幅系数。(5)公司经营团队评价系数t3:根据上一年度德、勤、能、廉，以及根据公司领导分工的劳动强度和对公司贡献价值等情况，由公司总经理以外的经营团队成员进行打分，去掉一个最高分和一个最低分后取其平均分。满分100分，得分90分以上，每增加1分，对应薪酬增加05个百分点，80分以下，每减少1分，对应薪酬减少0.5个百分点。即当得分大于90分时，t3=0.5×(实际得分90);当得分小于80分时，t3=0.5×(实际得分80)o(6)总经理评价系数t4:根据上一年度德、勤.能廉，以及根据公司领导分工的劳动强度和对公司贡献价值等情况，由公司总经理进行打分，满分100分，得分90分以上，每增加1分，对应薪酬增加05个百分点，80分以下，每减少1分，对应薪酬减少05个百分点。即当得分大于90分时，t4=0.5(实际得分90);当得分小于80分时，t4=0.5×(实际得分80)o确定的薪酬=薪酬基数X(l+tl+t2+t3+t4)或确定的薪酬二薪酬基数x(l+t0)o如确定薪酬超出总经理薪酬的50%-80%区间，则取边界值。(7)对于新任命的公司副总经理.总经理助理的薪酬，参考现任同等职位人员的薪酬，取其平均数进行定薪；初设岗位者，按照上一级岗位最低工资的080.9确定薪酬。2 .销售总监.副总监薪酬确定销售总监.销售副总监薪酬由总经理办公会依据下列原则确定：(1)销售总监.销售副总监的薪酬，以上一年年初订立的薪酬为本年度的薪酬基数，在此基数上进行调增或调减。(2)如上年度目标责任令实际完成率低于80%,则每低于一个百分点，薪酬调减一个百分点，即调减系数to=目标责任令实际完成率80%;如上年度目标责任令实际完成率为80%及以上，则视本年度目标责任令任务情况与上年度目标责任令任务完成情况按照3 3)(4)项进行调增。(3)销售收入每增加200万，薪酬增加1个百分点，调增系数记为tl;(4)每增加一个大客户(单个客户预计产生销售收入1000万以上)，薪酬增加2个百分点，调增系数记为t2o确定的薪酬=薪酬基数x(l+H+t2)或确定的薪酬二薪酬基数(1+t)对于首次任命的销售总监.副总监，参照公司总经理助理和事业部总经理薪酬进行确定。3.事业部总经理的薪酬确定(附件3)各事业部总经理薪酬由总经理办公会确定,各事业部总经理的薪酬，以上一年年初订立的薪酬为本年度的薪酬基数，在此基数上进行调增或调减。如各事业部任务完成有下列情况之一者薪酬不作调增：(1)年度销售收入指标完成率不足80%的；或年度销售收入指标完成率超过80%,但目标责任令完成率不足80%的；如出现该种情况，销售收入实际完成率与每低于80%一个百分点，薪酬调减一个百分点，即调减系数t二销售收入实际完成率80%;目标责任令完成率低于80%的，扣除销售收入和利润所占比例，其余部分完成率每低于80%一个百分点，薪酬调减一个百分点，即调减系数tl=目标责任令其余项实际完成率80%;(2)上年度没有产生利润，即实际利润(财务计算方法与预算时一致)为负的；如出现该种情况，与年初预算利润相比，每降低50万，调减一个百分点，调减系数记为t2;(3)本年度劳动生产率不高于上一年度的；(4)本年度预算利润为负的。无上述情况的，原则上可以进行工资调增，按照本年度预算与上年度预算相比，调增点有：(1)销售收入每增加200万，薪酬调增1个百分点，调增系数记为6；(2)利润每增加50万，薪酬调增1个百分点，调增系数记为t4;(3)应收账款增加比例小于销售收入增加比例每5个百分点，薪酬调增1个百分点，调增系数记为t5;(4)存货增加比例小于销售收入增加比例每5个百分点，薪酬调增1个百分点，记为t6;(5)全员劳动生产率每增长1万元/人年，薪酬调增1个百分点，记为t7o确定的薪酬=薪酬基数x(l+t+tl+t2)或确定的薪酬=薪酬基数×(1+t3+t4+t5+t6+t7)对于新成立的事业部，参照所有事业部总经理的平均值予以第一年定薪；对于中途替接的事业部总经理，参照上一任事业部总经理定薪。4,首席专家薪酬的确定首席专家的薪酬由总经理办公会依据以下原则确定：(D首席专家的薪酬，以上一年年初订立的薪酬为本年度的薪酬基数，在此基数上进行调增或调减。(2)如上年度目标责任令实际完成率低于80%,则每低于一个百分点，薪酬调减一个百分点，即调减系数to=目标责任令实际完成率80%;如上年度目标责任令实际完成率为80%及以上，则视本年度目标责任令任务情况与上年度目标责任令任务完成情况按照(3)-(6)项进行调增。(3)每增加1项研发任务，薪酬调增2个百分点；(4)全员劳动生产率每增长1万元/人年，薪酬调增1个百分点；(5)研发费用增加比例低于研发任务项增加比例每5个百分点，薪酬增加1个百分点；(6)上一年度每一项研发任务落实到事业部认可使用，薪酬调增5个百分点。确定的薪酬=薪酬基数X(l+tl+t2+t3+t4)或确定的薪酬二薪酬基数X(1+t)新任首席专家保留原有工资体系，首年度薪酬调增比例为公司全体中干薪酬平均调增比例。调任的首席专家，参照现有的首席专家平均薪酬进行定薪，接替的首席专家，按照前一任首席专家的薪酬进行定薪。5 .机关各部部长薪酬的确定公司机关各部部长的薪酬原则上由总经理办公会依据下列原则确定：(1)公司机关各部部长的工资，以上一年年初订立的薪酬为本年度的薪酬基数，在此基数上进行调增或调减。(2)公司总经理办公会根据各部门上一年度目标责任令执行情况进行打分，除公司经营指标项外，其余项完成率应超过80%(即如其余项满分08分，应至少得064分)，方可按照(3)(6)项进行薪酬调增，否则进行薪酬调减，其余项完成率每低于80%一个百分点，薪酬调减一个百分点。即调减系数to=目标责任令其余项实际完成率80%。(3)上一年度目标责任令产生的增幅系数tl:根据上一年度目标责任令执行情况进行打分，除公司经营指标项外，其余项完成率超过100%,每超一个百分点，薪酬调增一个百分点，即t：L=目标责任令其余项实际完成率TOO%。(4)公司经营效益产生的增幅系数t2:经董事会根据公司本年度预算情况，确定的公司总经理的工资增幅系数变换而来，即t2=02X公司总经理的工奥增幅系数。(5)公司经营团队评价系数t3:根据上一年度德、勤、能、廉，以及根据公司领导分工的劳动强度和对公司贡献价值等情况，由公司经营团队成员进行打分，去掉一个最高分和一个最低分后取其平均分。满分100分，得分90分以上，每增加1分，对应薪酬增加0.5个百分点，80分以下，每减少1分，对应薪酬减少05个百分点。即当得分大于90分时，t3=0.5×(实际得分90);当得分小于80分时，t3=0.5×(实际得分80)。(6)总经理办公会评价系数t4:根据上一年度机关各部部长德、勤.能、廉，以及对公司贡献价值等情况，由公司总经理办公会进行打分，满分100分，得分90分以上，每增加1分，对应薪酬增加05个百分点，80分以下，每减少1分，对应薪酬减少0.5个百分点。即当得分大于90分时，t4=0.5(实际得分90);当得分小于80分时，t4=0.5x(实际得分80)o确定的薪酬=薪酬基数X(l+tl+t2+t3+t4)或确定的薪酬二薪酬基数X(1+tO)o(7)对于新任命的机关各部部长的薪酬，参考现任同等人员的薪酬，取其平均数进行定薪。6 .各事业部副总经理.总经理助理和机关各部门副部长、部长助理薪酬的确定各事业部副总经理、总经理助理和机关各部门副部长、部长助理实行年薪制，薪酬由各部门正职根据部门薪酬制度进行确定，原则上为正职的50%80%,如正职领导薪酬未调整，其副职助理的薪酬不予调整。各部门正职将确定后的薪酬额度报公司综合管理部薪酬岗备案。7 .各事业部、机关各部门员工的工资由各事业部、机关各部门根据公司及本部门薪酬管理办法自行确定，原则上每年度薪酬总额不能超过公司下发给各事业部.机关各部门责任令中的薪酬总额，各事业部销售收入增加，确定的薪酬总额可以随之增加，但薪酬总额增加数不得超过利润增加的一半。第四章薪酬的考核第十一条公司经营团队实行年薪制，其中，年薪的50%平均至每月发放，其余50%年终考核后统一发放。第十二条公司员工分为销售人员、科技人员、一般管理人员和技能人员，薪酬均实行岗位薪酬和绩效薪酬，两者比例为1：L每月度由综合管理部核算各部门薪酬基本额度打包至各部门，由各部门进行二次分配，剩余部分按照各部门季度目标责任令完成情况，在次季度进行补充发放，一季度按照最低限额进行发放，年底视第四季度的季度目标责任令考核和年度目标考核情况进行发放。薪酬基本额度按以下标准进行核算：(1)销售人员按照事业部报送的保底薪酬(参考满额薪酬的50%)进行发放；(2)科技人员、一般管理人员按照满额薪酬的80%进行发放;(3)技能人员按照满额薪酬的90%进行发放;按上述办法计算出的工资扣除五险一金个人缴纳部分后若低于北京市最低工资标准的,按照北京市最低工资标准发放。计时/计件工资、公里数补贴等据实发放。第十三条公司考核分为年度考核和季度考核相结合。公司总经理经公司总经理办公会批准后，向公司副总经理、销售总监、销售副总监、首席专家、各事业部总经理（代表事业部副总经理、总经理助理）、机关各部门正职领导（代表各部门副部长、部长助理）等下发年度目标责任令（每年年初董事会开后半月内下发）和季度目标责任令（每季度首月1日前下发），分别对应年度考核和季度考核。年度目标责任令和季度目标责任令根据公司经营导向，权重各有不同。第十四条季度目标责任令根据公司各副总经理、销售总监、销售副总监、首席专家、各事业部、机关各部门提交的经营指标季度预算和季度综合管理计划进行拟定，在考核各事业部和机关各部门的销售收入、利润、应收、库存、现金流、全员劳动生产率等经营性指标的同时，考核科研计划完成情况、质量、成本、人力、安全、科研生产管理等综合管理工作的落实情况。季度目标责任令中，各相关人员遵循下述规定进行考核：1 .公司副总经理公司副总经理年薪的50%原则上平均至每月发放，月薪分为岗位薪酬和绩效薪酬，两者比例为1：1,其中，绩效薪酬列入季度考核范围，根据公司总经理下发的季度目标责任令进行考核发放。考核内容主要以管理、计划、质量.安全.人力等贯彻落实情况，如本季度有未完成项，则下季度继续执行，但所扣款项不予补发，年底也不再补回。2 .销售总监、销售副总监公司销售总监、销售副总监年薪50%原则上平均至每月发放，月薪分为岗位薪酬和绩效薪酬，两者比例为1：1,其中，绩效薪酬列入季度考核范围，根据公司总经理下发的季度目标责任令进行考核发放。考核内容分两个部分：（D经营性考核（占80%）:按照销售总监.销售副总监提供的季度预算收入进行考核。a.当季度销售收入指标年度销售收入指标的1/6的，如本季度实际完成数年度销售收入指标的1/6的，经营性考核为满分；如季度销售收入指标本季度实际完成数年度销售收入指标的1/6的，经营性考核为100%-（年度销售收入指标的1/6本季度实际完成数）/年度销售收入指标的1/6;如本季度实际完成数季度销售收入指标，经营性考核为80%-（季度销售收入指标本季度实际完成数）/季度销售收入指标，且下一季度按照上一季度应发绩效薪酬的80%进行按月发放，依此类推，年底根据全年实现情况，由年度目标责任令统一结算。如在某个季度销售总监.销售副总监完成了以前各季度的经营性指标，则该季度将其经营性指标一并考核，并进行经营性指标完成的薪酬补齐工作，但管理类扣款不再补齐。年终进行结算时，管理类扣款先行扣除，视其经营情况统一进行考核结算。(2)管理类考核(占20%):是指对销售总监、销售副总监在市场开发.网站建设、售后服务体系建设等方面落实情况的考核，此部分如产生扣款，年终不再补回。3 .首席专家及所带领团队公司首席专家年薪50%原则上平均至每月发放，列入季度考核范围，其所带领的团队按照员工薪酬的基本额度核算，根据公司总经理下发的季度目标责任令进行考核。考核内容主要为科研生产计划.质量.安全、人力等综合管理计划的落实情况，如本季度有未完成项，则下季度继续执行，但所扣款项不予补发，年底也不再补回。4 .各事业部公司各事业部经营团队年薪50%原则上平均至每月发放，列入季度考核范围，事业部团队按照员工薪酬的基本额度核算，根据公司总经理下发的季度目标责任令进行考核。考核按照下述方法进行：(1)如各事业部报送的季度销售收入指标年度销售收入指标的1/6,如本季度超额完成的，一律按照薪酬的基本额度发放，如本季度未完成的，下一季度不管经营性指标如何，一律按照薪酬的基本额度发放。(2)如各事业部报送的季度销售收入指标年度销售收入指标的1/6的，如本季度未完成，按照薪酬的基本额度发放；如本季度完成的，按照季度目标责任令进行考核发放，但最低不能低于薪酬的基本额度，如产生扣款，则优先扣除管理类扣款，额度不足的，可以在下一季度中继续扣除，到第四季度不足的，在年终补发或奖金中扣除。(3)一旦各事业部在某个季度完成了以前各季度的经营性指标，则该季度将该事业部的经营性指标一并考核，并进行经营性指标完成的薪酬补齐工作，但管理类扣款不再补齐。年终进行结算时，管理类扣款先行扣除，视其经营情况统一进行考核结算。新成立事业部从第二季度开始参照执行，但薪酬按照基本额度进行发放。5 .机关各部门公司各机关部长、副部长、部长助理年薪50%原则上平均至每月发放，列入季度考核范围，机关各部门团队按照员工薪酬的基本额度核算，根据公司总经理下发的季度目标责任令进行考核。考核内容主要为科研生产管理、人力资源.财务奥金.后勤保障、党政工团.员工满意度等综合管理计划的落实情况，扣款主要为管理扣款，本季度扣完下季度不补发，年终也不再补回。第十五条年度目标责任令是公司总经理根据董事会意见、按照公司发展要求和各事业部报送指标，由总经理办公会授权与公司各副总经理、销售总监、销售副总监、首席专家、各事业部、机关各部门签订的全年工作完成责任令，按照各部门的发展导向，权重各有不同，是公司所有干部和员工全年工资实现的依据。年度目标责任令考核分两个部分，一是经营性指标考核，包括销售收入、利润、应收账款、存货和全员劳动生产率；二是管理类指标考核，包括科研计划、质量、安全、人力资源、工资总额控制、专利、资质、成本等各方面要素。具体按照所领取的目标责任令进行计算考核。根据年度目标责任令的完成情况，公司经营团队和员工在年底依据财务数据据实结算，不产生重复扣款，但过程中因管理不完善导致的扣款在年底将不再补齐。公司经营团队年度目标责任令考核以经营团队成员个人的年薪为基数，即经营团队成员个人年薪实际额度二年度目标责任令考核分数/10OX年薪-过程中管理扣款。公司各部门年度目标责任令考核以各部门全年应发薪酬为基数，即各部门年度薪酬实际额度二年度目标责任令考核分数/100*（各部门平均每月实发薪酬*12）。第十六条公司奖金由经营性奖励和年终奖金两部分组成，经营性奖励是在全年公司经营过程中，经总经理办公会批准，有重大经营活动产生（如销售收入首次过亿、首次实现盈利、提前完成年度指标等）或事业部提请的质量奖、成本奖、技术奖等奖励；年终奖金是根据事业部全年经营情况，按照年度目标责任令考核计算，经公司总经理办公会批准核发的奖励，年终奖金核发原则上按照下列标准进行：1 .事业部有下列情况之一者，不发放年度奖金：a.年度销售收入完成率低于年度指标80%的；b,全年利润低于年度指标的；c.出现安全.质量.保卫保密事件，且被总经理办公会或公司相关制度核定为重大级别的；d.年度目标考核责任令完成率80%以下的。2 .公司副总经理、总经理助理、机关各部门（含战略发展中心首席专家团队）有下列情况之一者，不发放年终奖金：a.年度目标考核责任令完成率90%以下的；b.民意测评结果80分以下的；c.所管理范围内出现安全.质量保卫保密事件，且被总经理办公会或公司相关制度核定为重大级别的。3 .公司销售总监、销售副总监有下列情况之一者，不发放年终奖金：a,年度销售收入完成率低于年度指标80%的;b,出现安全.质量、保卫保密事件，且被总经理办公会或公司相关制度核定为重大级别的；c.年度目标考核责任令完成率80%以下的。4 .公司除总经理以外的经营团队，年薪实际额度=年度目标责任令考核分数/10OX年薪过程中管理扣款，超出年薪数部分作为奖金，低于年薪数据实发放。5 .公司各部门年终奖金数二年度目标责任令考核分数/100*各部门平均每月实发薪酬X年终奖金系数。年终奖金系数定义为：当年度目标责任令考核分数WlOO时，年终奖金系数为1；当年度目标责任令考核分数100时，年终奖金系数为1.5当年度目标责任令考核分数/100。各部门年终奖金额度由综合管理部核算，各部门根据部门考核管理办法进行二次分配。第十七条出现以下任一情况的，公司总经理办公会可决定免除事业部总经理的职务：(一)任职期间连续两年事业部无法实现自身盈利；(二)任职期间连续两年销售收入指标完成率低于60%;(三)泄露公司经营及商业秘密，造成严重后果;(四)审计发现私设小金库等重大问题；第五章薪酬考核流程第十八条考核工作每季度进行一次，考核期间与财务季度结算期间相同。第十九条财务部负责于下季度首月5日前向综合管理部考核岗提供相关部门及人员确认后的季度考核数据采集表，并于下一年度首月5日前向综合管理部考核岗提供相关部门及人员确认后的年度考核数据采集表。第二十条机关各部门负责于下季度首月5日前向综合管理部考核岗提供公司主管领导签署后的季度综合管理考核表。第二十一条公司总经理及总经理办公会负责于下季度首月5日内完成对季度目标责任令中管理类指标的考核，并于下一年度首月5日前完成对年度目标责任令中管理类指标的考核。第二十二条综合管理部考核岗于下季度首月10日前完成相关部门及人员的考核汇总核算，将季度目标责任书完成情况表交由相关部门及人员确认后于首月15日前将公司经营团队季度考核表和公司各部门季度考核表提交综合管理部薪酬岗。并于下一年度首月10日前完成相关部门及人员的考核汇总核算，将年度目标责任书完成情况表交由相关部门及人员确认后于首月15日前将公司经营团队年度考核表和公司各部门年度考核表提交综合管理部薪酬岗第二十三条综合管理部薪酬岗根据考核结果核算公司经营团队薪酬及各部门月度薪酬总额，于首月20日前将（部门）月度薪酬总额核算表发至各部门领导，各部门领导于每月24日前上报部门本月薪酬报表，下发薪酬总额内未进行二次分配的部分，可滚入下月度进行二次考核分配。第六章附则第二十四条本办法解释权归综合管理部。第二十五条本办法自下发之日起实施。