六西格玛管理与不良质量成本.docx

六西格玛管理与不良质量成本当谈到六西格玛管理时，常常会听到人们这样说：“要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？“我们的质量水平与六西格玛差得太多了。要实现六西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？”其实，这是对六西格玛管理的一种误解。成功的六西格玛管理为企业带来的是实实在在的经济效益。这一点已为摩托罗拉、联信、GE等“世界级”企业的实践所证明了。根据GE公司2000年度的报告：1999年GE公司的利润为107亿美圆，比1998年增长了15%其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。下面就让我们从经济效益的角度来看一看，为什么六西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。在六西格玛管理中常常用到这样的术语一“不良质量成本损失CoPQ(CostofPoorQuality)”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25乐而六西格玛企业的CoPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛水平，其减少的COPQ可达80720亿美元/年。各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如图3-1所示。图3-1：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比这些成本损失来自于哪里呢？让我们用“冰山图”（见图3-2）作一个形象的解释。西格玛水平的企业返工近幡降蛆使用顾客遗货报应重新检舲直现的成本未苕4文/仔的罚金情误的发货单隐含的成本铺售额的B"。工衽更改糜急灯货设计生产周期过长设互调整叶问延误延迟发货庠后图3-2：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比COPQ可以分为直观的和隐含的两大类，就象冰山一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。对于一般的企业来说，这些成本损失占销售额的5-8虬但冰山还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统计或不为人们重视、但又实实在在地存在于企业中的成本损失，它常常是由于我们工作上的错误或缺陷而造成的。隐含的CoPQ包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工费用、等等。正象冰山一样，这些隐含的成本损失要比露出的部分大得多。这部分的CoPQ可高达销售额的15-20%。这些直观的或隐含的COPQ已经远远地超过了销售利润。根据美国著名管理咨询公司Imberman&Deforest九十年代初所作的调查，一般企业的平均利润水平仅占销售额的l-4%0值得注意的是，六西格玛管理关注的不仅仅是直观的COPQ,而且包括了隐含的COPQ。因此，六西格玛管理关注的主题不只局限在降低生产过程的缺陷，不仅要消除产品与服务的不良质量，还要消除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和效益。要通过工作过程的改进和优化，降低这些直观的和隐含的成本损失，把“冰山”变为“金山”，使“更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足顾客的要求”变为现实。直双的COPQ-占销售镇的54%IRA返工/返修降级处理重新检绘顾客送货保修费用即：传统质登成本中失效成本 部分由含的CoPQ占俏售!K的1S20” 末世叶文行的罚今4内的友皆单引赵的外成本费用 设计生产用物过相缗加的威木n正帽一决立忐眄*同任MJt畀过多的设卫遇整过多的时朴订货索急钉Ir工程更改不到位引起的MUlI必工用GE公司将六西格玛管理应用于企业经营管理活动的各个方面，并取得了巨大的收益。比如：人力资源部用六西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率；等等。其中，一个六西格玛项目小组完成了改进产品的交付周期的项目。他们了解到，顾客希望其产品交付期不超过10天，而实际上他们的产品交付期平均为33天，西格玛水平仅为-L19。通过运用六西格玛方法，他们将交付期缩短为平均2.3天，西格玛水平提高到1.69。仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益50万美圆。另一个由律师领导的六西格玛项目小组改进了合同评审过程，促进了交易更快的完成，每年为企业节约成本100万美圆。GE通讯部门通过六西格玛管理项目，将其拥有的12颗卫星的利用率从63%提高到97%,每年增加收入130万美圆。在GE公司中，这样的案例数不胜数。这也就是为什么六西格玛为GE公司带来了如此之高的成本收益和增长速度的一个重要原因。与以往的质量运动相比，六西格玛管理主题突破了传统的生产制造过程，涉及到企业经营管理活动的各个方面。因此，有人说六西格玛管理不仅是质量改进活动，它更是实现企业经营业绩突破的发展战略。统计资料表明：如果一个3西格玛的企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（六西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率将得到明显的提高。对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%18%减少劳动力12%资本投入减少10%30%六西格玛管理的成功之处在于将产品、服务和过程改进的成效与成本的节约，即底线结果联系起来。美国质量协会指出：“六西格玛方法要求在一个合理的时间内得到显著的回报”是其成功的“十大”因素之一。因此，成功的六西格玛管理为企业带来的将是实实在在的经济效益。