口腔诊所门诊成本控制和薪酬绩效设计方案全.docx

口腔诊所门诊成本控制和薪酬绩效设计方案成本分析一：人员成本占总成本支出30%-40%的人员成本可能是让所有经营者最头痛的一个问题。首先我们一起就人员成本的构成做一个详细说明。一般情况下，人员的收入构成应该是基本工资（基本工资里面含了基础工资和绩效工资）+奖金（或者是提层）+福利开支+补贴。其中基本工资中的基础工资和福利开支是不随劳动时间以及绩效所浮动，只要员工还在有效合同期内，并且可以遵守劳动制度并有自主上班的，企业都必须支付。但是由于绝大多数机构在和员工签订劳动合同的时候，并没有明确绩效工资的占比以及考核标准，以及劳资双方的就这点的签字备案，所以基本上绝大多数机构的基本工资就是基础工资，并不含绩效工资部分。特别是前台，客服，护士，市场，行政这些岗位。而医生岗位很多情况下是和雇主约定保底工资，也就是劳资双方同意某一个特定金额作为工资。在核算每个月该医生的销售金额中，根据双方达成的提成比例进行核算，如果核算结果的金额超过保底工资的，以核算结果作为工资发放，而低于保底工资的则发放保底工资。在一定意义上这个"保底"的含义是确保医生不会因为没有患者而造成收入过低的现象。因此这个保底工资通常也会定的较高些。一家口腔医疗机构最佳岗位配置应该包括：测量体温以及做患者引导的导诊，前台，以及护士和医生，另外还有客服人员和市场人员和财务以及管理人员。比如按照10把牙椅，经营面积在300-500平方米的机构核算，经常性岗位的人员至少需要1个导诊，3个前台，2个客服，1个管理人员和财务（行政）1人，以及12名消毒专职护士和1名诊室消毒和清扫人员。如果需要市场活动的还需要3个市场人员。根据患者预约情况，需要8名医生8个护士。正常这个规模的门诊的人数配置通常可以达到30-40人不等。成本分析二：房租成本租成本一般会占总成本的5%ro%左右,随着销售额的急剧下降，房租成本的占比无疑会急剧上升。但是房租成本却很难控制，所以作为经营者必须核算自己的现金持有情况，核算未来3-6个月的房租成本，做一个完善的预算，至少保证相当于未来6个月的房租金额在账的状态。成本分析三：耗材成本因为感染防控的需要，以一名患者就需要销售一次性的口罩,手套，帽子，防护衣，以及相应的消毒用品消耗来测算，每一名患者的疫情防护成本在25-35元之间。其他日常中我们还需要控制的成本包括：1,行政办公成本必须减少，日常办公用品，团建费用，以及外训费用等。2,折旧成本。最后特别需要强调的是，人力资本的价值是我们这个行业的核心。在聊薪酬绩效之前，我们先要聊一个基础概念“收入配比“，不同的收入配比会创造不同的文化导向，一般来说有三种常见的配比。第一种固定收入占收入的80%,非固定收入占收入的20%o这种被我们称为文化型，即以集体利益为导向。这种形式的缺点很明显，员工干多干少对收入影响不大，很影响员工的积极性，只能依赖于员工的素质。并且成本和业绩不挂钩,业绩不好的时候成本就过高了。而且对组织管理结构搭建以及日常监督和考核要求过高，也对组织人员的要求过高。优点则是符合医疗行业特点，避免过度消费，并且由于这种形式很稳定，容易构建企业文化，形成团队凝聚力，适合长期发展，对团队的稳定性有积极作用。第二种非固定收入占收入的80%,固定收入占收入的20%o这种被我们称为激励型，即以个人利益为导向。这种形式相较于第一种，它的优点在于效率较高，对完成绩效任务有着极大的推动作用，员工会比较积极。并且将员工和企业的利益捆绑，促进生产效率。这样子，企业和个人发展一致，也有利于高效人才的培养。同时，它的缺点在于不利于更高层次的团队文化产生，并且容易形成过度消费，导致患者反感，从而使团队凝聚力不够，人员流动性大。第三种前两种的综合，非固定收入占收入的70%,固定收入占收入的30%,被称为半激励型，我们希望团队和个人利益能兼顾。那么，哪种配比才是最合理的呢？我们要先学习一下配比的四大原则：1,根据岗位特点设计不同的配比比例；2,个人绩效比较容易测算的岗位以激励为主；3,个人绩效不容易测算，或者是不能直接产生绩效的岗位以集体激励为主；4,管理层一定和目标挂钩。遵循岗位收入配比的四大原则，我们对于不同岗位的薪酬绩效设计就有了一个初步的结论：薪资应该由各个岗位对销售业绩的贡献来决定。我们需要在不同岗位之间找到一个通用的评判标准，让我们每个岗位逐次分析一下：第一个自然是贡献率毋庸置疑，处于诊所最高位的医生，是最稀缺的资源，属于竞价岗位，他的收入是由保底工资加提成奖金组成。保底工资越高，我们的成本就越高，因此要考虑四大原则的最后一条，我们是否有这么大的客流量来支撑医生的保底工资。比如我们请了一个种植医生，每个月5万块钱，一年的成本大概有七八十万，那我们就要思考，诊所每个月能给到这个医生多少患者，没有这么多的患者量就没有这么多的产出，就意味着企业在整个过程里处于一个亏损的状态，这是我们衡量请一个医生的最基本原则。保底工资的多少按照级别计算，可以制定当时市场的医生保底水平工资。因为保底工资又分为基本工资和绩效工资，其中笔者建议基本工资占保底工资的70%,绩效工资占30%o基本工资是只要医生来上班，不管有没有患者，都需要给出的金额。绩效工资就要按照双方约定的考核标准去支付。提成奖金我们可以理解为奖金或者激励工资，和销售额保持一致，做的越多拿的越多。一般会给销售额里的20%到25%,在今天的市场上，你给到这个数额，差不多是去掉材料和加工成本之后的15%。比如我们一个月的销售额是100万，按照20%来计算，医生应该拿到20万，那么有两种算法摆在我们面前，一种算法是，医生的保底工资为5万，提成为20万，所以医生这个月能拿到25万。另一种算法是虽然他拿了20万，但是应该把保底工资折算在里面给到医生的奖金为20万减去5万，也就是15万的奖金，总计给到医生20万。那么哪种算法是正确的呢?答案是第二种，销售额按20%去折算，如果超过保底工资的数额，就按超过金额给，如果没有超过，就按保底工资给。即奖金是销售额*20%或者销售额一成本*20%。那么我们如何通过薪酬设计解决老医生因为体能和技能的后退而导致收入降低，从而产生提前离职创业的困境呢？因为老医生的产能不够，但临床经验充足，老带新给诊所带来的价值可能比做两个项目来得更多，我们就可以提高老医生的保底工资，让他们能安心在诊所工作，传授技艺和经验给年轻的医生们。综上所述，医生的收入结构分为基本工资、绩效工资、提成奖金、福利补贴四部分。第二个，贡献率仅次于医生的，就是我们的管理者，大体上分为门诊经理和院长两个职位，同样，他们的收入也是由保底工资和提成奖金构成。保底工资按照级别计算,可以根据情况制定特殊待遇，大体上跟医生是一样的，都是基本工资占70%,绩效工资占30%o提成奖金根据整体目标制定，获取总销售目标的百分比，我们为了刺激院长的长期积极性,还可以设定一个额外的奖金，在他们完成目标后，超出部分可以做加权奖励。毕竟管理是一个很耗心力，会占用业绩时间的部分，如果不加额外的鼓励，管理人员很难全心全意投入进去。贡献率排名第三的，就是前台、客服、导诊、咨询等服务团队。她们的收入分为保底工资、奖金、个人奖金。其中保底工资按照前面章节提到的级别来计算，其中基本工资占70%,绩效工资占30%;奖金则根据整体目标制定，获取总销售目标的团队奖金总额的40%,按照级别进行分权分配，级别不同，发放比例也不同，级别越高，获得的比例就越高，比如主管就获得更高比例的奖金；个人奖金的分配可以参考个人绩效完成情况，比如转化、留存、口碑等等。贡献率排名第四的就是护士、助理，她们的收入分为保底工资、奖金、个人奖金。跟服务团队的计算方法是一样的，唯一有区别的是最后一项个人奖金，护士、助理要考察的是配台量。最后一类就是销售、市场、行政、财务、总务等职位。她们的收入分为保底工资、奖金、市场激励奖励。其中她们的奖金是总销售目标的团队奖金总额的20%,市场销售拿的比例更高，行政人事财务后勤的绩效标准之一是业务团队的满意度。至于市场激励奖励，则是市场销售的转化奖励。