某地产公司管理大纲[全].docx

某地产公司管理大纲第一章总则第一条制订大纲的目的为统一公司意志，规范公司体制，明确发展战略，弘扬企业精神，统领规章制度，确保公司的可持续发展，特制订本大纲。第二条大纲的地位大纲是全公司的基本准则，是各项管理制度的总纲领，是各层级管理团队的价值理念，是所有成员企业与全体员工的行为规范。公司及其所属企业的任何战略、政策、制度的制定和执行都不得与大纲的条款相违背。第二章公司定位第三条公司定位以房地产行业为主业，定位于高品质地产，用不断的创新来满足客户需求。第四条行为准则局J质量、局J效率、局J效益。高质量是指完成的工作是高质量的。高效率是指完成的工作快，同时准确。高效益是指所完成的工作对企业和对社会都具有很高的效益。第五条企业精神诚、效、知、专诚即诚信为本，保证质量。效即追求高效率、高效益。知即倡导科学精神，持续学习，持续创新。专即尊重专业人才，组建专业团队，专注工作。第三章公司体制第六条公司性质公司是具有独立法人资格的，自主经营、自负盈亏的市场竞争主体。公司及其全资、控股、参股企业由公司领导经营，公司及其全资、控股、参股企业都承担保值增值责任。第七条公司构成JC公司（以下简称公司）是以公司为核心，以资本为纽带，与公司所属全资、控股、可实质性控制的参股子企业等共同组成的企业公司。公司包括总部职能部门与直属单位。直属单位是公司不具备独立法人资格的直属经营部门。公司的全资子企业、控股子企业、可实质性控制的参股子企业则统称为公司的成员企业。第八条母子公司职责定位JC公司是公司的核心企业，也是全公司的战略中心、投资中心、绩效与风险管理中心。负责公司的政策和行业研究、战略制定与管理，负责公司资本投资项目的决策、过程监控和效果评估，负责公司经营绩效考核和风险控制。成员企业、直属单位是公司的利润中心或成本控制中心，在公司制定的发展战略框架内，把业务做精做深，形成各自专业领域的市场竞争力。第九条母子公司管理原则股权第一原则：公司是成员企业的股东，首先通过内部程序"形成股东意志，而后再通过法定程序保障和落实股东权益。对口指导原则：公司职能部门对成员企业相应职能部门的工作实施对口业务指导，避免出现信息孤岛，确保管理链条顺畅。母子同规原则：大纲是公司与成员企业共同的基本准则。公司出台且适用于成员企业的规章制度，成员企业必须遵照执行；成员企业的规章制度不得与公司制度相抵触，重要制度须报公司批准后执行。无折扣执行原则：公司的决策一经出台，成员企业必须执行和遵守，决不允许以任何借口和形式拖延、推诿、阻碍执行。第十条管理分类公司根据持股比例和控制力度的不同，对成员企业实行分类管理。对于直属单位和全资子企业，公司直接委派经营负责人、财务负责人。对于控股子企业和有实际性控制力的参股子企业，公司依法委派董事、监事。公司的决策意志通过委派的董事来体现；公司的监管目标通过委派的监事来实现；由公司推荐该企业的经营负责人、财务负责人，责成公司委派的董事通过董事会法定程序进行聘免。对于无实际性控制力的参股子企业，公司通过委派董事、监事和推荐高级管理人员，参与该企业的经营管理并行使监督权利，确保股东权益不受损害。公司原则上实行三级管理。子企业对其所属企业（即公司的三级公司）的管理，原则上按照公司对二级子企业的管理方式进行。新设公司的四级企业必须经公司批准。第十一条外派人员管理公司是委派、推荐到成员企业的董事、监事、经营负责人、财务负责人（以下统称外派人员）的考核主体。外派人员任职前与公司签订责任书，在授权范围内行使权利，承担相应责任，自觉维护公司的合法权益。第四章组织管理第十二条组织管理原则公司的组织管理在遵循一般管理原则的基础上,特别强调四统一原则：持续变革与相对稳定相统一：组织必须进行不断的变革与创新，以适应内外部环境的变化；同时保持相对稳定性，确保公司平稳发展。战略导向与市场环境相统一：组织设置和组织变革必须以战略为先导，为公司整体战略目标服务；成员企业还应以各自所处的市场环境为依据，在公司战略统一指导下科学地设置组织结构。横向分工与纵向指挥相统一：横向职能部门分工明确、边界清晰、职责清楚；纵向指挥链关系统一，下级只对一个上级负责，上级只管到下一级。无缝对接与例外处理相统一：首先确保不同部门、人员间业务流程的无缝对接；此外，在紧急、特殊情况下，下级有权进行理性的例外处理,可越级越权请示、上报。第十三条组织机构公司设董事局、专业委员会、职能部门。成员企业、直属单位不必与公司总部设置完全对等的部门和机构，但需有相应的机构或人员与公司管理职能对应。董事局是公司重要经营管理事项的决策机构。专业委员会是公司董事局的咨询机构，公司重大经营管理决策在总裁办公会审定之后可按董事局要求由专业委员会进一步审议，董事局最终作出批准。公司设战略与投资委员会、薪酬委员会、招标委员会。公司总裁兼任各委员会主席，各委员会应包含一定数量的外部专家，其他成员由委员会主席聘任。总部职能部门是公司日常事务的管理机构和决策的参谋机构。第十四条公司管理层公司实行总裁制，总裁处理公司的日常管理工作，董事长是公司的法定代表人，审批公司重大事项。副总裁、根据总裁的授权履行相应的职责,协助总裁工作,对总裁负责。第十五条决策在组织决策中要做到四坚持：坚持权责对等：坚持决策权利和决策责任对等的原则。集体决策和个人决策都要落实主要责任人，主要责任人对决策有最终决定权，同时承担决策责任。坚持程序决策：坚持将决策流程制度化，避免超越制度规定的权限进行决策。企业重大经营决策需执行可行性研究制度。坚持及时、明确决策：应作决策时要及时决策，不能拖延推诿，否则应承担责任。所有决策必须明确执行者、监督者以及执行成功的期限和标准。坚持紧急情况弹性处理：紧急情况下启动相机决策程序，当事人可越级越权进行止损决策或避险决策，但事后必须及时向上一级决策机构直至总裁办公会如实做出专题汇报。第十六条执行成员企业、直属单位、职能部门或个人对于公司的决策持有不同意见,须先执行决策，再按照规定程序逐级反映。公司制定决策后要委派专门部门和专人负责监督执行。第十七条监督公司的监督体系以帮助决策者提高决策质量、帮助执行者提高执行效率为目的。设立包括监事会、委员会、法务、审计在内的监督机构。监督机构有权要求被监督部门提供有关信息和其他相关支持。业务上级对业务下级、授权部门对被授权部门、授权人对被授权人、流程后端对流程前端负有直接监督责任。所有员工都享有民主监督的权利，可以对发现的问题向有关部门报告并要求答复。第十八条沟通公司高度重视沟通的价值，确保信息渠道运行畅通。通过多样化的信息渠道和信息级别的设置，使公司各项政策和动态信息及时准确地传递给相关单位；通过灵敏、快捷的报告制度和检查制度，确保公司对成员企业、直属单位的经营活动实施有效的监控。在加强内部沟通的同时，强化外部沟通的作用，更好地满足客户需求。第五章战略管理第十九条战略管理原则发展导向原则：根据发展战略的前瞻性和科学性，强调战略对决策的指导作用和长期约束作用，以保持正确的发展方向和公司整体战略优势。一体协同原则：坚持以公司为核心，通过规范的制度和流程，实现公司和各成员企业之间全方位、全过程的战略协同。集权管理原则：各成员企业的发展战略和重大决策必须服从公司战略的要求，公司最高决策机构是决定各企业战略的唯一权力机构。全程管理原则：通过公司与成员企业之间决策机构的充分沟通、职能部门的对口指导和管理流程的完全对接，按照内部程序加法定程序的途径,由公司对战略的制定、实施、监控、评价与调整进行全程管理。第二十条战略目标公司的战略目标是：致力于成为中国有影响力、有实力的大型房地产公司。第二十一条产业战略公司确立并实施以房地产为主其他行业为辅的发展战略。本着有所为，有所不为的原则，强化地产在公司产业结构中的基础地位，同时在条件适宜情况下发展其他有潜力的行业。第二十二条战略管理为保证公司正确的发展方向和整体战略优势，公司实施有效的战略管理。通过年度全面预算和经营计划，将公司发展战略转化为明确具体的工作任务，并层层分解至各成员企业、直属单位的全体经营者、管理者和员工;通过经营绩效管理等方式实施战略监控，定期形成战略实施情况评估报告，对重大偏差及时进行专项评估。在公司内外部情况发生重大变化或战略实施中出现无法弥补的重大偏差的情况下，及时通过战略管理程序对发展战略进行调整。第二十三条战略联盟公司根据发展战略、行业形势及全球经济一体化趋势等因素，与国内外相关企业、组织或机构建立战略合作伙伴关系，主动开展国内外经济文化交流、合作和投资，在条件具备的情况下组建、主持或加入相关的国内国际行业联盟。成员企业、直属单位建立战略合作关系，开展经济文化交流、合作和投资必须报公司审批。第六章经营管理第二十四条经营管理原则价值驱动原则：培育独有的、不可复制的、持续创新的竞争能力，提升品牌价值，形成以无形资产驱动有形资产增值的成长与发展模式。比较优势原则：坚持有所为，有所不为的原则，将有限的资源集中到优势业务上来。专业化原则：在每一个领域都坚持专业化经营方向，以创造行业精品为经营目标。目标管理原则：员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。各级目标的制定必须以公司总体目标为依据。有效控制原则：各项运营管理必须实施有效控制，及时纠正计划执行过程中的偏差，并根据环境的变化适时对计划标准进行修改。第二十五条经营绩效管理公司对公司的经营过程根据分级管理原则进行经营绩效管理。年初根据全面预算和经营计划，公司与成员企业、直属单位经营责任人签订经营绩效考核责任书；同时根据上年经营绩效考核责任书的履行情况，兑现奖惩。第二十六条资源管理公司按照大局为先、注重效益、统筹兼顾的原则对公司资源进行统一调配与管理。运用市场手段改进公司有形、无形资产的管理方式，按照资源有偿使用原则，通过资源所有权、管理权和经营权的分离，不断提升公司资源的整体运营优势，提高资源的使用与管理效率。第二十七条营销管理以市场为导向、以创造性地满足客户需求为目标，整合营销资源，形成全公司统一的营销战略和营销网络，制定科学的市场竞争战略，采取灵活多样的营销方式，在各自专业领域开展经营活动。第二十八条质量管理公司实行全面质量管理，提高全员质量意识，使公司有能力持续提供符合质量标准和客户满意的产品与服务。引进国际通用的质量标准,完善质量评价体系,不断提高产品质量水平。第二十九条科技管理坚持科技兴企的方针，加强公司科技管理。设立专项科研基金，支持成员企业、直属单位和员工开展新产品、新技术、新服务方式和管理手段的开发与研究，重点扶持一批科研项目。第三十条投奥管理公司作为投资中心，根据发展战略制定资本投资的中长期计划，并进行动态调整。资本投资的年度计划要纳入公司的全面预算。各成员企业原则上不进行对外资本性投资。公司严格按照审批权限和全面预算控制要求开展投资业务。对于预算内的投资项目，严格按照预算执行；预算外的资本投资项目一律报公司审批，预算外的非资本投资项目按照管理权限分级审批。公司在投资之前，要事先设定预期目标，对投资实施过程中实行项目经理负责制；对已形成股权的资本投资项目，通过外派人员的董事会和监事会会前报告、定期工作报告、定期不定期走访等制度实施股权常规监控、收益分配监控和股权变动的管理。第三十一条信息管理公司根据发展战略进行信息化建设，实行自上而下的系统规划和自下而上的系统设计，对信息实行集中统一开发与管理，建立全公司统一的信息网络平台，提高办公效率和经营管理活动透明化程度。第七章财务管理第三十二条财务管理原则全面预算管理原则：公司预算涵盖所有成员企业、直属单位的经营、投资、财务等方面，坚持全面、全额、全员的原则。融资计划管理原则：根据战略发展的需要对融资活动实行计划管理，通过对投资回报的预测，安排最低成本的稳健负债结构，实现最优资本结构。资金统一管理原则：建立公司资金结算中心，对成员企业、直属单位的资金实行集中统一管理，提高资金的流转效率，增强财务资源的聚合协同效应。财务负责人委派原则：建立财务负责人委派制度。二级公司的财务负责人由公司统一委派，三级公司的财务负责人原则上由二级公司委派或公司委派，委派人员承担财务管理和财务监督的双重职责。第三十三条会计核算遵照财务、税务管理的法律法规，制订全公司统一的会计核算制度，提高会计核算水平，实行全公司合并报表。第三十四条全面预算管理公司实行全面预算管理。全面预算管理要紧紧围绕企业战略，突出企业经营目标的整体性，按照自下而上编制，自上而下执行的方式确定公司预算目标，分解到各成员企业、直属单位。通过预算的编制下达、执行调整和分析考核，实现企业对生产经营活动的有效控制。各成员企业、直属单位须严格执行预算，按期进行实际财务状况与预算的差异上匕较，并采取相应的措施。第三十五条融资管理公司根据战略规划和投资计划，保持科学的资本结构，合理安排筹资渠道与期限，维持公司在国际和国内资本、资金市场的股权、债权融资能力，加强财务控制。公司对成员企业的资金和融资权限实行集中管理。第三十六条内部控制建立科学合理、规范运行、相互制约、责任分明的内部控制制度。重点建立公司内部会计监督制度，明确职责权限，实施合理授权、内部制衡。遵守相关法律制度，对内对外根据需要提供真实可靠的会计信息和财务信息，加强自律诚信建设。根据需要聘请中介机构对公司内部会计控制情况进行评价。第八章人力资源管理第三十七条人力资源管理原则人才理念：坚持人才是第一资源，机制塑造人才的理念：人才是公司发展壮大的关键，是企业的第一资源；公司要坚持以人为本，建立完善的机制，激励人才，培养人才，形成专业化的职业化团队。战略匹配：从公司战略需要出发制定人力资源战略，并落实到人力资源管理的各个环节，确保人力资源的结构、数量、素质及储备与战略相匹配。统一政策：坚持人才竞争的原则，实施人才强业战略。全公司执行统一的人力资源管理政策，建立统一的内部劳动力市场和人力资源信息系统,在全公司内实现人力资源共享。第三十八条人力资源管理基本目标建立自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为员工提高素质、充分实现自我价值创造条件。第三十九条人力资源管理机制双重契约机制：公司不但通过劳动合同建立企业与员工之间的劳动契约，更重视企业文化与核心价值观的培育和输导，建立企业与员工之间默契的心理契约关系，通过双重契约使企业和员工成为长期的利益共同体。能力提升机制：倡导全员培训、终身学习理念，采取企业培训和自我学习等多种形式，不断提高员工素质和能力，促进企业发展。压力传导机制：创建公开招聘、竞争上岗、内部劳动力市场等形式的人才内部竞争和选择机制，向公司内部传递市场压力，促进优秀人才的脱颖而出，激活沉淀层，优化人力资源配置。核心人才激励机制：根据市场稀缺程度和对战略的重要程度确定公司的核心职位，只有在核心职位上真正发挥作用的员工才是公司的核心人才。公司把核心人才作为保持竞争优势的中流砥柱，人力资源政策与具体措施坚定不移地向核心人才倾斜。第四十条健康生活、快乐工作企业关注员工身心健康，希望员工和企业共同发展。企业将组织多种体育活动和文娱活动，保持员工工作的最佳状态。第四十一条职位设置与任职资格依据岗位职责、工作特征和任职资格要求等方面的差异，设置科学合理的职位序列，进而实现有针对性的分层分类管理，为员工提供不同的职业跑道，使每个员工都有充分的发展空间。任职资格体系设计以公司战略和文化为出发点，体现战略对员工核心能力和素质的要求。任职资格实施动态调整，通过员工培训I、绩效考核、晋升、薪酬等人力资源管理政策促进员工任职资格不断升级，引导员工自我发展。公司鼓励员工通过学习和实际工作实践，积极提升个人外语能力。公司将员工对于外语的掌握程度纳入薪酬体系核算因素。第四十二条招聘与录用公司依靠事业、责任和成功的机遇以及待遇，吸引各类所需人才施展才华、实现价值。根据公司不同时期的战略目标，制定各类人才的储备和开发规划。在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验等因素，优化人才结构，建立人才梯队，渐进式实现整体战略目标。第四十三条考核与评价按照公开、公平与公正的原则，结合经营绩效考核，以直接上级为主体对员工进行岗位绩效考核，评价员工的称职程度，并作为岗位聘免的依据。第四十四条薪酬与福利公司实行以职位价值为基础、以绩效和能力为导向、以考核结果为依据的综合性薪酬制度。根据员工所处不同层次的人才市场，确定不同的薪酬水平参照系。员工绩效工资与个人、所在部门和企业的业绩挂钩；职位越高，绩效工资的比例也越高。在企业人工成本增长幅度低于企业经济效益增长幅度、员工实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的前提下，使员工的人均年收入伴随企业综合效益提高有所增长。坚持员工的薪酬与其工作的绩效结果挂钩。第四十五条晋升与降级公司建立岗位和职务的公平竞争机制，坚决推行能上能下的用人制度，依据客观公正的考评结果决定员工的晋升与降级。不拘泥于资历与级别，每个员工都可能通过努力工作以及在工作中增长的才干，获得职务晋升，对有突出才干和突出贡献者还可以实施破格晋升。要让最有责任心和才能的人担负最重要的责任。第四十六条解聘与辞退运用劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司制度和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。第四十七条人力资源培训与开发将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值的重要手段。建立科学有效的培训制度，确定最大化改进绩效和观念的培训方式及培训内容，形成内部人才成长的造血机制，培养学习型个人，构建学习型组织。将公司的企业文化作为培训的主要内容，使员工掌握企业的核心价值观和行为规范。第四十八条接班人培养人才培养不但是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与待遇的重要因素。公司将建立科学规范的接班人培养制度，并将接班人计划与员工培训、轮岗、考核、薪酬建立联系。第四十九条公司资深员工的奖励为了鼓励长期在公司工作、为公司发展作出贡献的员工，保障员工的长期利益。凡员工在公司工作满10年，公司为员工购买除基础社保外的一份商业医疗保险，同时追加一份商业养老保险。第九章风险管理第五十条风险管理原则制度预防为主原则:风险控制重在预防,有效预防重在规范化、制度化。全员全程监控原则：对风险的监控实行事前、事中、事后相结合，人人参与，人人有责。风险管理问责制原则：因违反风险控制制度和流程造成损失的，必须追究责任人和主管领导的责任。一票否决原则：员工如不按制度、流程、程序进行规范操作或出现事先在关键绩效考核指标中约定的风险责任，将在考核中对责任者的绩效投否决票。第五十一条风险管理机制风险管理决策机构制定风险管理制度，设定风险控制标准，确定风险防范技术，审定风险解决预案。风险管理执行机构根据掌握的相关信息，对风险进行识别、评估，提出风险防范预案，报风险管理决策机构审查后组织实施。风险管理评价机构对风险管理决策机构、执行机构的相关工作进行评价监督，使风险管理渗透到各个工作岗位、各个工作环节，增强全体员工的风险防范意识。第五十二条投融资风险公司风险管理决策机构、风险管理执行机构和风险管理评价机构要按照各自的工作职责和业务流程，从投融资分析、预测、成本预算、法律咨询、法律监督、内部审计、收益确认等方面把关，充分考虑到各种因素，保证投融资行为的科学性、合理性、效益性，有效规避风险。第五十三条法律风险为减少法律风险，法律事务的机构和人员参与重大决策的研究、论证;加强对有关合同、协议的签订、履行进行审查、监督和备案；做好法律咨询和法律论证工作；采取合法手段，降低已出现和可能出现的经济纠纷和诉讼案件所造成的风险损失，维护公司利益和社会形象。各成员企业、直属单位的各级经营管理人员要加强法制学习，提高法律风险防范意识，增强依法经营、按规操作的自觉性。通过开展法律监督和法制宣传、教育工作，提高法律意识。第五十四条审计制度公司审计中心由董事局直接领导，对董事局负责，在董事局领导下开展公司的内部审计工作。各成员企业、直属单位要重视内部审计工作，建立健全内部审计规章制度，加快内部审计网络建设。内部审计机构要运用系统、规范、科学的审计技术和审计程序,对投资、决策、经营行为进行审查、评价，分析各种风险，帮助被审计单位建立有效的内控监督与约束机制，预防和规避风险，为公司发展当好参谋。必要时由公司聘请中介机构对成员企业、直属单位或投资项目进行外部审计。第五十五条危机管理公司应建立包含危机预警系统、危机处理系统在内的危机管理体系。危机预警的原则是危机信息视情况可越级汇报。要建立全面规范的危机预警系统，发现危机前兆，分析危机境况，加强危机防范。建立快速反应的危机处理系统，保证危机出现后整个系统立即处于高效运作状态。第十章附则第五十六条大纲的适用范围公司（含职能部门、直属单位）、成员企业必须执行本大纲。公司职能部门的全体管理人员、公司委派到各成员企业及直属单位的董事会成员、监事会成员、经营负责人、财务负责人以及该单位中层及以上管理人员，在正式聘用前必须接受本大纲的专门培训，考试合格后方可到任。公司的全体员工均必须进行本大纲的培训。第五十七条大纲的修订、解释和生效本大纲由公司负责修订和解释，自公司发布之日起生效。