房地产开发投标书(技术标).docx

房地产开发投标书(技术标)一、项目管理大纲(一)、编制说明为提高建设工程项目管理水平，促进企业项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化,特依据建设工程项目管理规范(GB/T50326-2006)及企业管理制度编制项目管理规划大纲。项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领，是编制投标文件的依据、中标后签订合同的依据以及编制项目管理实施规划的依据。1、编制目的本大纲系我公司对“孝感开发区改善居民居住条件建设城镇柏树新社区BT项目”的投标文件之一。本大纲体现我公司对本工程建设的总体构思和部署，若我公司有幸中标，我们将遵照公司技术管理程序，依据本大纲确定的基本原则，进一步完善细化投资建设进度与质量限制大纲，用以具体指导工程建设，确保本工程优质高速地完成。2、编制依据：(1)、依据招标人发放的招标文件。(2)、工程现场及周边环境实地状况。(3)、中华人民共和国有关法律、法规并符合国家现行的相关规范。3、编制原则：(1)、严格遵守现行的技术规范、施工规程和质量评定与验收标准。(2)、坚持技术先进性、科学合理性、经济适用性与实事求是相结合。4、主要内容：(1)、负责组建代建项目部，制定工程代建大纲，报甲方认可及有关部门备案。在履行合同期间，按月、季向甲方及有关部门报告代建工程状况。(2)、负责办理有关建设手续，拟定工程建设的有关合同、协议。(3)、负责工程红线范围内(含施工范围)征地、拆迁工作及管线迁移工作。(4)、负责组织监理、施工招标，会同甲方签订监理、施工合同，报有关部门备案。(5)、负责对工程的进度、质量、成本和平安生产文明施工进行全面的限制管理，负责与设计、监理、施工单位及有关部门的协调工作。(6)、负责施工现场管理，保证文明、平安生产。(7)、负责拟订月度工程建设资金支付支配，负责审查签证对监理、施工等单位进度款的支付看法，并报甲方审核支付。(8)、负责组织竣工验收，办理竣工决算及竣工资料的存档手续。(9)、负责组织、办理工程移交并完成相关手续，负责供应完整的征地拆迁及工程建设档案资料、工程价款结算资料、项目财产移交清单，运用说明书。(二)、工程项目实施的总体管理方案工程部在公司领导下，对项目组织、实施、限制等全方面进行管理，对项目工程统筹支配、协调支配。具体实施方案汇报如下：是否可行请领导斟酌,1、项目前期阶段(正式进场前)：业务人员拿到图纸后，工程部即指派项目经理对该项目的前、中、后进行总控、组织和协调。依据项目规模大小，工程部决策该项目是否成立项目部及其管理人员配置问题。该项目经理(部)在该阶段亲密协作业务人员进行合同的签定事宜，同时，业务人员亲密协作项目经理(部)做好预算、标书等的编制。该项目经理组织其管理人员（含工长）做好进场前的一切打算工作（包括现场勘察、进场资料报审、临建打设、材料支配、施工方案、劳动力支配、施工机具等）。2、项目中期阶段（施工阶段）：项目经理组织其各级管理人员（含工长）对施工现场进行组织、协调和限制。工程资料由项目（现场）经理负责组织质检员、工长编制、整理等。材料支配由工长供应，经现场经理确认后交与选购人员，支配要明细且具有时间性（包括考虑正常选购周期及需到货时间）项目经理对该项目施工人员具有肯定的奖惩权利和选用权利。项目后期阶段（报验、结算阶段）：项目经理负责组织实施工程报验的全部工作：包括竣工图、竣工资料、报验资料及报验工作等，此阶段同样须要有关业务人员的协作。项目经理负责组织实施结算报审事宜。其他事项：车辆问题：考虑到施工现场的敏捷性及分散性和公司形象、工作效率等，工程部需配车两辆，或有情愿自购者，赐予每月1200元的补助费。工人工资问题：为了便于管理，建议工人工资由工程部代发，并对工人具有肯定的奖惩权利。全部施工人员、机械设备统一由工程部调配。奖金问题：对工程部人员，相对于每个项目，以结算额的2%作为项目奖，由工程部自行安排。工程款问题：催要工程款以财务部门为主、工程部全力协作。协调问题：工程部须要其他部门或人员协作时，请全力支持。资料问题：工程部（或办公室）设资料管理员，负责对产品厂家资料、己完、未完停工工程资料进行建档、分类管理，并建立领还制度。未完工程资料暂由项目部负责管理，完工整理后交与资料员。（三）、工程项目实施的步骤工程项目一般都是投资较大、周期较长并且较为困难的，所以一个的工程项目从起先到完成结束包括好几个阶段，许多步骤。大体上有下面四个阶段：投资决策分析阶段，前期打算工作阶段，建设实施阶段以及租售及物业管理阶段。在工程项目中，又以前三个阶段为重心。投资决策分析阶段又分为项目策划和项目可行性探讨两个步骤；前期打算工作阶段包括获得土地运用权，征地与拆迁，工程勘察设计，资金筹措，施工现场三通一平或七通一平，工程招标等一系列的步骤；而在建设实施阶段，主要完成组织施工、工程监理、竣工验收工作。（四）、工程项目实施的重点、难点的预料及对策1、项目总用地面积大，场地狭窄，总平面组织难度大需对现场平面布置细心策划支配，施工总体组织部署，特殊是施工临建设施布置及场内交通组织，给施工用地综合利用等规划组织提出严格的要求。2、立体交叉多本工程涉及多工种作业，施工过程中立体交叉无可避开，作为总承包管理，施工过程协作协作难度很大。施工中本工程主要承建单位必需编制切实可行的协作协调措施，才能使施工顺当进行。3、垂直运输设备布置困难由于本工程建筑外形的特点及周边环境，对塔吊的安装运用及拆除提出了很高的要求，在本工程中也将投入较多垂直运输机械。对塔吊的选型、臂长、起重实力及基础需有切实可行的方案才能保证本工程顺当进行。人货电梯的安装位置要考虑到有效运输距离。4、施工总承包管理协调难工程所涉及的专业队伍较多，交叉作业量大，总承包方需进行有效的管理和协调，整体考虑，合理支配施工流程，对各专业分包单位的施工质量、平安、文明施工等各方面进行严格管理，确保整个工程施工的有序运转，因此总承包管理是保证本工程顺当施工建设的重点之一°我们通过编制“项目总承包管理手册”，作为项目总承包管理工作的指导性文件。从整个工程施工的角度合理支配施工流程，刚好供应后续工程的施工作业面，保证各专业分包单位正常的进行施工。同时对各专业分包单位的施工质量、平安、文明施工等方面进行严格管理，确保整个工程正常的施工。强化对深化设计审核和施工质量的限制，以满意设计功能需求。为各专业分包单位供应全面的有前瞻性的服务，把分包单位纳入统一管理范围，对现场车辆通道进行统一管理，支配专业协调管理。5、平安文明施工难度大本工程施工困难，工期紧，平安、文明施工是工程的管理重点之一。本工程涉及工序类别多、施工期间存在多级交叉，必需保证合理的有序的施工组织。大型设备多，用电设备多，高峰期用电量大，地下作业环境湿度大，平安用电管理又是一重点。本工程现场狭窄而结构工程量大，现场平面布置和交通动态规划是保证工程顺当实施和文明施工的重点。6、施工技术类重点、难点分析及对策依据工程特点，我们仔细分析了本工程施工中的重点、难点，并作为关键工序制定了相应的对策措施。7、测量及监测分析缘由：本工程占地面积大，工程的测量定位、放线工作难度大。基坑深度大，属于危急性较大的基坑，工况分析及变形监测是保证质量平安的重点对策措施：组织测量专业工程师优化测量方案，综合运用GPS,全站仪测控技术等先进的测量手段，精确限制、确保测量精度。接受MlDAS/GEN结构分析软件，模拟各阶段实际工况进行验算，并依据计算结果确定变形限制措施。8、脚手架及防护体系施工、模板支撑系统分析缘由：本工程面积大，施工时如何做好临边防护和高空防护是本工程平安保证的重点。工程梁、板截面较大，施工中要严格限制架子搭设质量，确保平安生产。对策措施：分阶段进行脚手架及防护体系的设计及施工，并随着工程形象进度进行动态调整。对于不同区域实行落地架、悬挑架等不同的搭设方式。正确处理好施工架体搭拆时间与土方回填的关系，避开对工作面相互制约。9、群塔的安装与拆除分析缘由：塔吊基础在建筑物内，塔吊的安装与拆除须要制定切实可行的方案对策措施：为便利建筑物内的塔吊拆除，在定位安装阶段考虑好拆除方案，安装与拆除方案同时编制。10、机电系统协作调试分析缘由：本工程功能性强、系统多，各专业相互之间的连接、协作多。调试工作是检验工程是否达到设计要求，是建筑物各项功能指标能否实现的保证。对策措施：组织成立调试机构，制定切实可行的调试方案，配备阅历丰富的调试人员，统一管理，科学支配，才能使各系统的调试连接合理和顺当实施。二、项目建设期各阶段进度限制（一）、项目建设期各阶段进度主要限制方法1、为有效推动项目建设进程，确保项目建设进度目标，增加项目参建人员的工作责任心，顺当完成项目建设任务，制定本方法。2、本方法适用于200万元以上的新建、扩建、改建、技改建设项目。3、项目建设前期工作进度限制。(1)、项目建设进度限制责任主体为项目部，未成立项目部的项目建设进度限制责任主体为项目管理单位。(2)、开工报告(施工许可证)批匏前为项目建设前期工作，项目部(项目管理单位)依据项目建设实际状况制定项目建设前期工作进度支配，详述项目概况、工作进程内容和进度支配表。(3)、前期工作进度支配完成后，报主管职能部门组织审核，公司主管领导审定，总经理审批后下发实行。(4)、为增加项目部(项目责任单位)工作主动性和责任感，前期工作进度支配设进度限制里程碑节点。里程碑节点是指对项目建设进程有指导意义的阶段性工作完成时间，里程碑节点统一纳入限制点进行考核(见后)。(5)、对于不须要编制初步设计的项目，以完成工程施工图评审工作以前为界限，制定项目建设前期工作进度支配书。4、项目实施阶段工程建设网络进度支配。(1)、项目部依据批复的初步设计在开工报告(施工许可证)批复前编制工程建设总体网络进度支配。(2)、工程建设总体网络进度支配辅以文字说明，内容应包括：a、工程项目的概况和特点；b、进度支配编制的原则和依据；c、支配中可能存在的主要问题及须要实行的措施；d、进度支配实施中须要上级有关部门解决的重大问题。(3)、除工程建设总网络进度支配外，还要有施工图设计进度支配、物资选购进度支配、工程建设资金需求进度支配、重点单项工程施工进度支配等。(4)、III类项目(按工程建设项目部责任制管理方法划分标准)必需编制施工图设计进度支配、物资选购进度支配、工程建设资金需求进度支配、重点单项工程施工进度支配。(5)、In类及以下项目除编制工程建设网络进度支配外，可依据工程难易程度和实际须要酌情选择编制各单项进度支配。5、项目部依据工程特点，科学合理确定合同工期，合同工期应具有可行性。合同工期应明确提前或延后的奖罚措施，做到公允合理，充分调动参建各方主动性。(1)、单项工程合同工期超过6个月的，项目部依据合同工期编制具体进度支配。具体进度支配由承包商依据合同规定的工作范围，以每一可控工作单元为基础编制，该进度支配应在施工合同签订后完成，在项目部审查批准后，作为限制承包商工作进度的依据，并抄报工程管理部备案。(2)、具体进度支配应依据实际工作的进展状况，进行必要的修正，假照实际进度落后于支配目标，项目部应编制纠偏措施并抄报工程管理部备案。6、为有效限制、监督和考核工程建设进度，在工程建设网络进度支配中设限制点。(1)、限制点的设置原则：限制点从工程建设总网络进度支配中对工程建设工期起限制作用的关键线路上关键节点中选择设置。(2)、I11类项目施工图设计进度支配和物资选购进度支配等可设置专项进度限制点。(3)、非关键线路设置限制点，应具体说明设置的必要性。7、工程建设总网络进度支配和限制点设置报工程管理部组织审核，公司主管领导审定,总经理审批后作为项目管理进度限制、目标考核的依据。8、进度支配及限制点的调整：(1)、因不行抗力因素(政策改变、自然灾难等)造成进度支配及限制点目标不能按期实现，按公司原审批程序申请调整，经批准后依据重新调整的进度支配及限制点目标进行考核。(2)、工程最终一个限制点确因具体缘由不能按期完成可以按公司规定申请延期。9、工程建设进度考核以项目部责任书、工程建设项目考核实施细则、工程建设项目部责任制管理方法和限制点考核相结合进行。(1)、工程建设进度的日常考核及进度目标完成状况考核详见项目部责任书、工程建设项目考核实施细则、工程建设项目部责任制管理方法。(2)、工程建设进度限制点考核。a、项目部依据进度网络支配限制点目标的完成时间向工程管理部报送该限制点完成状况；b、工程管理部负责对工程项目建设进度限制点完成状况实施监督和检查，每季度统计各项目限制点完成状况并进行通报。10、对于按期完成的进度支配限制点的项目管理单位，由项目管理单位依据公司规定提出限制点完成报告和申请限制点奖,经公司工程管理部负责组织相关部门对限制点完成状况进行考核，公司主管领导审定，总经理审批后，符合嘉奖标准的由公司给项目管理单位发放限制点奖。进度支配及限制点申请调整后的项目原则上不再考虑限制点嘉奖。11、限制点奖安排原则：按岗位责任、贡献大小在允许的嘉奖标准范围内合理确定嘉奖金额，并将嘉奖人员和标准明细清单作为限制点奖报告附件一并上报审批。限制点奖费用在项目建设单位管理费中列支。12、限制点奖的发放标准限制点奖应依据限制节点工作难易程度、重要性，确定发放范围和标准。(1)、限制点的发放范围原则上为参与项目建设的决策人员、工作人员和为项目建设做出干脆贡献的公司内相关部门及单位的协作人员。(2)、限制点奖发放有协作人员的，限制点奖报告中应说明协作人员参与项目建设过程中发挥作用的状况。(3)、限制点奖发放参考标准：I类项目标准：关键限制点500元/人，一般限制点300元/人；II类项目标准：关键限制点400元/人，一般限制点200元/人；In类以下项目标准：关键限制点300元/人，一般限制点100元/人。(二)、确保达到项目总建设期目标的技术和组织措施1、进度支配保证措施(1)、组织措施a、建立建设项目进度限制的组织体系建立有效的组织体系是建设项目总工期支配能否正的确施的前提保证。由项目总经理作为本工程项目现场负责人，统一指挥设计、监理、施工单位之间的协调、调度工作。并以各专业工种的负责人为骨干组建进度限制的组织系统，对每规划阶段的流水段确定进度目标，建立目标体系，并确定进度限制工作制度，并刚好对影响进度的因素分析、预料、反馈，以便提出改进措施和方案，建立一套贯彻、检查、调整的程序。(进度限制的组织系统如下图所示)b、组成精干高效的两级项目班子，确保指令畅通。计 划 检 查I检 百进 度 检 查C、做好施工协作及前期施工打算工作，拟定施工打算支配，专人逐项窕实，确保后勤保障工作的高质、高效。d、在管理制度上合理支配施工进度支配，紧紧抓住关键工序不放，而R非关键工序去调整劳动力生产的平衡。e、定期召开生产例会和质量例会定期召开生产碰头会、生产例会、质量分析会，刚好预控或解决工程施中出现的进度、质量等问题，为下步生产工作提前作好打算。使各专业队伍有条不紊地按总体支配进行。2、资源调配措施(1)、组建高素养的管理班子(2)、设计、监理、施工单位的选择保隙通过公开招标选择信誉良好、素养过硬的设计、监理及施工单位为本项目目标的实现打下良好的基础。3、技术措施a、运用先进的管理理念。无论是经理层还是经办人员均需一切以项目为中心，抓住管理要素不放，并以此为契机，全面带动各目标管理的实现。b、严格事前、事中和事后质量与进度限制，着重运用事前限制。c、接受长支配与短支配相结合的多级网络支配施工进度支配的限制和管理，并利用计算机技术对网络支配实施动态管理,通过施工网络节点限制目标的实施来保证各限制点工期目标的实现,从而进一步通过各限制点工期目标的实现来确保总工期限制进度支配的实现。d、接受已成熟应用的新材料、新技术，向科学技术要速度、要质量，通过新材料、新技术的推广应用来缩短设计与施工周期，从而缩短工程的总工期。4、合同经济措施引进竞争机制，选用高素养的设计、监理和施工企业，并实行经济奖罚手段，加大合同管理力度，确保工程的进度和质量要求。我公司通过网络支配限制该进度，分阶段对各单位进行考核，如达到阶段进度目标，赐予相应经济嘉奖；若达不到阶段进度目标，按所担当工程量的肯定比例进行惩罚。连续三次达不到阶段进度目标，将按建设工程有关合同条款处理。施工进度计划横道表序号分部分项工程持续时间（天）工期2年3060901201501802102402703003303603904204504805105405706006306606907207301前期准备及拆迁工程602基础工程603主体工程1504屋面工程605装饰工程3006安装工程5102基础工程603主体工程1504屋面工程605装饰工程3006安装工程5107收尾及验收工程60注：本工程分为两区施工，总工期2年.（一）、确保工程项目投资限制的主要方法和措施合同1、确保工程项目投资限制的主要方法建设项目的投资限制应贯穿于项目管理的全过程一个项目从立项起先,涉及到投资决策阶段，设计阶段，工程承发包阶段，施工实施阶段，竣工验收等项目建设全过程，每一个环节都影响项目的投资。决策阶段的投资限制假如对一个工程项目开展全过程限制，那么在项目决策阶段进行可行性探讨时，首先就要对决策项目的选定，所建项目的规模，建设标准，建设地点和周边环境因素的影响等相关内容进行多方案比较，最终选择技术上可行，经济上合理的建设方案。这对限制建设投资，项目建成后的经济效益具有确定性的影响。设计阶段的投资限制投资限制的重点在于施工前的投资决策的设计阶段,而在项目做出投资决策后，投资限制的关键就在于设计。据西方一些国家分析，设计费一般只相当于建设项目全寿命费用的1磐以下,但是对工程造价的影响度占75%以上。要有效限制工程投资，就要重视工程设计对限制项目投资的作用，加强设计工作的审查，提高设计质量。在设计阶段，对设计方案进行优化选择，不仅从技术上，更重要的是从技术与经济相结合的角度，进行充分的论证。在进行方案比选时，可以接受成本效益分析方法。在满意工程结构及运用功能的前提下，依据经济指标选择设计方案。而设计方案一经确定，又可接受价值工程方法，想方设法降低工程造价。价值工程就是通过对产品的功能分析，使之以最低的总成本，牢靠地实现产品的必要功能，从而提高产品价值的一套现代化的科学手段。运用这一方法，就可能通过功能细化，把多余的功能去掉，对造价高的功能实施重点限制，从而最终降低工程投资，实现建设项目的最佳经济效益、社会效益和环境效益。工程承发包阶段的投资限制正确编制招标文件，严格审查工程量清单，使工程量清单尽可能精确、完备，招标文件是建设项目施工招标工作的核心，它不但是投标企业报价的重要依据，而且是评标、定标、签订合同的依据。合理确定投标限价或标底价，防止投标人串通抬高工程造价。施工实施阶段的投资限制严格限制设计变更,对必要的变更项目要预先作工程量和造价的增减分析，加强现场签证的审核，签证发生后应依据合同规定刚好办理；加强合同管理，防止或削减索赔。竣工验收后的投资限制项目竣工后，加强对工程竣工决算的审计。建设项目竣工决算审计，是合理确定工程项目最终工程造价的重要环节。针对相关制度及约束机制不完善的主动措施：（1）、按相关的计费依据，接受限额计费。如：按可行性探讨确定概算为限额设计基数，按施工中标价为施工监理限额基数等，并对实行措施削减投资的赐予适当的嘉奖。（2）、项目决算后对项目进行后评价或投资绩效审计。对项目管理单位、设计单位、招标代理单位、工程监理的管理进行评价，促进有关单位加强投资限制意识，提高工程管理水平。对造成项目较大损失的，应进行惩罚。总之，投资目标是工程项目管理的三大目标之一，建设工程项目的胜利与否与投资限制的效果休戚相关。项目建设全过程中还应贯彻主动的成本管理思想，才能充分发挥投资限制的作用，实现节约成本、提高投资效益的目的.2、确保工程项目投资限制的措施合同对建设单位与承建单位签订的合同进行严格把关,利用合同手段激励承建单位实行性价比高的技术方案和实施过程，对承建单位提出的项目报价、人员支配、实施周期、实施方式等进行充分的比较与论证后，才可以最终确定合同价格等内容。监理工程师应合理利用合同的约束力对建设单位和承建单位进行成本限制。项目成本限制的组织措施、技术措施、经济措施和合同措施四者是融为一体、相互作用的。监理项目部是项目监理的成本限制中心，要以合同价格为依据，监督、检查承建单位制定合理有效的项目成本限制目标，各承建单位、建设单位和监理单位通力合作，形成以市场投标报价及合同价格为基础的技术实施方案经济优化、物资选购、经济优化、人力资源配备经济优化的项目成本限制体系。（二）、确保质量目标限制和预防质量事故的制度为了贯策公司质量体系程序文件，明确各级、各部门及个人质量职责，便于工作实施，确保实现公司质量目标，结合本工程项目的实际状况特制订以下管理制度。1、质量方针：科学管理创优质周到服务守信誉2、质量管理目标：保证贯彻和顺当实施工程主要设计技术原则，满意国家施工验收规范和质量评定规程优良级标准的要求，确保工程零缺陷移交、达标投产，争创市级优质工程。确保工程竣工验收合格率达100%,以单位工程计优良率达100船观感得分率达90%,工程质量达到达标投产要求，创优质工程，杜绝重大质量事故，严格限制一般质量事故。3、质量体系管理工作职责项目经理质量职责项目经理是本工程的第一质量责任人，贯彻执行公司IS09001质量认证体系的管理文件，努力实现项目部在本工程中提出的质量方针、质量目标；对本工程施工质量、质量管理及质量体系在工程中的有效运行全面负责，任免本项目部质量专职管理人员，依据规定对本工程有关人员的质量工作进行考核和嘉奖；建立本项目工程的质量管理制度和质量奖惩方法；参与或派人参与公司组织的工程质量回访工作；主持本项目部工程质量事故的调查、分析及处理并制定预防措施；严格执行本项目部工程质量事故的上报制度。项目副经理质量职责项目副经理是本项目工程的其次质量责任人，帮助项目经理贯彻执行公司的质量方针目标、质量目标；负责依据本项目部的质量目标，落实相应的质量保证措施和具体的实施方案，依据本项目部的工程特点，定期向职工进行质量保证意识和平安文明生产的宣扬教化，确保质量、平安，作到文明生产.项目总工质量职责项目总工是本工程质量的执行人，主持本项目质量文件的编制和审查，如质量措施支配、质量管理制度、质量奖惩方法等，主持有关质量活动的支配、布置、实施、检查、评比；负责组织本项目各分部工程工序的自检、互检，坚持上到工序不合格决不进入下道工序施工；负责按规定对本项目部工程有关人员的质量工作进行考核、评比；负责组织本项目部各项质量检验和试验，并对各项质量检验和试验的方法、执行标准和结果进行审查，对应用质量检验和试验结果的施工项目进行试点和推广；负责组织各施工环节施工技术措施的编制和交底工作，留意从技术措施上保证工程质量，对质量限制点的环节组织制定相关的质保措施；负责组织对新技术新工艺在本项目中的探讨和推广,特殊是提高施工质量的新技术新工艺的探讨和推广。项目工程技术部、质安部质量职责项目工程技术部、质安部是本工程的质量管理体系的执行部门，负责编制本工程有关的质量文件，并检查、督促施工队落实；负责编制本项目的质量措施支配，并报分公司主任工程师审查,报公司总工或分管领导批准；负责编制本项目的质量管理制度、质量将奖惩方法，并报项目总工审查,分公司副经理批准；负责本工程有关的质量检验和试验（包括砂、石、水泥、水、基础钢筋的检测和导地线、拉线压接拉力试验等），并将本工程有关的质量检验和试验报告交监理工程师审查；负责对工程质量限制点的施工进行监督、检查并指导施工队限制好质量限制点的施工质量；负责实施项目部各工序的自、互检工作，帮助公司做好工程质量专检工作，帮助监理工程师对工程质量进行日常监督,预料影响质量的薄弱环节,并制定相应的预防措施进行预防；负责本工程质量检查、质量分析、质量统计工作，负责收集整理本工程的质量记录；负责本工程质量报表的制作，并向分公司、公司上级主管部门和监理工程师、业主报告，对现场监理工程师提出的质量隐患制定预防措施，并指导施工人员予以消退，对质量管理工作实施持续改进；负责本工程质量事故上报制度,参与本项目质量事故的调查、分析及处理和落实预防措施；负责编写本项目部的质量总结,报分公司主任工程师审查。物供部质量职责物供部负责组织本工程自供自购材料的支配、选购、供应、跟踪等管理；负责对材料的现场检验和接收、储存、分发、运输、跟踪等管理，通过现场检验，杜绝不合格的工器具和施工材料进入施工现场；依据公司IS09001质量体系管理文件要求进行日常管理工作；负责编制本项目部物资选购支配,报项目总工审查,项目经理批准。办公室质量职责办公室负责作好工程质量方针、质量目标的宣扬工作；负责宣扬本工程执行的质量标准和验规，负责收集施工现场质量信息并反馈给各相关部门处理。施工队质量职责施工队是本工程质量文件、质量保证措施的执行者，负责对担当的分部分项工程的质量管理运行工作；施工队长质量职责：施工队长是该队担当施工任务的第一质量责任人，负责贯彻项目部布置的质量管理目标、质量管理方针，负责执行项目部布置的各项质量管理方法和各项质量检查、检验工作，负责推广由项目总工批准的新工艺新方法，负责收集反馈施工现场的质量信息，负责考核施工队人员的质量管理工作；施工队技术员质量职责：施工队技术员帮助施工队长作好贯彻项目部布置的质量管理目标、质量管理方针以及各项质量管理方法的实施和各项质量检查、检验工作，负责施工现场质量限制点的质量限制和质量预防工作，负责收集整理施工现场各项质量检查数据和记录，填写各项质量检查记录表，负责对现场监理工程师提出的质量隐患、质量问题进行整改，并向项目部报告，帮助项目质量专职人员作好质量预防措施；施工队兼职质检员质量职责：施工队兼职质检员帮助施工队长作好实行项目部布置的质量管理目标、质量管理方针以及各项质量管理方法的实施和各项质量检查、检验工作，帮助施工技术员作好施工现场质量限制点的质量限制和质量预防工作以及收集整理施工现场各项质量检查数据和记录，负责收集反馈施工现场的质量信息，负责督促施工现场质量预防措施的执行和落实；施工队测工的质量职责：施工队测工是施工现场质量管理的执行人，帮助施工技术员作好施工现场质量限制点的质量限制和质量预防工作以及收集整理施工现场各项质量检查数据和记录，负责收集反馈施工现场的质量信息，负责督促施工现场质量预防措施的执行和落实。4、质量培训教化制度项目部由劳资人员牵头建立职工培训档案,质量专职管理人员在工程之初提出本工程质量培训支配，报项目总工审查，项目经理批准，项目技术部、质安部组织实施。项目部在各分部工程开工前（基础工程、杆塔工程、架线工程）应组织职工进行质量意识教化、质量学问培训和考试，并建立培训时间、地点、人数、课时、授课人等内容的档案,本项目工程中项目经理分阶段组织培训的有效性评估。项目部要开展由项目总工组织,项目经理、专职质检员、施工队长、技术员、兼职质检员参与的工程质量分析活动，这些质量活动应有记录备查，一个月不少于一次；项目部督促、检查施工队每周开展一次质量活动日活动，有记录，备查,通过质量活动日活动提高职工的质量管理意识,增进职工质量责任感。5、质量检验、检查制度项目部在工程开工前要对原材料进行质量检验：砂、石、水泥、水由项目总工组织,技术部、质安部和物供部进行检验、比较、选择，确定后由物供部建立合格供方名录，并做出合格供方的有效性评价，项目专职质检员刚好把砂、石、水泥的试验报告报监理部批打算案后应用于施工现场；项目部对本项目工程导、地线联结试验（液压），均在分部工程开工前完成，并将试验结果报监理部批打算案；施工队严格依据项目部通过试验取得的碎协作比进行施工,通过现场制作塌落度严格限制好水灰比；施工队负责基础钢筋、铁塔、金具、绝缘子的现场开包检查或现场测试，重点检查其规格、型号、数量并收集核对其产品的质量证明、产品合格证，发觉与设计不符的材料应刚好报告项目部；施工队要作好每道工序的自检工作，自检率100%,项目部负责组织各分部工程工序间的互检工作，互检率100%项目部在互检消缺完成后积时报公司技术质量管理部进行专检工作，确保上道工序不合格不进入下道工序施工；施工队每道工序的自检工作要得到监理工程师的认可,对监理工程师提出的质量隐患应作出牢靠的预防措施，确保工程的质量达到规范要求优良级标准；项目部主动协作公司质量专职工程师组织的专检工作,专检率不低于30%（以分项工程计）。6、质量报表制度项目部所属施工队每月二十日前将本队质量活动日活动记录、单元工程质量自检记录交到项目部；项目部专职质检员每月二十日将本项目质量月报表刚好报公司技术质量管理部、分公司存档；项目部专职质检员依据业主、监理单位要求刚好报送、报审有关质量文件。7、质量事故的调查和处理制度（1）、质量事故的上报制度发生记录事故时,施工人员应刚好向施工队长报告。施工队长应在当日报告项目部,并在现场监理人员的指导下进行事故分析。施工队兼职质检员把本队对事故的分析和预控措施做成书面报告,报项目专职质检员；一般事故发生后，施工队长马上向项目部报告，项目部应于当日报告公司技质部和现场监理组,马上组织调查分析；重大事故发生后,项目部应马上向工程监理总工程师、公司经理、总工程师和技质部报告,性质特殊严峻的事故,公司工程主管部门应在24小时内同时报告上级主管部门、建设单位、监理单位。重大事故发生后,各级领导应主动实行措施补救,防止事故扩大并马上组织调查、分析；项目部应建立质量事故台帐,对质量事故处理方案及实施结果作好记录并保存；质量调查分析工作应做到“四不放过”，即：事故缘由不清不放过、事故责任划分不清不放过、责任者和职工没受到教化不放过、没有阅历总结和实行防范措施不放过。对违反规程,不负责任而造成质量事故者,对隐瞒事故不报者应肃穆处理。（2）、质量缺陷处理方案审批和实施记录事故由项目部施工队提出事故处理方案,报项目总工审定,现场监理工程师批准，实施后项目部报分公司备案；一般事故处理方案由项目部的技术部、质安部编制,报项目总工（公司级）审定，工程监理总工程师批准后实施；重大质量事故处理方案由公司总工主持,分公司主动协作,在业主、监理、设计、质检中心站、运检等单位共同审定,经公司总工和工程监理总工程师批准后分公司项目部实施。8、质量总结制度项目工程质量总结由项目部编写，分公司主任工程师审批,工程竣工后一个月内报公司技质部。项目工程质量总结内容包括：施工质量总体状况、主要设备或主要单位工程关键性质量指标的实现数据、质量通病分析、质量事故状况分析和质量评级状况、提高质量的主要措施及今后的工作支配。项目工程年度质量总结，由质量专职编写，经分公司主任工程师审批后报公司技质部。9、质量回访制度项目部主动协作公司组织的工程质量回访工作，并落实工程质量回访中业主单位提出的质量整改措施；项目部接受分公司每年底对项目工程质量回访中业主单位提出的质量整改措施落实状况的检查。10、工程质量记录档案的管理及移交制度各施工队应有专人（一般是技术员）负责工程质量档案的收集整理工作,施工队要刚好将原始质量记录一份整理、签字齐全后交项目专职质检员审查整理,单元工程完成后4天应交资料；项目专职质检员审查整理好一份资料后,刚好报监理审查,确认无误后返还施工队签字,施工队交的原始质量记录作隐藏工程记录存档、备查或移交；施工队原始质量记录的填写应正确、工整,不能涂改，项目专职质检员审查后须要重新填写的要返还施工队重新填写；项目工程后期为了刚好整理档案迎接验收工作,项目总工要组织相关人员组成档案整理小组,施工队要定人协作，项目部刚好整理质量档案,单元工程完成多少整理多少；项目工程质量档案移交工作，由项目总工组织,各项目职能人员协作主动完成。11、物资验收和发放管理制度工程项目物资部对进入施工现场的物资都应进行数量、质量、标识及技术证明文件验证,并保存验证记录；对帐单未到达的物资应进行预验收；单项工程（工序）综合承包的应会同承包班组共同验收。管库员负责物资入库前的数量和外观质量验收。物资数量验收内容应包含：核对帐单与实物数量是否相符（计重物资按标准计量方法更核有无差异、计件物资按件清查有无差异、其它物资按规定计量方法进行数量更核）；物资外观质量验收内容应包含：核对帐单与实物是否相符，包装是否完好，附件是否齐全，有无变质、锈蚀、破损、霉变等。对有符合试验性要求物资的验证，物资室应填写送检报告传递到试验室并协作取样试验，物资室保留试验结果记录。物资入库验收和发放应依据规定的凭证办理出入库手续，出入库凭证应齐全，记录应详实、精确，发