关于成立医院运营管理委员会的通知.docx

医院关于成立医院运营管理委员会的通知各科室：为深入贯彻国家关于加强公立医院运营管理的指导意见（国卫财务发（2020）27号）文件精神，补齐内部运营管理短板和弱项，推进管理模式和运行方式转变，进一步提高医院运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平，推动医院高质量发展，经研究决定，成立医院运营管理委员会。主任：姚副主任：医院运营管理委员会下设办公室，办公室设在医院运营管理科，办公室主任由*兼任，各职能科室和临床科室设立运营管理联络员。特此通知。附件：1.医院运营管理委员会工作制度2 .医院运营管理重点任务3 .2023年运营管理工作要点2023年6月15日附件1*市第二人民医院医院运营管理委员会工作制度（试行）医院运营管理委员会是医院运营管理的领导和协调机构，负责医院运营管理设计、计划、组织、实施、控制和评价工作。为确保医院运营管理委员会切实履职，发挥实效，制定医院运营管理委员会工作制度如下：一、工作目标1.通过加强医院运营管理，以新发展理念引领医院高质量发展，落实现代医院管理制度。2 .通过加强医院运营管理，深化公立医院综合改革，构建维护公益性、调动积极性、保障可持续的新运行机制的内在要求。3 .通过加强医院运营管理，加强供给侧结构性改革，有效提升医疗、教学、科研、预防等核心业务供给效率。4 .通过加强医院运营管理，缓解公立医院经济运行压力,提升内部资源配置效率和运营管理效益。二、工作职责（一）委员会工作职责1 .负责建立完善医院运营管理组织框架体系和各项规章制度。2 .明确医院运营管理重点任务，确定医院运营管理年度工作目标、指标和计划。3 .审议医院运营管理分析评价报告，对医院运营管理工作提出意见和整改措施。4 .落实保障措施，在医院运营管理工作推进过程中，加强指导，跟踪问效。5 .建立内部协调机制，解决运营管理中的实际困难，确保运营管理工作有效实施。（二）委员会办公室工作职责1.建立健全委员会工作机制，拟定年度委员会重点工作,编制委员会年度工作计划。6 .提出完善运营管理流程、优化资源配置、绩效考核指标等意见建议。7 .反馈实施过程中遇到的问题，协调推动各项运营管理措施任务有效落实。8 .组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。（三）职能部门运营管理工作职责1.完善本部门职责范围的医院运营管理各项制度，包括人力资源管理、空间和设施设备管理、绩效管理、财务管理、资产管理、风险防控管理、信息化管理等各项制度。2 .根据医院运营管理重点任务，制定本部门工作重点和具体工作计划，分解细化运营管理目标和任务，层层落实主体责任，确保各项任务有效落实。3 .定期开展本部门运营监控、执行检查和分析评价，动态掌握和评价运营管理工作进展及实施效果，对医院运营管理中的实际问题提出建议，定期编制本部门运营管理评价分析报告。4 .确定部门运营管理员，将本部门负责管理的运营效果和评价结果及时在医院内部各个层面进行沟通反馈，实现横纵双向协作，院科两级协同发展。三、工作机制1.委员会成员会议。原则上每半年召开一次，由委员会主任负责召集，参加对象为委员会主任、副主任，其他成员列席。会议议定年度计划、重点目标任务、审议运营管理分析评价报告、决定改进措施的实施等，由办公室按照职责进行分工落实。凡是涉及“三重一大”事项的，需经医院党委会研究讨论同意。需要进行合法性审核的事项，应当出具合法性审核意见。5 .委员会联络员会议。委员会联络员会议，原则上每两月召开一次，由委员会办公室召集，办公室主任主持，参加对象为委员会成员和临床科室运营管理联络员。主要由各职能科室对运营管理工作的进展、阶段性评价情况汇报，协调、沟通临床科室运营管理工作推进过程中遇到的具体问题，商议下阶段的工作安排。6 .专题会议。各职能科室根据工作需要，可以提出召开委员会成员会议或联络员会议的建议，经委员会主任同意后召开专题会议。四、工作要求1.各部门和科室要高度重视，根据本部门的工作职责，认真执行委员会会议议定事项，并及时将执行落实情况报委员会办公室。7 .各部门要充实运营管理人员力量，设定部门运营管理员，切实承担好运营管理的具体工作，加强技术支撑。8 .各部门要充分发挥好委员会成员会议、联络员会议和运营管理联络员作用，加强协调，密切配合，形成医院运营管理院科两级联动、各部门各司其职、齐抓共管、联合管控、协同发展的长效机制。附件2医院运营管理重点任务一、优化资源配置。依据医院建设规划和中长期事业发展规划，建立人、财、物、技术、空间、设施等资源分类配置标准；加强资源调配与优化，促进各类资源动态匹配，提高内部资源配置对医、教、研、防等业务工作的协同服务能力。（牵头领导：肖大江，主要责任部门：医务处、护理部、门诊部、人事科、财务科、设备科等）二、加强财务管理。强化全面预算、成本核算、基建财务、经济合同、价格、医保结算等管理，为运营管理提供坚实基础；将事业发展目标任务、绩效考核业务指标和质量控制流程要求等融入财务管理，发挥财务管理服务、保障和管控作用；加强财务信息共享共用，为业务发展提供支撑保障。（牵头领导：周莹，主要责任部门：财务科、医保办等）三、加强资产管理。加强货币资金、固定资产、无形资产、物资用品、在建工程等资产管理，构建资产采购、领用、库存等全过程管理体系；做好资产配置、使用、处置等各环节管理工作，强化资产使用效益的分析和追踪评价。（牵头领导：夏加增，主要责任部门：财务科、设备科、药剂科、总务科、信息科、采购中心）四、加强后勤管理。推进后勤服务社会化；加强水电气热、餐饮、环境卫生、建筑用房、安全保卫等后勤管理，优化服务流程，规范管理机制，强化能耗管控；探索智慧化“一站式”服务模式，持续改进后勤服务质量和效率。（牵头领导：肖大江，主要责任部门：总务科、保卫科）五、加强临床、医技、医辅等业务科室运营指导。探索建立运营助理团队，常态化关注科室运营发展情况，有效指导医疗业务科室提升运营效益。（牵头领导：瞿甦，主要责任部门：运营管理科、医务处、护理部、门诊部、医保办）六、强化业务管理与经济管理相融合。强化预算、成本、绩效、内控管理意识，将经济管理各项要求融入医院核心业务流程和质量控制各环节，促进业务与资源管理深度融合;探索完善临床路径标准化，规范临床术语，促进医疗服务活动规范化管理；强化教学、科研、预防、后勤服务等工作的制度管理和成本控制。（牵头领导：瞿甦，主要责任部门：财务科、审计科、医务处、护理部、门诊部、信息科、科教科、预防保健科、院感科、总务科）七、强化运营风险防控。加强内部审计监督管理、风险管理及内部控制建设，建立健全风险研判、评估和防控机制;加强单位层面、财务层面、业务层面内部控制建设，实现医院经济事项全过程管控；建立医疗、价格、财务等管理部门联检联查日常监督机制，定期和不定期开展医疗服务规范化管理检查，避免发生违法违纪违规追求经济利益的行为；加强债务风险管理，严禁举债建设。（牵头领导：肖大江，主要责任部门：审计科、纪监办、医务处、药剂科、设备科、财务科、医保办）八、加强内部绩效考核。建立内部综合绩效考核指标体系，从医疗、教学、科研、预防以及学科建设等方面全方位开展绩效评价工作，全面考核运营管理实施效果；通过强化信息技术保证考核质量，并将考核结果与改善内部管理有机结合。（牵头领导：肖大江，主要责任部门：运管科、医务处、科教科、预防保健科、院感科）九、推进运营管理信息化建设。加强医院内部运营管理信息系统建设，促进实物流、资金流、业务流、信息流四流合一；加强各个信息系统的有效对接，确保各类数据信息的规范性、完整性和有效性，支撑运营数据的统计、分析、评价、监控等利用；加强运营管理信息安全，完善信息保护技术措施和制度。建立运营管理系统和数据中心，实现资源全流程管理。主要围绕人力、财务、物资、基础运行、综合决策等五大领域，医疗、医保、药品、教学、科研、预防等六大事项，重点建设人力资源管理系统，资金结算、会计核算、预算管理、全成本管理、审计管理等财务系统，绩效考核系统，物资用品管理系统、采购管理系统、资产管理系统，内部控制、项目、合同、科研、教学、后勤等管理系统，以及基础平台、数据接口和运营数据中心等。促进互联互通，实现业务系统与运营系统融合。利用数据分析技术，构建运营数据仓库，为运营数据分析展示和运营决策模型构建提供依据。（牵头领导：夏加增，主要责任部门：信息科、运管科、财务科、医务处、设备科、采购中心）十、优化管理流程。从质量、风险、时间、成本等维度，定期检查评价各运营流程的科学性、规范性和适应性，找出问题，分析原因，提出建议。坚持问题导向和目标导向，注重系统性、协同性和高效性，持续优化运营流程设计，确保运营流程能够及时适应医院内外部环境和条件的不断变化。（牵头领导：冯宁翰，责任部门：医务处、护理部、门诊部、信息科、运管科、财务科）十一、提高决策质量。建立决策分析体系，运用各类管理理论和方法，整合业务数据和经济运行数据，从战略决策、管理决策和业务决策三个层面建立决策分析体系。推进决策分析一体化平台建设，为医院运营管理持续改进提供全面、准确、及时的数据支撑。将决策分析结果重点应用于业务管理、资源规划、资金统筹和风险管控等方面，进一步提高运营效率和管理能力，推进医院现代化治理体系构建和治理能力提升。（牵头领导：瞿甦，主要责任部门：信息科、运管科、医务处、设备科、财务科、审计科）附件32023年医院运营管理工作要点一、建立人、财、物、技术、空间、设施等资源分类配置标准，促进各类资源动态匹配。1.人员定岗定编：梳理各科室工作职责及具体内容，制定岗位人数、职称等配置规则，逐步实现人员配置标准化和动态调整规范化。（牵头部门：人事科）2 .床位协调配置：制定全院床位配置原则和办法，制定床位动态调整规则；优化住院预约管理流程，完善床位协调中心功能，职能部门随时掌握全院各专科床位使用及需求情况。（牵头部门：医务处）3 .门诊诊室配置：完善门诊排班机制，减少诊室空置时间；分析专科门诊就诊需求，合理分配诊室；分析专科门诊与各项检查关联密切程度，合理规划各专科诊室空间布局，缩短单个患者就诊时间。（牵头部门：门诊部）4 .手术室配置：完善手术排期机制，以先急诊/限期手术后择期手术为基本原则，手术预约的先后顺序为基础，根据手术科室、手术人员、所需大型器械、预计手术时长等进行调整安排手术台次顺序，合理规划手术室的使用；加强手术室效率管理，完善接台流程、麻醉管理流程。（牵头部门：医务处、护理部）5 .设备配置：建立专科设备和全院共享设备配置标准;建立年度设备（包括数量、金额）购置前评价标准；规范落实设备动态调配。（牵头部门：设备科）6 .资金配置：实行资金月度配置预算，合理规划使用资金，量入为出，降低资产负债率。（牵头部门：财务科）二、强化全面预算、成本核算、基建财务、经济合同、价格、医保结算等管理，为运营管理提供坚实基础1.搭建全面预算和成本核算系统，实现多院区分科核算,完善科室成本核算,逐步实现项目成本和DRG病组成本核算。（牵头部门：财务科）2 .构建DRG支付专科评价系统，建立DRG支付管理和病历质量管理的联动机制。（牵头部门：医保办）三、构建资产采购、领用、库存等全过程管理体系，强化资产使用效益的分析和追踪评价1.完善采购评估与采购招标评价体系，提高采购预算编制的规范性和准确性。（牵头部门：采购中心）3 .建立采购立项预算、招标金额、实际中标金额的记录、考核和反馈机制。（牵头部门：审计科）4 .推进资产管理平台信息化建设，完善采购、库存管理、领用、处置、评价等功能。（牵头部门：信息科）5 .建立规范的医疗设备定期分析评价制度，细化分析评价指标和标准，定期反馈并应用于资产配置与考核；提高设备自修能力。（牵头部门：设备科）四、加强水电气热、餐饮、环境卫生、建筑用房、安全保卫等后勤管理，强化能耗管控。1.从技术角度采取改进措施加强能耗管控，定期评估能源消耗情况，出现明显异常及时寻因处理。（牵头部门：总务科）2.加强安全保卫管理，规范管理机制，建立日常训练和督查机制并落实。（牵头部门：保卫科）五、探索建立运营助理团队，常态化关注科室运营发展情况，有效指导医疗业务科室提升运营效益。1.落实各部门运营联络员名单，在各职能科室和专科运营联络员基础上建立医院运营助理团队。（牵头部门：运营管理科）2.加强运营助理团队培训，明确专科运营管理重点内容,真正发现问题，提出实际可行的改进的方向与方案。（牵头部门：运营管理科）六、探索完善临床路径标准化，规范临床术语，促进医疗服务活动规范化管理1.推进临床路径管理工作，制定院内标准化路径，管理范围可以涵盖到门诊和住院，包括住院天数、药品使用、耗材使用、检查化验、手术治疗等标准。（牵头部门：医务处）2.根据国家三级公立医院绩效考核与内部管理要求，分别梳理和规范院内疾病分类代码、手术操作代码、手术分级等临床术语。（牵头部门：医务处）七、加强内部审计监督管理、风险管理及内部控制建设,建立医疗、价格、财务等管理部门联检联查日常监督机制1 .提高内部审计的计划性和质量，制定审计项目月度计划，根据运营管理中发现的问题寻找内部审计切入点；结合医院实际和薄弱点，制定各业务内部控制要点和监督方法。（牵头部门：审计科）2 .建立医疗和药品、医保、耗材管理联检联查机制，定期和不定期开展医疗服务规范化管理检查和反馈整改。（牵头部门：医务处）3 .建立价格和医疗、医保联检联查机制，避免发生违法违纪违规追求经济利益的行为。（牵头部门：财务科）八、建立内部综合绩效考核指标体系，推进运营管理信息化建设通过强化信息技术保证考核质量，并将考核结果与改善内部管理有机结合。1 .结合奖励性绩效工资总额完善现有分配方案，针对特殊部门，制定个性化分配办法，促进临床业务开展。（牵头部门：运营管理科）2 .分步实施医院绩效管理平台建设，提高运营管理信息化程度。（牵头部门：信息科）