建设工程项目管理教案.docx

建设工程项目管理1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程项目管理的目标和任务建设工程项目的全寿命周期包括决策阶段、实施阶段和运用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标记。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。项目的实施阶段包括设计前的打算阶段、设计阶段、施工阶段、动用前打算阶段和保修期。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段C建设工程项目管理的内含是：自项目起先至项目完成，通过项目策划和项目限制以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。含义如下：1 ”自项目起先至项目完成”指的是项目的实施阶段；2 “项目策划”指的是目标限制前的一系列筹划和打算工作；3 “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目管理的核心任务是项目的目标限制。项目各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，业主方的项目管理是该项目管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分,项目管理有如下几种类型：1业主方的项目管理（投资方、开发方、监理方、由工程管理询问公司供应的代表业主方利益的项目管理服务）;2设计方的项目管理；3施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方、施工专业分包方、施工劳务分包、由工程管理询问公司供应的代表施工方利益的项目管理服务）；4建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；5建设项目总承包方的项目管理（设计和施工任务综合的承包，或设计、选购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理）等。1Z201011驾驭施工方项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标（四大目标）其项目管理不仅应听从于施工方本身的利益，也必需服务于项目的整体利益。施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：（四大目标）1施工的平安管理目标；2施工的成本目标；3施工的进度目标；4施工的质量目标。二、施工方项目管理的任务（七大任务：三控、三管、一协调）1施工平安管理；2施工成本限制；3施工进度限制，4施工质量限制；5施工合同管理；6施工信息管理；7与施工有关的组织与协调等。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，也会涉与设计阶段、动用前打算阶段和保修期。1Z201012驾驭建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务一、建设项目工程总承包方项目管理的目标（四大目标另加项目的总投资目标）受业主的托付担当工程建设任务,其项目管理主要服务于项目的整体利益和自身的利益。建设项目工程总承包方项目管理工作涉与项目实施阶段的全过程,即设计前的打算阶段、设计阶段、施工阶段、动用前打算阶段和保修期。二、建设项目工程总承包方项目管理的任务（七大任务另加项目的总投资限制）工程总承包项目管理的主要内容：任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目支配。项目范围管理涉与范围支配编制、范围定义、范围验证、范围变更限制。1Z201013了解业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务一、业主方项目管理的目标和任务（三大目标、七大任务）业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付运用的时间目标。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间是对立的统一关系。业主方的项目管理工作涉与项目实施阶段的全过程C七大任务，其中安生管理是最重要的任务。二、设计方项目管理的目标和任务（四大目标、七大任务）其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以与项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,但也涉与实施全过程。七大任务。三、建设工程项目管理的背景和发展趋势（一）建设工程项目管理的国内外背景项目管理首先应用于业主方的工程管理中0在很多国家项目管理由专业人士建立师担当。建立师可以在业主方、承包商、设计方和供货方从事项目管理工作，也可以在教化、科研和政府等部门从事与项目管理有关的工作。建立师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策的开发管理和项目运用阶段的物业管理（设施管理）工作，三阶段管理集成为项目全寿命管理。（PDF管理）（二）建设工程项目管理的发展趋势1第一代是传统的项目管理，其次代是多个相互有关联的项目的项目管理，第三代是多项目（不确定有关联）的组合管理，第四代是变更管理。2在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统和项目信息门户即业主和项目各参与方在互联网平台上进行工程管理等。1Z201020建设工程项目的组织一、系统的概念建设工程项目作为一个系统，它具有一次性、持续时间长、参与单位多的特点。二、系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素有：组织、人、方法、工具等因素。系统的目标确定系统的组织，组织是目标能否实现的确定性因素，这是组织论的一个重要结论。限制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。三、组织论和组织工具组织论主要探讨系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系（领导关系）。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系与先后依次,是动态关系。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，包括：（项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等）。1Z201021驾驭项目结构分析一、项目结构图它通过树状图的方式把一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的全部工作任务。居住建筑，以建设的时间对项目的结构进行逐层分解。工业建设项目以生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法,项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采纳的合同结构相结合。群体工程和单体工程都可以进行项目结构分解。二、项目结构的编码项目结构的编码依据项目结构图1Z201022驾驭项目管理的组织结构一、基本的组织结构模式组织论三个重要组织工具：项目结构图、组织结构图和合同结构图。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。（一）职能组织结构的特点与其应用职能组织结构是一种传统的组织结构模式。有多个冲突的指令源。适用于小型项目0（二）线性组织结构的特点与其应用每个工作部门只有惟一指令源，在国际匕线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在确定程度上运行的困难。（三）矩阵组织结构的特点与其应用矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。横向工作部门可以是项目部。矩阵组织结构相宜用于大的组织系统,其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生冲突时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策；可以采纳以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。1Z201023驾驭项目管理的工作任务分工各参与方都应当编制各自的项目管理任务分工表。一、工作任务分工每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表,这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，首先对管理任务进行具体分解；其次明确各主管工作部门或主管人员的工作任务；最终编制各自工作任务分工表。二、工作任务分工表在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门负责，由哪些工作部门协作或参与在项目的进展过程中，对工作任务分工表进行调整。随着工程的进展，任务分工表将不断深化和细化。1Z201024驾驭项目管理的管理职能分工管理是由多个环节组成的过程：1提出问题：支配值和实际值的比较。2筹划：提出解决问题可能的方案，并对多个可能的方案进行分析。3决策：从多个方案中选择一个方案。4执行：执行决策。5检查：决策执行效果。管理职能分工表：是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。各参与单位都应编制各自的项目管理职能分工表。1Z201025驾驭项目管理的工作流程组织1管理工作流程组织。如投资限制、进度限制、合同管理、付款和设计变更等流程。2信息处理工作流程组织。如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。3物质流程组织。如钢结构深化设计、弱电工程物资选购、外立面施工工作流程等。1Z201030建设工程项目策划建设工程项目策划旨在为项目建设决策和实施增值。工程项目策划过程实质是学问管理的过程。1Z201031熟识建设工程项目实施阶段策划的工作内容建设工程项目实施阶段策划是在项目立项之后，形成的指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是：确定如何组织该项目的开发或建设。1Z201032了解建设工程项目决策阶段策划的下作内容建设工程项目决策阶段策划的主要任务是：定义项目开发或建设的任务和意义。1Z201040建设工程项目选购的模式1Z201041驾驭施工任务托付的模式(理解)一、施工总承包模式的特点1投资限制方面(1)一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；(2)在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资限制；(3)若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔C2进度限制方面开工日期不行能太早，建设周期会较长°这是施工总承包模式的最大缺点3质量限制方面建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4合同管理方面业主只须要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标与合同管理工作量将会减小C5组织与协调方面业主只负责对施工总承包单位的管理与组织协调，其组织与协调的工作量削减C二、施工总承包管理一般状况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，也可以参与该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。(一)施工总承包管理模式的特点1投资限制方面(1)一部分施工图完成后，业主就可进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；(2)在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主限制总投资的风险；(3)多数状况下，由业主方与分包方干脆签约，这样有可能增加业主方的风险。2进度限制方面分包合同的招标也可以提前，有利于缩短建设周期。3质量限制方面(1)对分包人的质量限制由施工总承包管理单位进行；(2)分包工程任务符合质量限制的“他人限制”原则，对质量限制有利；(3)各分包之间关系可由施工总承包管理单位负责，可以减轻业主方管理的工作量4合同管理方面(1)一般状况下，全部分包合同的招投标、合同谈判以与签约工作均由业主负责，业主方的招标与合同管理工作量较大；(2)对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主干脆支付。5组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对全部分包人的管理与组织协调,这样就大大减轻业主方的工作。这是采纳施工总承包管理模式的基本动身点。(二)施工总承包管理与施工总承包模式的比较1工作开展程序不同2合同关系3分包单位的选择和认可4对分包单位的付款5对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单位一样,既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人供应相应的协作施工的服务。6施工总承包管理的合同价格一般只确定施工总承包管理费，不须要确定工程造价，这是施工总承包管理模式的招标不依靠于施工图纸出齐的缘由之一。施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：(1)合同总价不是一次确定，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据;(2)全部分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利;(3)在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透亮的。每一个分包合同都要经过施工总承包管理单位的确认，施工总承包管理单位有责任对分包人的质量和进度进行限制，并负责审核和限制分包合同的费用支付，负责协调各个分包的关系，负责各个分包合同的管理。1Z201042驾驭建设项目工程总承包的模式一、建设项目工程总承包的内涵建设项目工程总承包企业受业主托付，依据合同约定对工程建设项目的勘察、设计、选购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。建设项目工程总承包主要有以下两种方式。1设计、施工总承包2设计、选购、施工总承包建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”O其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采纳总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采纳变动总价合同。1一个组织（企业）具有设计力气，又具有施工力气，由它独立地担当建设项目总承包的任务；2由设计和施工单位为一个特定项目组成联合体或合作体，以担当建设项目工程总承包的任务；3由施工单位承接建设项目工程总承包任务，而设计单位受施工单位的托付担当其中设计任务；4由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包担当其中的施工任务。三、建设项目工程总承包从招标起先至确定合同价的基本工作程序业主方自行编制，或托付顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包编制项目设计建议书的依据。国际上，民用建筑项目总承包的招标多数采纳项目功能描述的方式，而不采纳项目构造描述方式。1Z201043驾驭物资选购的模式在国际上业主方工程建设物资选购有多种模式：1业主方自行选期;2与承包商约定某些物资为指定供货商；3承包商选购等。我国建筑法规定发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件C建设工程项目管理规划涉与项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴C假如采纳建设项目工程总承包的模式，业主方也可以托付建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划O项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织托付的项目管理单位编制；项目管理实施规划应由项目经理组织编制。1Z201060施工组织设计的内容和编制方法1Z201061熟识施工组织设计的内容一、施工组织设计的基本内容施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑。1工程概况：施工力气，劳动力，机具、材料、构件等资源供应状况。2施工部署与施工方案：合理支配施工依次，确定主要工程的施工方案；对拟建工程可能采纳的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。3施工进度支配：反映了最佳施工方案在时间上的支配。4施工平面图：是施工方案与施工进度支配在空间上的全面支配。5主要技术经济指标：是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。二、施工组织设计的分类与其内容依据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：施工组织总设计;单位工程施工组织设计；分部（分项）工程施工组织设计（或称分部分项工程作业设计）。（一）施工组织总设计的内容施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的主要内容（施工部署、全场性、总进度支配）。（二）单位工程施工组织设计的内容单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的,在施工组织总设计的指导下，干脆指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工支配的依据。（三）分部（分项）工程施工组织设计的内容分部（分项）工程施工组织设计（也称为分部分项工程作业设计或称分部分项工程施工设计）其内容具体、具体，可操作性强，是干脆指导分部（分项）工程施工的依据。分部（分项）工程施工组织设计的主要内容（作业区、无技术指标）。1Z201062熟识施工组织设计的编制方法一、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据（一）施工组织总设计的编制依据支配文件、设计文件、合同文件、建设地区基础资料。（三个文件、一个资料）（二）单位工程施工组织设计的编制依据1建设单位的意图和要求；2工程的施工图纸与标准图；3施工组织总设计；4资源配置状况；5建筑环境、场地条件与地质、气象资料。二、施工组织总设计的编制程序1收集和熟识有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查探讨；2计算主要工种工程的工程量；3确定施工的总体部署；4拟订施工方案；5编制施工总进度支配；6编制资源需求量支配；7编制施工打算工作支配；8施工总平面图设计；9计算主要技术经济指标。1Z201070建设工程项目目标的动态限制1Z201071驾驭项目目标动态限制的方法项目目标的动态限制是项目管理最基本的方法论。一、项目目标动态限制的工作程序1第一步，项目目标动态限制的打算工作：将项目的目标进行分解，确定目标限制的支配值。2其次步，在项目实施过程中项目目标的动态限制：(1)收集项目目标的实际值；(2)定期进行项目目标的支配值和实际值的比较；(3)通过项目目标的支配值和实际值的比较，如有偏差，实行纠偏措施进行纠偏。3第三步，如有必要(发觉原定的目标不合理，或原定目标无法实现)，则进行项目目标的调整。二、项目目标动态限制的纠偏措施1组织措施：如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和管理班子人员；2管理措施(包括合同措施)：如调整进度管理的方法和手段，变更施工管理和强化合同管理等。3经挤措施：如落实加快工程施工进度所需的资金等；4技术措施：如调整设计、改进施工方法和变更施工机具等。三、项目目标的动态限制和项目目标的主动限制项目目标动态限制的核心:是在项目实施的过程中定期地进行项目目标的支配值和实际值的比较，当发觉目标偏离时实行纠偏措施。1Z201072驾驭进度动态限制的方法1工程进度目标的逐层分解对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划一工程总进度支配项目各子系统和各子项目工程进度支配等进行项目工程进度目标的逐层分解。2在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和限制一般的项目限制周期为一个月，对于重要的项目，限制周期可为一旬或一周等。1Z201073驾驭投资动态限制的方法在施工过程中投资支配值和实际值的比较包括(前者为支配值，后者为实际值)：(1)工程合同价与工程概算的比较；(2)工程合同价与工程预算的比较；(3)工程款支付与工程概算的比较；(4)工程款支付与工程预算的比较；(5)工程款支付与工程合同价的比较。通过项目投资支配值和实际值的比较，如发觉偏差，则必需实行相应的纠偏措施进行纠偏。如：实行限额设计的方法、调整投资限制的方法和手段、采纳价值工程的方法、制定节约投资的嘉奖措施、调整或修改设计，优化施工方法等。1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201081驾驭施工企业项目经理的工作性质取得建立师注册证书的人员是否担当工程项目施工的项目经理，由企业自主确定。建筑施工企业项目经理是指受企业法定人代表人托付对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。(不同于国际)建立师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。1Z201082驾驭施工企业项目经理的任务在企业法人代表人授权范围内，行使以下管理权力：(1)组织项目管理班子；(2)以企业法定代表人的代表身份处理与所担当的工程有关的外部关系，受托签署有关合同；(3)指挥工程项目建设的生产经营活动；调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。(4)选择施工作业队伍；(5)进行合理的经济安排。项目经理是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者，项目经理不仅要考虑项目的利益，还应听从企业的整体利益。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。1Z201083驾驭施工企业项目经理的责任一、项目管理目标责任书项目管理目标责任书应在项目实施之前,由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料：(1)项目合同文件；(2)项目管理规划大纲；(3)组织的管理制度；(4)组织的经营方针和目标。二、项目经理的职责(1)主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；(2)对资源进行动态管理；(3)建立各种专业管理体系，并组织实施；(4)进行授权范围内的利益安排；(5)收集工程资料，打算结算资料，参与工程竣工验收；(6)接受审计；(7)帮助组织进行项目的检查，鉴定和评奖申报工作。三、项目经理的权限(1)参与项目招标、投标和合同签订;(2)参与组建项目经理部；(3)主持项目经理部工作；(4)确定授权范围内的项目资金的投入和运用；(5)制定内部计酬方法；(6)参与选择并运用具有相应资质的分包人；(7)参与选择物资供应单位；(8)在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。项目经理由于主观缘由,或由于工作失误有可能担当法律责任和经济责任。1Z201090风险管理1Z201091了解建设工程项目的风险类型一、风险、风险量和风险等级的内涵1风险：是损失的不确定性。2风险量：反映不确定的损失程度和损失发生的概率。3风险等级：分为5个等级二、建设工程项目的风险类型1组织风险：(组织论中名词、人的实力)；2经济与管理风险：3工程环境风险：引起火灾和爆炸的因素等。4技术风险：工程勘测文件；工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械等。1Z201092了解建设工程项目风险管理的工作流程风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、风险评估、风险响应、风险限制。1项目风险识别收集有关的信息f确定风险因素f编制风险识别报告。2项目风险评估分析各种风险因素发生的概率f分析风险的损失量确定风险的风险量和风险等级。3项目风险响应常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移与其组合等策略。对难以限制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。4项目风险限制收集和分析与风险相关的各种信息，预料可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。1Z2OIlOO建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z201101熟识建设工程监理的工作性质建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。国际上把这类服务归为工程询问（工程顾问）服务。建设工程监理的工作性质有如下几个特点：服务性、科学性、独立性、公正性。1Z201102了解建设工程监理的工作任务1工程监理单位对施工质量和平安担当监理责任。2未经监理工程师鉴字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上运用或者安装，施工单位不得进行下道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。3监理工程师实行旁站、巡察、平行检验等形式，对建设工程实施监理。4工程监理单位应当审查施工组织设计中的平安技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发觉存在平安事故隐患的，应当要求施工单位整改，状况严峻的，应当要求施工单位短暂停止施工，并与时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当与时向有关主管部门报告。1Z201103了解建设工程监理的工作方法实施建筑工程监理前，建设单位应当将托付的工程监理单位、监理的内容、监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发觉工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。一、工程建设监理规划工程建设监理规划应具有可操作性。应在签订托付监理合同与收到设计文件后起先编制，完成后必需经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主；由总监理工程师主持，专业监理工程师参与编制。二、工程建设监理实施细则对中型与中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。应具体具体、可操作性。在监理工作实施过程中，工程建设监理实施细则应依据实际状况进行补充、修改和完善。工程建设监理实施细则应在工程施工起先前编制完成，并必需经总监理工程师批准。三、旁站监理施工企业依据监理企业制定的旁站监理方案，在须要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。项目监理机构应当支配旁站监理人员依据旁站监理方案实施旁站监理凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的,不得进行下一道工序施工。旁站监理人员实施旁站监理时，发觉施工企业有建反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业马上整改。发觉其施工活动已经或者可能危与工程质量的，应当与时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者实行其他应急措施O1Z202000建设工程项目施工成本限制建设工程项目施工成本限制应从工程投标报价起先,直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和支配成本目标，它们的性质和作用不同。前者反映组织对施工成本目标的要求，后者是前者的具体化，把施工成本在组织管理层和项目经理部的运行有机地连接起来。成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部。组织管理层的成本管理除生产成本外，还包括经营管理费用；项目管理层应对生产成本进行管理。1Z202010施工成本管理的任务与措施1Z202011驾驭施工成本管理的任务施工成本管理的任务和环节主要包括：（留意依次，每前一个环节都是后一个环节的依据）施工成本预料T支配T限制T核算分析T考核C一、施工成本预料是对将来的成本水平与其可能发展趋势做出科学的估计,是在工程施工以前对成本进行的估算。施工成本预料是施工项目成本决策与支配的依据。预料的单位成本或总成本。二、施工成本支配是以货币形式编制施工项目在支配期内的生产费用、成本水平、成本降低率以与为降低成本所实行的主要措施和规划的书面方案，它是项目降低成本的指导文件，目的是设立目标成本。施工成本支配有以下三类指标：(1)成本支配的数量指标(指标)。(2)成本支配的质量指标(率)。(3)成本支配的效益指标(额)。三、施工成本限制是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并实行各种有效措施，消退施工中的损失奢侈现象。合同文件和成本支配是成本限制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本限制过程中的动态资料。成本限制的程序体现了动态跟踪限制的原理。四、施工成本核算形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，三者的取值范围应是一样的。施工成本一般以单位工程为成本核算对象。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。五、施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。成本偏差的限制，分析是关键，纠偏是核心。六、施工成本考核是指在施工项目完成后，赐予相应的嘉奖和惩罚。以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。1Z202012驾驭施工成本管理的措施分为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。（一）组织措施包括：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任;编制施工成本限制工作支配,确定合理具体的工作流程。组织措施是其他各类措施的前提和保障，一般不须要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。（二）技术措施包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料运用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、变更协作比、运用添加剂等方法降低材料消耗的费用，确定最合适的施工机械、设备运用方案。降低材料的库存成本和运输成本；先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的运用等。运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技木经济分析。（三）经济措施经济措施是最易为人们所接受和采纳的措施。管理人员应编制资金运用支配,确定、分解施工成本管理目标。仔细做好资金的运用支配，并在施工中严格限制各项开支。与时精确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。（四）合同措施1Z202020施工成本支配1Z202021驾驭施工成本支配的类型依据施工成本形成深度和作用不同可分为三类。一、竞争性成本支配工程投标与签订合同阶段的估算成本支配。是对企业完成招标工程所须要支出全部费用的估算。二、指导性成本支配即选派项目经理阶段的预算成本支配，是项目经理的责任成本目标。它以合同标书为依据，依据企业的预算定额标准制定的设计预算成本支配。三、实施性支配成本即项目施工打算阶段的施工覆算成本支配，落实项目经理责任目标为动身点,采纳企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本支配。施工预算和施工图预算区分：1编制的依据不同施工预算的编制以施工定额为主要依据,施工图预算的编制以预算定额为主要依据。2适用的范围不同施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无干脆关系；而施工图预算既适用于建设单位，也适用于施工单位。3发挥的作用不同施工预算是施工企业组织生产、编制施工支配、打算进场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据；而施工图预算则是投标报价的主要依据。1Z202022驾驭施工成本支配的编制依据1投标报价文件；2企业定额、施工预算；3施工组织设计或施工方案；4人工、材料、机械台班的市场价；5企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；6周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；7施工成本预料资料。1Z202023熟识按施工成本组成编制施工成本支配的方法一、按施工成本组成编制施工成本支配（干脆费（人、材、机、措施）、间接费（管理费、规费）二、按项目组成编制施工成本支配（单项-单位-分部一分项工程）三、按工程进度编制施工成本支配在编制网络支配时，应在充分考虑进度限制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出支配对项目划分的要求，做到二者兼顾。其表示方式有两种：一种是在时标网络图上按月编制的成本支配；另一种是利用时间一成本累积曲线（S形曲线）表示。（步骤）每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度支配。因而S形曲线（成本支配值曲线）必定包络在由全部工作都按最早起先时间起先和全部工作都按最迟必需起先时间起先的曲线所组成的“香蕉图”内。一般而言，全部工作都按最迟起先时间起先，对节约资金贷款利息是有利的。以上三种编制施工成本支配的方式并不是相互独立的。在实践中，往往是将这几种方式结合起来运用，从而可以取得扬长避短的效果。1Z202030工程变更价款的确定1Z202031驾驭工程变更价款的确定程序一、建设工程施工合同（示范文本）条件下的工程变更（一）工程变更的程序1工程设计变更的程序（1）发包人对原设计进行变更。发包人对原工程设计进行变更，应提前14天以书面形式向承包人发出变更通知Q承包人对于发包人的变更通知没有拒绝的权利。承包人缘由对原设计进行变更。工程师同意采纳承包人的合理化建议,所发生费用和获得收益的分担或共享,由发包人和承包人另行约定。2其他变更的程序如双方对工程质量、工期、施工条件、环境的变更导致施工机械和材料的变更等。这些变更的程序，首先应当由一方提出，与对方协商一样后，方可进行变更。（二）工程变更价款的确定程序承包人在工程变更确定后14天内提出，经工程师确认，否则被认为放弃；工程师应在收到变更合同价款报告后14天内予以确认或作出其他答复，否则被认为批准。工程师确认增加的工程变更价款作为追加合同价款，与工程进度款同期支付0二、建设工程监理规范规定的工程变更程序1设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，应编制设计变更文件；建设单位或承包单位提出的变更，应提交总监理工程师，由总监理工程师组织专业监理工程师审查。审查同意后应由建设单位转交原设计单位编制设计变更文件。2总监理工程师签发工程变更单，3在发包人和承包人未能就工程变更的费用等方面达成协议时，项目监理机构应提出一个暂定的价格，作为临时支付工程款的依据。该工程款最终结算时，应以发包人和承包人达成的协议为依据。1Z202032驾驭工程变更价款的确定方法一、建设工程施工合同（示范文本）约定的工程变更价数的确定方法1合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；2合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；3合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人或发包人提出，经对方确认后执行。采纳合同中工程量清单的单价或价格有几种状况：干脆套用、间接套用、部分套用。二、FIDIC施工合同条件下工程变更价款的确定方法（一）工程变更价款确定的一般原则1变更工作在工程量表中有同种工作内容的单价，应以该费率计算变更工程费用；2工程量表中有同类工作的单价或价格，则应在原单价和价格的基础上制定合理的新单价或价格；3工程量表中没有同类工作的费率和价格，依据与合同单价水平相一样的原则来确定。(二)工程变更采纳新费率或价格的状况1假如此项工作实际测量的工程量比工程量表或其他报表中规定的工程量的变动大于10%;2工程量的变更与该项工作规定的费率的乘积超过了中标的合同金额的0.01%;3此工程量的变更干脆造成该项工作单位成本的变动超过1%;三、建设工程工程量清单计价规范有关工程价款调整的规定1招标工程以投标截止日前28天，非招标工程以合同签订前28天为基准日，其后国家的法律、法规、规章和政策发生变更影响工程造价的，应按省级或行业建设主管部门或其授权的工程造价管理机构发布的规定调整合同价款。2