供应链管理环境下企业生产计划与控制的特点.docx

供应链管理环境下企业生产方案与掌握的特点一、概述供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业方案系统必需保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链方案系统集成企业全部的方案和决策业务，包括需求猜测、库存方案、资源配置、设施管理、渠道优化、生产作业方案、物料需求与选购方案等。供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参加供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满意用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业方案的最根本的目的和要求。供应链企业方案工作需要考虑如下几个方面的问题：(1)供应链企业方案的方法与工具。供应链企业方案的方法与工具主要有：MRPII,管理Jr,DRP/LRPo(2)供应链企业方案的优化方法。供应链企业方案的优化方法可以采纳:ToC(The(H'yofConstraint)理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络方案模型。(3)供应链企业的方窠类型。依据供应链企业方案对象和优化状态空间，有全局供应链方案和局部供应链方案。(4)供应链企业方案层次性：依据供应链企业方案的决策空间，分为战略供应链方案、战术供应链方案和运作供应链方案三个层次。二、同步化供应链企业方案的提出目前很多软件商都在推出供应链管理软件，与企业资源方案(ERP)是其中最具代表性的一个系统。ERP是MRPIl的进展。ERP的特点在于财务掌握多工厂生产的协调和结合，但ERP没能给企业供应周密的供应链方案，在供应链企业的运行动态跟踪上略显不足，因而难以对现实供应链管理系统的运作供应支持。在当今顾客驱动的环境下，制造商必需具有面对不确定性的大事不断修改方案的力量，要做到这一点，企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必需无缝地连接且实时地运作，因而供应链同步化方案的提出是企业最终实现灵敏供应链管理的必定选择。供应链企业的同步化方案使方案的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限力量的推动过程。供应链企业同步方案可通过改进MRPII或在ERP中加入新的技术、充分采用开放系统的概念和集成工具来实现。同时，同步化方案能够支持供应链分布、异构环境下的即插即用要求。但要实现这一点，必需使供应链中的信息达到同步共享。建立在EDI/Internet之下的供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息沟通供应了共享窗口和沟通渠道，同时保证了供应链企业同步化方案的实现。因此,新的供应链企业生产方案与掌握系统和组织模型要充分考虑这一特点。供应链企业的同步化方案的提出是为挑战供应链运行中的约束。供应链运行的约束有来自于选购的约束,有来自于生产的约束，也有来自于销售的约束,这些约束的不良后果会导致组合约束爆炸。因此要实现供应链企业的同步化方案,一方面要建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准，如CORBA法律规范、基于因特网的TCP/IP合同等，使信息沟通和协作法律规范化、标准化等；另一方面要建立起协调机制和冲突管理服务。供应链系统各个代理之间既有同步的协作功能，也有独立的自主功能，当供应链的整体利益和各个代理的个体利益相冲突时，必需快速地协商解决，供应链的同步化才能得以实现。因此建立分布的协调机制对供应链同步化方案的实现是特别重要的。要实现供应链的同步化方案，必需建立起代理之间透亮的合作机制。供应链企业之间的合作方式主要有同时同地、同时异地、异时同地和异时异地等四种情形。因此供应链企业的合作模式表现为四种模式：同步模式、异步模式、分布式同步模式、分布式异步模式。基于多代理的供应链组织管理模式,由传统的递阶掌握组织模式向扁平化网络组织过度，实现了网络化管理。三、供应链管理环境下的生产方案供应链管理环境下的生产方案与传统生产方案有显著不同，是由于在供应链管理下，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物资流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制定生产方案的过程中，主要面临以下三方面的问题。1 .柔性约束柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。然而，由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸实施的时间，因此，尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与将来的实际状况接近，误差却是难以避开。柔性的提出为承诺方缓解了这一冲突，使承诺方有可能修正原有的承诺。可见，承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。对生产方案而言，柔性具有多重含义：(1)显而易见，假如仅仅依据承诺的数量来制定方案是简单的。但是，柔性的存在使这一过程变得简单了。柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对将来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估量。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以猜测但不行掌握的需求波动。（2）下游企业的柔性对企业的方案产量造成的影响在于：企业必需选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不行能掩盖整个需求的变化区域，否则会造成不行避开的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。（3）供应链是首尾相通的，企业在确定生产方窠时还必需考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估量外，还表达了对自身生产力量的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。之所以提出是相对于该下游企业，是由于上游企业可能同时为多家企业供应产品。因此，下游企业在制定生产方案时应当尽量使需求与合同的承诺量接近，关心供应企业达到最优产量。2 .生产进度生产进度信息是企业检查生产方案执行状况的重要依据，也是滚动制定生产方案过程中用于修正原有方案和制定新方案的重要信息。在供应链管理环境下，生产进度方案属于可共享的信息。这一信息的作用在于：（1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度状况实现准时供应。企业的生产方案是在对将来需求做出的猜测的基础上制定的，它与生产过程的实际进度一般是不同的，生产方案信息不行能实时反映物流的运动状态。供应链企业可以借助现代网络技术，使实时的生产进度信息能为合作方所共享。上游企业可以通过网络和双方通用的软件了解下游企业真实需求信息，并准时供应物资。这种状况下，下游企业可以避开不必要的库存，而上游企业可以敏捷主动地支配生产和调拨物资。（2）原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有方案时应当考虑到下游企业的生产状况。在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调整生产方案，使供应链上的各个环节紧密地连接在起。其意义在于可以避开企业与企业之间消失供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利益。3 .生产力量企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产方案时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何采用上游企业的生产力量。任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具有一个最大的生产力量，但最大的生产力量并不等于最优生产负荷。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益动身，更盼望全部与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产力量相匹配。上游企业的这种对生产负荷量的期望可以通过合同、合同等等形式反映出来，即上游企业供应应每一个相关下游企业肯定的生产力量，并允许肯定程度上的浮动。这样，在下游企业编制生产方案时就必需考虑到上游企业的这一力量上的约束。四、供应链管理环境下生产方案的制定在供应链管理下，企业的生产方案编制过程有了较大的变动，在原有的生产方案制定过程的基础上增加了新的特点。（一）具有纵向和横向的信息集成过程这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。在生产方案过程中上游企业的生产力量信息在生产方案的力量分析中独立发挥作用。通过在主生产方案和投入出产方案中分别进行的粗、细力量平衡，上游企业承接订单的力量和意愿都反映到了下游企业的生产方案中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制方案的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。企业在编制主生产方案时所面临的订单，在两种状况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产力量无法承受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种状况下，都需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。（二）丰富了力量平衡在方案中的作用在通常的概念中，力量平衡只是一种分析生产任务与生产力量之间差距的手段，再依据力量平衡的结果对方案进行修正。在供应链管理下制定生产方案过程中，力量平衡发挥了以下作用：（1）为修正主生产方案和投入出产方案供应依据，这也是力量平衡的传统作用；（2）力量平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据;（3）在主生产方案和投入出产方案中所使用的上游企业力量数据，反映了其在合作中所情愿担当的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作供应保证。（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的力量状态的实时更新使生产方案具有较高的可行性。()方案的循环过程突破了企业的限制在企业独立运行生产方案系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：(1)主生产方案-粗力量平衡-主生产方案(2)投入出产方案一力量需求分析(细力量平衡)-投入出产方案(3)投入出产方案-车间作业方案-生产进度状态-投入出产方案在供应链管理下生产方案的信息流跨越了企业，从而增加了新的内容：(1)主生产方案-供应链企业粗力量平衡-主生产方案(2)主生产方案-外包工程方案-外包工程进度-主生产方案(3)外包工程方案-主生产方案-供应链企业生产力量平衡-外包工程方案(4)投入出产方案-供应链企业力量需求分析(细力量平衡)-投入出产方案(5)投入出产方案-上游企业生产进度分析-投入出产方案(6)投入出产方案-车间作业方案-生产进度状态-投入出产方案需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可对方案的某个方面起打算性的作用。五、供应链管理环境下的生产掌握新特点供应链环境下的企业生产掌握和传统的企业生产掌握模式不同。前者需要更多的协调机制(企业内部和企业之间的协调)，体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调掌握包括如下几个方面的内容。1 .生产进度掌握。生产进度掌握的目的在于依据生产作业方案，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度掌握与传统生产模式的进度掌握不同，由于很多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度掌握比较来说，其掌握的难度更大，必需建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度掌握在供应链管理中有重要作用，因此必需讨论解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。2 .供应链的生产节奏掌握。供应链的同步化方案需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调全都时，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业供应必需的零部件。假如供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格掌握供应链的生产节奏对供应链的灵敏性是特别重要的。3 .提前期管理。基于时间的竞争是90年月一种新的竞争策略，详细到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，这是实现QCR、ECR策略的重要内容。供应链环境下的生产掌握中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和灵敏性的关键。缺乏对供应商不确定性有效掌握是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得讨论的问题。4 .库存掌握和在制品管理。库存在应付需求不确定性时有其乐观的作用，但是库存又是一种资源铺张。在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于JlT的供应与选购、供应商管理库存(VendorManagedInventory,VMD>联合库存(pooling)管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。因此，建立供应链管理环境下的库存掌握体系和运作模式对提高供应链的库存管理水平有重要作用，是供应链企业生产掌握的重要手段。