集团公司员工绩效管理制度.docx

集团公司员工绩效管理制度目录第一章总则2第二章绩效考核组织4第三章绩效考核结构5第四章绩效考核方案7第五章附则10第一章总则第一条目的1. 建立并完善绩效管理流程，通过对工作绩效各个阶段进行有效控制从而提高绩效管理水平。2. 通过绩效管理，将公司战略目标、年度目标传递到员工，从而推动企业目标的达成。3. 建立并完善绩效考核、绩效评估、绩效改善机制，促进各层级的员工在本职工作中的积极性与创造性的有效提升。4. 通过客观、公正地评价员工的工作成绩，肯定和体现员工价值，同时为员工薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换、职业生涯规划等人力资源管理工作提供依据。第二条原则1. 高层驱动原则绩效管理与公司的战略密切相关，需与特定的目标挂钩，并由高层管理人员驱动达成。因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。2. 公开、公平、客观原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定并全员公开，在内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核者与被考核者按照规范化的程序进行操作，绩效考核以事实数据和标准为依据，减少和避免由于主观偏见等带来的误差，以保证程序公平从而实现结果公平。3. 过程控制原则直接领导负责其下属绩效考核，坚持日常考核和目标考核相结合，岗位职责与工作计划考核相结合，保持考核者与被考核者在整个绩效期内持续的绩效沟通，考核者需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的辅导，以保证被考核者绩效目标和团队整体绩效目标的达成。4. 信息反馈原则在绩效管理过程结束时，考核者需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核者，听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的异议及时修正或做出合理解释。5. 持续改善原则实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。因此，各级管理人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务辅导和培训。通过绩效管理不断提高员工能力素养、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。第三条适用范围及考核种类1. 适用范围适用于公司生产辅助及管理人员，临时聘用员工和试用期员工不参与绩效考核。2. 考核种类月度考核、年度考核第二章绩效考核组织第四条绩效管理组织绩效管理委员会是绩效管理的最高决策机构。1. 绩效管理委员会构成(1)组长：集团总经理(2)执行秘书：人力资源部经理(3)成员：各分子公司总经理；集团各职能中心总监、经理；分公司各部门经理2. 绩效管理委员会职责(1) 组长职责A.确定绩效管理的战略、方针、年度绩效管理总体目标方案；8 .审批绩效管理手册及部门经理级及以上绩效管理方案；C.审批绩效考核结果并对绩效管理过程中产生的重大问题进行最终裁决。(2)执行秘书职责A.拟定、完善并下发公司绩效管理手册；9 .组织提取、完善各部门绩效考核指标；C,修订完善公司绩效考核指标库；D.辅导各部门日常绩效工作开展；E.协调、处理各级人员关于绩效考核申诉的具体工作；F.对各部门月度、年度绩效考核工作情况及结果进行通报;G.为每位员工建立绩效考核档案。(3)成员职责A.帮助本部门员工制定月度/年度工作计划和绩效考核标准；B.审批部门员工绩效考核目标及方案；C.部门绩效考核工作的整体组织及监督管理；D.检查、审核、调整部门各级考核人员的考核评分结果；E.所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定绩效改进计划；F.协助人力资源部处理本部门员工绩效考核申诉工作，对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。第三章绩效考核结构第五条绩效考核指标绩效考核指标分为量化指标和非量化指标两大类。其中量化指标为关键业绩指标KPI.(KPI),非量化指标包含过程性指标GS和能力素质指标KC1。(一)关键绩效指标(KPI)关键业绩指标是衡量企业绩效的一种目标式量化管理指标。KPI指标可以通过公式进行计算,得出一个相对客观的数值。1.确定KPI.指标应以目标分解和岗位职责为基础。2 .在能够反映被考评岗位的所有评价指标中，选择最重要的58个最能反映出被考评岗位业绩的评价指标作为KPI指标；3 .KPI指标应反映对工作业绩产生重大影响的工作内容以及占用大量工作时间的工作内容。（二）过程性指标（GS）工作目标设定是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。GS指标可以通过评分办法进行打分。（三）能力素质指标（KCL）能力素质指标是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。第六条绩效考核目标的设定1.总经理召开绩效会议，确认各单位、部门下一年度目标；2、各分公司、各部门经理将年度考核目标分解到月度；3 .公司总经理、人力资源部与各部门经理沟通确定绩效考核指标；4 .各部门经理根据绩效目标，将其分解落实到基层管理人员及一线员工等各岗位，形成岗位绩效考核表；第七条绩效考核指标设定原则1 .重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；2 .挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性;3 .一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;第四章绩效考核方案第八条绩效考核方案一、绩效考核指标1、考核总分100分。2、KPKGS、KC1类考核指标的权重设定依该项指标的重要程度不同而有所差异，详见绩效考核表。二、绩效考核工资比重(1) 1-3等(53级-60级)实行年度考核，考核内容详见年度经营目标协议书。(2)4-6等(13级-52级)人员实行月度考核，考核工资比例如下。职层职级考核工资占岗位工资的比例5-6等13级-45级20%4等46级-52级30%三、绩效考核指标计算公式1、KPI.类指标计算考核项目指标名称权重(N)目标值（八）下线值(B)完成情况(C)得分(D)KPI指标正向指标（如销售额）计算公式如下:i. OAD=N+(C-A)÷A×N×2ii. ACBD=(C÷A)XNiii. C<BD=O负向指标（如投诉率）计算公式如下:i. OBD=Oii. ACBD=N-(CA)÷A×Niii. C<AD=N+(C-A)÷A×N×22、KC1GS考核指标计算：按照考核表规定加减分。四、绩效考核结果运用职层职级月度绩效工资计算公式1-3等53级-60级年度奖金数额X年度考核分数4等46级-52级岗位工资标准X30%X月度考核分数5-6等13级-45级岗位工资标准X20%X月度考核分数五、绩效面谈1、谈工作业绩工作业绩的完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。2、谈行为表现除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。3、谈改进措施绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。4、谈新的目标绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。六、绩效考核数据的收集1、人力资源部负责组织领导和协调公司绩效数据的统计工作；2、财务数据由财务中心组织收集、复核、统计、分析；3、管理数据由人力资源部组织收集、复核、统计、分析；4、各部门经理为本部门数据提供的第一责任人；5、绩效考核数据确认无误后，依约定时间上报人力资源部。七、绩效考核指标的调整绩效指标每年核定一次，规定在每年1月完成。指标一经确定，原则上不作调整。如确因公司重大调整导致考核指标不符合工作实际时，由被考核人提出申请，报人力资源部初审，总经理批准后方可更改。未更改前仍按原考核指标执行。八、考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起五日内，对申诉者的申诉请求予以答复。第五章附则第九条本制度由人力资源部制定并负责解释。第十条本制度自文件下发之日起执行。