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日本企业战略的探索者：大前研一20世纪70年代末，日本在经济上开始称雄世界，当美国产品面对日本产品节节败退时，被称之"日本战略之父”的大前研一打破了西方关于日式管理的种种神话，独具一格地提出了日本的战略思想艺术，他的战略家的思想一书由此而成为经典。大前研一的战略思想，跳出了西方熟悉的数量经济学分析模式，以最简洁的顾客、公司与竞争者三者关系作为战略框架，强调战略中的直觉与洞见，揭示了日本企业战略的特殊性。大前研一还是管理时尚的追逐者与制造者，在专业主义、M型社会、全球化、知识经济等方面有着大量著述，在不一致的时代热点问题上都提出了自己的见解。作为最出名的管理咨询师与最有影响的演讲家，他在世界上掀起过一阵阵大前旋风。从内行的角度看，大前的思维方式具有极大的启发性；从外行的角度看，大前的崭新观点具有极大的震撼性。大前研的企业战略思想大前研一“日本战略之父”的名声，来源于他的战略家的思想（TheMindofStrategist：TheArtofJapaneseBusiness,台湾译名为企业参谋）一书。这本书，据说在日本是理工本科生毕业前的必读书目，可见它的影响之大。但据笔者来看，这本书影响更大的是在西方而不是在日本。通过这本书，大前研一向期待已久的西方管理学界指示了日本人制定决策的内幕。大前指出，企业战略的本质，就是确定把它与其他各类组织计划区分开的“竞争优势:公司战略意味着试图“用最有效的方法改变与竞争对手有关的公司实力"。他狼帜鲜明地提出：“经营战略就是如何实现竞争优势"；"假如没有竞争对手，就没有必要制定竞争战略”；“制定战略的惟一目的，就是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势”。而日本人在这方面有着自己独到的特色。正是这种特色，决定着日本的兴起，也预示着日本的衰落。日式战略思想的非理性与非线性大前研一认为，直觉与洞察力相关于成功的战略而言，比理性的分析更为有效，尽管理性分析在战略流程中也是必要的。这是大前现点中最新颖的一点。在他之前，西方人一直认为日本人是富于理性的，是精于计算的。大前却指出，日本企业化的战略思维方式从根本上而言是创新、直观、非理性与非线性的。他说：“现实世界中的现象与事件不一定都能与线性模型相吻合。因此，分步法（比如系统分析）确信无法可靠地做到在将特定情势分解成连续的各部分后，还能再将分开的各部分以理想的方式重新组合起来。事实上，人脑才是非线性的终极工具。真正的战略思考与依弥于线性思维的传统运作系统有着本质的不一致。当然它也与完全依靠直觉，排除所有解剖与分析的方式完全不一致。"为了证明自己的观点，大前研一从日本企业的特殊结构入手，发掘它的战略特色。他曾说过："大多数日本企业甚至连像样的组织机构图都没有。没人熟悉本田公司是如何组织的，除了明白它有很多项目组，非常灵活创新通常出现在交界处，需要多学科。这样，灵活的日本组织已经成为特别是现在日本的财富。”大前运用实例论证了他的这个观点。他指出，与美国的大公司不一致，日本的企业没有大量的战略规划人员，他们通常有一名"以特殊模式思维的，资质聪颖的战略家，他将公司、客户与竞争融入一个动态的相互作用中，从而最终使一系列的目标与行动具体化”。也就是说，日本的企业是非官僚化的，而且是个人英雄主义的，甚至连所有者与经营者之间的界限也是模糊不清的。说到这里，问题来了，仅仅强调直觉与洞察力，人们很容易把大前研一当作"天才论"管理学者。假如仅仅是这样，那就严重误解了大前。为了澄清这个至关重要的问题，大前把制造性洞察力定义为"一种预先地结合、综合处理或者改组有关现象的能力，从整个事件中，你获得的大于你所投入的。”大前坚持认为，制造力不是先天的，假如制造力不能被传授，那它一定能够被有意识地加以培养。他的著作，实际上就是要解决这样一个问题对那些没有战略天赋的人如何培养制造力，与如何在不一致的企业文化背景下培养制造力。这构成了大前著作中的核心思想。战喀三角形的建构大前研一提出，任何经营战略的构想均需考虑三个要紧角色：顾客(CUStOmer)、公司自身(Corporation)与竞争对手(Competitor)0这个“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自己的兴趣与目的。大前将其称之“战略三角形”。大前认为：“在战略三角的实质中能够看到，战略家的职责是出色地完成工作参与竞争，同时，战略家务必保证他的战略适合企业的特定市场，主动迎合交易双方的需求与目标是保持长期良好关系的必要条件；假如不这样做，企业的长期生存将会受到威胁。”三角的合成至关重要，不论忽视哪一个角，都会使企业陷入危险之中。三者的动态关系，构成了大前的战略规划单位。战略三角的第一个角色是顾客。大前指出，顾客是日本战略的核心，是企业价值的关键之所在。他断言：“以顾客为基础的战略，是所有战略的基础"。他相信："一个公司最关注的应该是顾客的利益，而不是股东或者其他团体的利益。假如一个企业坚持不懈地真正地关注它的顾客，那么他也会被投资者关注J也就是说，不是为了利涧去赢得顾客，而是通过为顾客服务而获得利涧，二者的关系绝不能颠倒。正是在重视顾客的意义上，大前的思想得到英国管理哲学家查尔斯汉迪的叫好。在评价大前的思想时，汉迪曾说:“有一次我跟一家英国的日本公司管理者谈到该公司未来的计划。他们谈的全是希望为顾客提供什么产品，如何扩大公司的市场占有率与产量，完全没有提到利润。他们的假设是，只要生产正确的产品，在高品质与成本效益（COSt-effectiveness）的前提下努力推进，竞争对手便无法赶上，最后必会得到利涧。利涧是企业运作的结果，而不是目的。"大前提出，基于顾客的战略，在遂行市场细分时着眼点是有差异的。在按照顾客目的来划分市场，也就是按照不一致顾客使用产品的不一致方式来划分市场时，大前提醒管理者，划分市场时务必要搞清不一致的顾客子群所追求的目的之间是否有足够大的差异，来保证公司（或者者竞争者）能够提供不一致的服务与产品。在这里，大前实际上是向常见的差异化战略靠拢。与常见的差异化战略的区别在于，大前主张的差异化，不是按照技术手段或者者企业能力形成，而是追随顾客需要形成。在另一种市场细分方式，即按照顾客覆盖面进行划分时，大前指出，这种方式通常来自于对市场费用与市场覆盖面的权衡分析。这是典型的经济学方法，市场费用通常都是由为了渗透进目标顾客群所要求的速度与幅度所决定的。在市场成本一市场覆盖率的关系曲线上，总会出现一个收益递减点。因此，公司的任务是要使它的市场覆盖面（不管是从地理区域上看，还是从销售渠道上看）达到最优，从而使它的市场费用条件较之竞争对手更有利。在这里，大前实际上是向常见的低成本战略靠拢，只是他调整了低成本的考量角度，不是从公司自身核算成本而是从市场与顾客角度核算成本。大前补充道，在猛烈竞争的市场上，公司与其面临的竞争对手可能会按照相似的方式划分市场。因此，通过一段较长的时间后，原先确定的市场领域的有效性可能会逐步下降，这就意味着对顾客的满足程度发生了问题。这时，往往需要选择出一批有代表性的顾客，重新审查他们的需求，继而重新确定市场范围。也就是说，战略聚焦来自于顾客变化。战略三角形中的第二个角色是公司。与基于顾客的战略不一致，大前提出：“基于企业的战略是功能性的。其目的是在关于经营成功至关重要的功能领域中，使公司的实力相关于竞争对手来说达到最大值J那么，如何使公司的实力达到最大值呢？大前提出：任何公司，都要设法使自己在一个或者更多的关键功能上的实力大大超过竞争对手。具体而言，就是要在关犍功能的实力上保持明显的特色。然而，这种关键功能的优势不是全面开花，而是一点突破。大前强调，公司并不需要在从资源操纵到产品服务的每一功能都处于明显的领先地位。只要它能在一个关键功能上形成决定性的边际优势，就能逐步在竞争中把其他当前还不够突出的功能也向前拉进。大前指出，许多日本企业之因此能取得成功，其秘诀就在于他们形成了按次序改进功能竞争力的技巧。因此，在功能战略上，最关键的是恰当确定公司的突破点，找准自己的优势，排列出改进功能的恰当序列，用中国话说就是“牵牛鼻子工而这种"牵牛鼻子"的战略，不在于对公司内部的组织结构与技术数据烂熟于胸，而在于对竞争态势与进展趋势了如指掌。因此，大前研一不是像波特那样去进行边际优势的"五力模型"分析，而是追求一种直观鸟瞰式的推断。关于“功能战略二大前准确地揭示出了其本质：务必对顾客（其需要、目的及其在人口与地理上的分布）与竞争对手（它们的行为与相对优势与弱点）具有透沏的熟悉。大前还专门强调：建立功能战略的最好方法是不去管原先划定的组织界限，而是去研究顾客与竞争者，由此找出取得成功的关键性功能。就像摘樱桃，不是把所有樱桃都考察一遍，而是迅速把最好的樱桃摘下来。战略三角形的最后一个角色是竞争对手。在这个方面，大前指出：“建立基于竞争者的战略，就要对可能形成功能差距的根源进行审查分析，其范围包含从采购、设计、工程技术到销售与服务等。要记住：你与竞争对手之间的任何差距必定要与下面三个决定赢利的要素中的一个或者几个相联系。这三个要素是：价格、产量与成本。"在这里，大前大概并没有新的创见，只是是把管理学界已经用滥了的量本利分析法、规模化战略与差异化战略等等思路，统统用他特殊的方式用在战略论证上。同其他的战略专家所不一致之处在于，大前并不看重具体数据，而是看重这种数据分析背后的思路与逻辑。他举例说：假如你能通过更好的设计方案获得更具优势的价格，那你就可能比你的竞争对手获得更多的利泗绩效。说到底，公司、顾客与竞争对手这三个角色看起来平淡无奇，任何研究企业战略的人都绕不开它们。那么，大前研一的不寻常处在什么地方？大前之因此与众不一致，实际上不是列出这三个战略角色，更不是对三种角色进行量化处理，而是指出了在这三个方面日本企业与美国企业的重大差异。他通过战略三角形的分析，把日本公司与美国公司的做事方式加以比较，尖锐地指出美国企业在战略上的误区。大前认为，美国企业过度重视数据分析，不是依靠人的大脑，而是依靠数据资料在不一致方案中做抉择。大前不留情面地把这种现象称之"数据表涂鸦"（spreadsheetdoodling）。他所要强调的是：战略与态度有关，而非统计数据。这里需要的是视野，而不是计算。战略实现过程从横向看战略，是由顾客、公司与竞争对手构成的三角形；从纵向看战略，则是从关犍因素到相对优势，再到主动出击，最后达成战略自由的进展过程。这一过程，首先从确定关犍因素开始。童视关使因素大前研一指出，假如企业能确定自身成功的关键领域，并将资源正确地组合调配给它们，企业就有可能给自己这立起一个真正具有竞争优势的平台。大前强调：一个战略思想家绝不同意自己对经营中的关犍因素有丝毫破忽。聚焦于决定要禁运行方向的成功关犍因素，就叫做战略型思考。企业家的水平就表现在这里。在与自身旗鼓相当的对手竞争中，这种聚焦能力至关重要。比如，丰田公司挣续地在组织中根除浪防，日立公司在全公司范围内改善管理，都属于聚焦关犍因素的典范。在确定成功关犍因素时，能够从两个方面着手：一是尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔，继而根据市场信号确定关键因素；二是比较赢利公司与亏损公司的不一致，然后分析两者之间的区别，找出赢利公司具有而亏损公司没有的因素是什么。建立相对优势建立相对优势的方法之一，就是将本公司的产品与每一个竞争对手的产品进行系统地比较。比如，为了查明销量不一致的同类产品的奥秘，能够把一个完整的产品全部拆却，分析每一个零部件的不一致之处，以便确定在什么地方你能取得相对优势。大前研一以日本彩色胶卷行业为例，来说明如何建立相对优势。日本有三家占主导地位的胶卷公司，其中两家是日本本土公司：富士公司与樱花公司（另一家是柯达公司）。从20世纪50年代开始，曾占一半以上市场份额的樱花胶卷，逐步被它的两个竞争对手夺去了市场。调查结果说明，问题不是出在产品的质量上，而是出在商标上。在日文里，樱花容易使人联想到色彩柔与、轮廓模糊的粉红色，这就给期望拍出清晰照片的顾客造成心理投射。相反，富士商标会使人自然联想到富士山上明朗的蓝天与白雪。为消除这种商标设计造成的不幸形象，樱花公司通过巨额广告来校正顾客心理，然而却收效能微。最后，在商标已经定型的前提下，樱花公司开始从产品结构、经济性与顾客的观点出发，寻找相对竞争优势的突破口。终于，樱花公司发现了一条线索。他们的调查说明，在使用额定拍摄36张的胶卷时，最后总会剩下一到两张未曝光的。而额定拍摄20张的胶卷，也总有一点“余头”。顾客的成本意识在增长，特别是业余摄影者，使用胶卷时总是想尽力多拍几张。樱花公司决定由此着手，改变生产规格，公司决定生产24张一卷的胶卷，其价格与竞争对手的20张一卷的价格相同。这种产品所增加的成本很低，但却能一下子就吸引住想多拍照片的顾客。即使顾客不计较能否多拍，也确信会在性价比上改变顾客的看法。不久，樱花公司便扭转了被动的局势。它成功之处就在于建立了相对优势，使顾客的注意力从公司不具有优势的商标方面转向公司能够挖掘出潜力的经济方面。大前认为，在许多领域都可建立相对优势。为了防止竞争对手模仿，企业应通过合理的全面分析,把现行的经营与服务相结合，在能够模仿的技术或者者质量因素以外，附加上不可模仿的服务因素，形成一种以相对优势为基础的有胆有识的战略。寻求主动出击途径这条途径最能表达大前研一不断追问与反思的个人风格。世界上任何情况，就怕连续追问三个为什么，而大前恰恰是这种追问的高手。他提出，要打破一个较长时期过分僵化的局面，最好的方法就是逐个列出生产与经营中的基本假设，怀疑它们，问问这些假设是否还继续成立，至少要问问这些假设还是不是企业能够继续生存的关键。大前认为，战略思考方向的变化有可能产生深远的意义。比如，一个家用电器制造商生产的电热基随带一个警告："请勿躺在上面。”公司的一个工程师惊奇，为什么没有人设计一种在通电时能安全躺在上面睡党的电热基。正是这个反问，能够推动公司开发出一种新型电热基，它不仅能在通电时安全躺着睡觉，而且更省电。能够看出，简单的一个"为什么"持续几次，就能找到造成僵局的关键问题。开拓战珞自由度大前建议那些战略新手说，不要过多地考虑那些看起来大概会威胁他们计划的细节问题。他提出的忠告是：记下每一个不确定的要点，并评估它的积极的或者消极的后果，假如总体结果并不可能受到少数消极因素的影响，那么就不要管它，继续实施计划。大前研一的战喀大拿明茨伯格等人在战略历程：纵览战略管理学派一书中，用了一个众所周知的寓言比喻一盲人摸象一贯穿于全书始终。在“女士们先生们，快来看战略管理这只大象”的呼声中，明茨伯格开始了他的战略之旅。明茨伯格深知，任何对局部的观察，不管是看到了象牙还是抱住了象腿，都不足以熟悉全部，各个不一致部分是无法拼接成一个整体的。然而，由于我们弁非全知全能，至今没有一个人能够完整地审视整个大象。这样，为了熟悉整体，务必从局部开始，哪怕是从大象尾巴开始也是必要的。因此，明茨伯格解剖了一个个不一致的战略管理流派，一口气列出十大学派，这还不是全部。在这些局部中，以战喀管理著称的大前研一的位置在哪儿？认真一推敲，就会发现情况有点蹊跷。以钱德勒、安彼鲁斯等人为代表的设计学派，强调战略是一个有意识的、深思熟的思维过杈，这同大前研一凭借直觉脱口而出的论断几乎风马牛不相及。以安索夫为代表的计划学派，强调战略能够分为不一致步骤，需要以分析技术的支持来弄清战略计划的每个细节，最后整合为战略。大前研一的观点能够说正是同计划学派唱反调。以波特为代表的定位学派，用五力分析、价值链与钻石模型等独有的创见，使他的通用战略风靡全球。至今人们谈到战略往往使用规模化、差异化、成本领先、聚焦市场等典型的波特式语言。然而，关于定位学派这种偏爱计量经济学的做法，大前研一是不屑一顾的。这几个学派，都同大前的思想差之甚远。比较有点近似于大前的，是来自于经济学家特别是来自于熊彼特创新理论的企业家学派。这个学派认为，战略是一种远见与洞察力，关于这个学派，明茨伯格自己、本尼斯、德鲁克等人都有奉献。只有这个学派，同大前的思想路径是一致的，但是，明茨伯格在这一章里没有提到大前。这说明起码在明茨伯格那里，尚未把大前研一同企业家学派联系起来。也许，这是明茨伯格的一个疏漏，只是，更有可能是大前没有对企业家进行严格的经济学分析造成的。以西蒙等人为代表的认知学派（决策学派），用严格的数理逻辑论证人类的认知过程，把直觉与推断力解释为由简单的分析能力凝聚为习惯的产物。这种对理性的强调，恰恰同大前鼓吹的非理性直觉相反。对认知学派，明茨伯格也是很不以为然的。他把认知心理学的研究比喻为在路灯下寻找丢失的钥匙。“尽管那里光线很好，却不是他丢朗匙的地方。认知心理学家在明亮的文字协议中寻求心理行为的线索，但答案却已丢失在我们称之为直觉与洞察力的黑暗处。"（P114）以林德布罗姆与詹姆斯奎由于代表的学习学派，主张战略形成的渐进主义，前者是无序渐进主义，后者是逻辑渐进主义。他们的共同特征是认为战略不是建构的，而是演化形成的，特别是在实践中习得的。从理论逻辑上说，西蒙与林德布罗姆是衔接的，但是，大前的思想，基本上摒弃了西蒙而同林德布罗姆类似，但又不像林德布罗姆那样强调学习的应急性质，而是鼓吹学习的预见性质。因此，明茨伯格把大前列举在学习学派的范围之中。另外几个学派，都与大前研一关系不大。在权力学派与文化学派中，权力学派强调的是战略中的政治因素，外部操纵、利益有关、战略操纵，还有如网络、集体战略、战略同盟，这些词汇充斥其中。文化学派强调文化，看起来同权力学派不一样，本质上却是同一个套路。文化与权力，实际上是一物两面。权力操纵着组织实体，文化凝聚着组织元素。假如说，数理经济学家不是用手去摸出战略大象的样子，而是用曲线来描绘战略大象，那么，政治学家是用棒子驱逐大象，文化学者是用气味嗅觉感知大象。环境学派把战略解释为生态过程，充满了偶然性。这一学派所注重的，是各类条件对战略选择的限制。结构学派则把组织及其环境描述为结构，把战略形成过程描述为转变。它比定位学派更偏向于整体，比学习学派史偏向于综合。钱德勒的战略与结构能够看作这派的代表。这些，统统与大前研一思维方式不在一个路子上。明茨伯格用了形象化的比喻，来说明战略动物园的多样性。设计学派好像蜘蛛，只是在用心致志地编制自己的网。计划学派好像松鼠，一心收集资源为未来作准备。定位学派是庞大的水牛，用自己强壮的身抠傲视一切。企业家学派则认为自己是能够独力战胜水牛的狼。认识学派好像猫头鹰，只是把这一切都看在眼里，继而编织自己的心灵世界。学习学派则好比是猴子，灵巧地寻找树上的果实。权力学派像狮子一样，盯上了战略动物园以外的羚羊。文化学派好像孔雀，只关心自己漂亮的羽毛。环境学派与文化学派有点类似，就像不愿看到危险的鸵鸟。结构学派则像善于变化的变色龙，外观在不停变幻而实质则始终如一。明茨伯格把这些学派都梳理完毕后，人们却发现，战略动物园中根本没有战略大象。也许，生物的进化还会在战略动物园里诞生出更多的新动物，旧动物也会不断变化出新的亚种，但大象在哪里，大概还没有找见。至于大前研一，尽管他相近于企业家学派与学习学派，但又缺少一点企业家学派的狼性与学习学派的猴性。明茨伯格的结论是，每个学派都为战略作出了奉献。我们为了熟悉大象，不得不把注意力聚焦于象牙、身躯、尾巴等等各个部分，而且也有理由把这些局部弄得更清晰。但更重要的是，我们需要超越每个学派的狭隘，需要把这些学派乃至更多的学派结合到一起来掌握战略这只大象。“我们要关心过程与内容、静态的与动态的、约束与启示、个人的认知与集体的思维、计划的与学习的、经济与政治。换句话说，除了探索局部之外，我们还务必对战略形成的整体给予更多的关注。我们可能永远也找不到它，永远也不可能真正地看见它的全貌。但我们确信能看得越来越清晰一些。”（P249）这种综合眼光，这种对战略的整体关注，能够说对我们有着极大的启发。通过明茨伯格的铺垫，我们就能够看出，大前研一关于战略研究的奉献毕竟在哪儿？仍然以大象为比喻，大前研一压根儿不管别的动物学家是如何描绘大象的，而是自顾自地给我们画出了一幅高度抽象、模模糊糊但又不乏神韵的动物图景，告诉我们，这就是战略大象。而假如认真一打量，我们会发现他画得完全不像，同我们在经脸中得到的战略知识迥异。大前所提供的，是类似于中国的水墨画式的一幅动物图景。它有大象的神韵，却没有大象的实体。不明就里的人一看，很有可能说：这哪儿是大象啊，明明是四不像。在大前研一之前，日本的企业战略对西方学者来说，有点神秘莫测也有点不可捉摸。因此，有的美国学者（如波特）就曾经断言，日本企业没有战略。对此，明茨伯格以日本的本田公司为例，他剖析了1977年的MBA考试中的本田摩托车案例。问题是：你是否认为以经营摩托车见长的本田应该进军世界汽车行业？当时的情势是汽车市场已经趋于饱与，欧美都有实力强大的竞争对手，而本田公司几乎没有生产汽车的经脸，更没有自己的汽车分销系统，因此，标准的课程式回答是否定的。特别是这立在数据分析基础上的战略研究，更无法得出本田应该进展汽车业的结论。假如有人提出本田应该进军汽车业，MBA考试绝对不及格。然而，80年代，本田汽车就开始风靡世界。假如把时间再向前倒推，当本田还在经营摩托车时，这种经营是否具有战略前景？欧美的战略分析家也不可能看好。在战略研究上曾经取得辉煌业绩、奠定了定位学派基础的波士顿咨询集团，按照他们创立的波士顿矩阵分析，曾把本田摩托定位为中国人称之为“鸡勒”、美国人称之为"瘦狗”的产品，注定前程暗淡，结果却没想到它变成了"明星”，为公司赢得了大量利洞，在现实中炙手可热。可见，定位学派对日本企业的战略是隔膜的（尽管后来波特专门研究过日本企业战略以弥补）。正是这种隔膜，招来了明茨伯格对波特的批判：“波特关于战略进程过于狭隘的看法，使他得出了一个令人惊讶的结论，即'日本企业很少有战略，他们都需要学习战略。假如他这个结论是确实，假如那么多日本企业都是这样，战略怎么能成为企业成功的必要条件呢？在我们看来，根本就不是那么一回事。日本企业不仅不用去学习战略，他们完全胜任给迈克尔波特讲授战略。"（P84）最有意思的是，波士顿咨询集团对本田公司的摩托车占领美国市场的解释是：“日本摩托车工业，特别是该行业的领头羊本田公司，树立了一个坚持始终如一的战略的基本形象。日本制造商的经营哲学就是：通过资本集中与高自动化技术对每一种型号的摩托车大批量生产，从而提高了生产力。因此，他们的市场战略直接指向大批量生产每一种型号的摩托。因此，我们在观察他们时将注意力放在了其进展与市场份额之上。”从这种纯粹经济学的成本分析与市场份额分析，波士顿集团对本田公司的成功给出了一个以规模化战略降低成本、强行进入细分市场的战略解释。然而，写出日本管理艺术的理查德帕斯卡尔，直接询问了本田一位参与美国市场开发的经理。这位经理回答道："实际上，我们没有任何战略。"本田摩托在美国的成功，是推销员碰运气试出来的。日本人的成功，不在于事先在办公室里进行严密的分析论证并制定出看起来很美的战略规划，而在于推销员与管理层在实际经营活动中的执著信念、坚韧不拔与全身心投入。按照明茨伯格的调侃，就是美国人在论证自己行为的合理性时，日本人却在用常识支配行为。而大前研一，正是把这种常识如何支配行为说出来。值得我们思考的是，尽管明茨伯格在介绍论证学习学派时没有专门介绍大前研一，但所用的事例几乎同大前研一完全雷同。阿吉里斯、圣吉、野中郁次郎，都被明茨伯格作为战略学习学派的后起之秀来看待。在这里，大前研一、野中郁次郎是作为西安大略大学商学院的玛丽克罗森、亨利莱因、罗克利克怀特的陪衬出现的。普拉哈拉德的核心竞争力，就是学习学派的进一步发挥。而学习学派的特点，是强调战略的习得性质。因此，懂得日本企业的战略，不能沿用欧美学者那种数据分析、结构分析、战略设计的老路，而要另辟蹊径。大前研一就用最简单的战略三角形，给出了日本企业战略的另一种答案。在大前那里，只有信念、直觉、洞察力才是战略的真谛，摆弄数据无济于事。假如从战略的本质来推断，大前强调的创新，接近于企业家学派；大前强调的洞见，接近于学习学派。但是，大前同这两个学派也有区别，区别就在于大前跳出了欧美学者的那种思考模式，而是从现实的企业行为中作出自己的推断。在关注大前研一的时候，我们应当注意到一个不惹眼的事实，他强调直觉与洞见，抛弃甚至鄙夷数据分析，是以他自己受过严格的理工科训练为前提的。当他刚刚接触麦肯锡式的咨询时，他发现，编制资产负债表、进行成本利泗的量化分析，比起原子能反应堆的设计来，在数学应用上几乎是小儿科。因此,他能够断然抛弃数据论证而不可能违反逻辑。反过来，假如是一个不懂数学的诗人进入管理咨询领域，那他可能就得走另一条路。这种现象十分有趣，正如读通了中国书的鲁迎，却向学生提议“不读中国书”一样。大前研一尽管不讲数据分析，但数学思维早已渗透了他的血脉。因此，在从事战略分析时，假如没有大前那样的数据分析基础，最好不要放弃波特；假如没有波特那种宏观整体的眼光，最好不要放弃大前。威廉大内与大前研一：谁揭示了从20世纪70年代开始，研究日本管理奥秘成为管理学界的一种时尚。在这一方面，威廉大内的Z理论美国企业如何迎接日本的挑战一书具有代表意义，能够同大前研一的系列著作相媲美。大内的Z理论，立足于从理论上澄清美国学界对日本企业的误解。70年代的美国管理学家，对日本企业往往具有神秘感。一个在战后废墟上重建的社会，以令人瞠目的速度，实现了日本经济的再度期起。特别是这种崛起的动力来源，不是照搬美国人引以为自豪的天下老大方式，而是美国人看不起的那种岛国心态下形成的家族生存方式，这就更让美国人捉摸不透。对此，大内以美国教授的身份，同时又以日裔学者对日本的透彻熟悉，写出了日本企业与美国企业的差异。按照大内的归纳，日本企业经营不一致于美国的地方，首先就是终身雇佣制。这同美国企业的高流淌率形成了鲜明的参照。但是，许多人只看到了终身雇佣制的表象，却抓不住它的实质。大内以其对日本文化的谙熟，率先楮出，终身展佣制是日本特殊的社会结构与经济结构的产物，美国学不到手，其他国家也学不到手。这一点，很值得那些试图把终身展佣作为一种管理手段移植到中国来的学者注意。大内解铎说，任何公司，都务必形成自己的人员更新机制。终身展佣的核心，在于“老有所归"，仅仅从退休金的保证角度来解释是不够的。日本的企业，具有着明显的等级性，一个龙头企业的周围，是一批为这个龙头企业提供配件、进行加工的卫星企业。终身展佣正是这种龙头企业的专利，那些卫星公司就没有这样的运气与条件。从龙头企业退下来的高管乃至中层，出路就是空降到卫星企业充任高管或者者顾问。这种机制，很像中国的政府部门下列属的事业单位作为机关人员出路的蓄水池。只有日本传统下形成的等级森严的企业格局，才能够使这种终身展佣如鱼得水。而这种企业之间的不平等，是美国人难以同意的也无法认可的。在这样一种企业体制下面，资历的作用就远远大于短期表现。因此，日本的企业，形成了一种不以一时成败论短长的评价与升职体系。对一个员工的评价，不是看他能否迅速带来立竿见影的竞争优势，而是看他能否在较长时间内给公司带来稳固的利益。这样，关于性急的美国人来说是难以懂得的，不但提升是一个缓慢的过程，而且受到不公平待遇也要看你能不能默默忍耐。当然，这样做的好处就是雇员不需要踩着别人肩膀向上爬，也不需要在老板面前掩饰与伪装。由于掩饰与伪装很难长期保持，能够长期保持的行为就不再是掩饰而已经变成了习惯。对员工最重要的评价，来自于同事的观感。因而，业务技能尽管是必要的，却不是优先的。美国人钻研技能，可能是认为这个技能能够带来利涧；而日本人钻研技粕，更有可能是认为这个技能能够在同事那里给自己挣回面子。由此而形成的日本经营管理活动，不大看重专门技能。员工特别是管理层的培养方向，沿着非职业化的通才道路进展。同美国的专业化要求相比，日本的管理层，注重职务轮换，注重集体决策，注重人际关系。这种日本企业的管理模式是美国企业无法模仿的，但是，其中表达的管理思想与精神能不能在美国企业中实现，才是大内研究的重点。大内的结论是，美国企业完全能够把日本企业的精神层面学过去，这就是他的Z理论的由来。很多书籍在介绍Z理论时，往往把它说成是日本管理模式，这实际是对大内的误解。大内强调，日本管理是J模式，美国管理是A模式，而所谓Z理论，是J+A=Z,即日式管理与美式管理的糅合。大内所列举出的Z型公司样板，几乎全部是美国公司，如惠普、通用、德州仪器、英特尔等等。大前研一同威廉大内的立足点不一样，结论也不一样。在大前眼里，终身雇佣等等，都不足以说明日本企业的经营特色，只有从日本企业与众不一致的战略角度来观察，才能真正熟悉日本。大前研一的观点已见前文，不再赘述。问题是，大内与大前，这两位都具有日本血统的学者，是谁揭示了日本企业的真请？参照大内与大前两人的论述，我们不难发现，他们的观点并不版然对立。相比而言，大内作为美国教授，更多地受到美国管理理论的熏陶：所使用的分析方法，也更接近于英美的那种理性逻辑；甚至Z理论这一名称，基本上是顺延了欧美的概念，是对麦戈雷格X&丫理论的进展，也是对厄威克、马斯洛这两位早就提出过Z理论概念的借用。而大前没有受过严格的学院派管理理论熏陶，半路出家，盖着自己的聪明与敏锐，依靠日本人的思维方式，提出了自己的战略思想。因此，两人的差异要紫是方法上的差异，而不是观点上的差异。大内的Z理论，研究基点是组织。当然，他没有单统从结构与权威角度研究组织，而是先对组织进行文化分析，继而对组织进行社会分析。因此，大内的研究路线同钱德勒相似，以组织案例来说明组织结构与运行模式，再从组织运行的文化差异中探讨日本企业的特色，然后在美国企业中寻找类似的文化因素，由此提炼出美国企业的进展方向。而大前的战略思想，是从日本企业所提供的产品与服务入手，分析日本企业中的人员与行为，从日本企业的经营经脸中反映出来的智慧闪光中，概括出他们的战略形成过程与战略思想实质，使用的是类似于禅宗的顿悟手法。在大内身上，能够看到逻辑，但很少看到灵光；在大前身上，能够看到勤奋，但绝对看不到苦修。大内靠的是学术性，而大前靠的是洞察力。大内毕竟还表现出学者的严谨，而大前根本就不遵循学术套路。他们二人的成就，大内表现在学术方面，大前表现在思想方面。要懂得他们的差别，首先要懂得学术与思想的差别。能够说，大内与大前，都从自己的角度揭示了日本企业的真谛。在理论构建上，大内比大前更完整。相比而言，大前的著作几乎不成体系，东一榔头西一棒子，哪儿是热点往哪儿凑，时尚性大于严肃性。尽管他选择的话题也很严肃叁至很繁重，但他讲述得却很轻松也很普及。但是，大前也有超过大内的地方，这就是大前那些洞见与认识比大内更深刻。比如，按照大内的Z理论，日本企业比美国企业是具有更大优势的，导致大内对日本企业的内在缺陷认识不足，因此他没有预先看到日本经济的衰退迹象。90年代日本的经济产生问题，对大内的理论形成了严重挑战。而大前的脑袋太聪明，他在指出日本的优势时也看到了隐含的不足，对日本后来的经济衰退有一定的前瞻性预示。因此，把大内与大前结合起来，可能会对日本企业经营的特色把握得更完整。战略领域的天才狂人在日本的管理学家中，大前研一的名字如雷贯耳。加上这位好说"大话"的学者十分关注中国，动不动就来中国转一圈发表一番震世骇俗的演讲，因此，相当多的中国人，都听说过大前研一，他的书也得到许多人的推荐。这位日本管理学家，能够用两个词来形容，一是"天才"，二是"狂人”。再说他的"才二从大前研一的跳槽经历就能够一览无遗。他本来是搞核物理工程的，是再典型只是的工科专业人士。然而，他大概在什么地方都要显露一手。他有可能觉得当工程师是一种屈才，因此,只要他感兴趣的事，他都要试一试。比如，他开过公司，当过总经理：风风火火地到处演说，干过形形色色的顾问，还试图推进日本的社会改革，最后成了著作等身的普及作家。在管理咨询业，他大概先是去当票友，结果一去就做出了大名堂。只是，好像管理学家的头衔还不够，他还想当单黄管演奏家与摩托车购手，还想竞选东京都知事，还想当政治家没有什么是他不想干的，工、商、政、学他都掺与过，而且在任何一个领域都引人注目。在他离开麦肯锡公司时，获得了这样的告别辞：“一位伟大的咨询师，一位魅力四射的演说家，一位丰富多产的作家，一位音乐家与一名摩托车手(最后一项的成就不明显)。"看大前研一开摩托车的经历，使人不禁联想到中国的“狂生”韩寒。当然，两人的业绩不可同日而语，但两人的神韵却如此相像，都擅长张扬自己的才气。在专业造诣上与世界声望上，韩寒是不能望大前之项背的，然而，在开摩托车兜风上，大前却远远比不上韩寒。看大前研一的演讲风格，则会又使人联想到郎咸平，在一定意义上，大前研一那种"语不惊人死不休”的报告，搅起的旋风，同郎咸平不相上下。假如撇开年龄、国籍、思想等方面的差异，这几位在性格上是如此相像。藐视一切、天马行空、纵横樨阖、舍我其谁的言行与神态，几乎如出一锹。在众多令人炫目的头衔中，大前研一最副盛名的称谓还是管理学家。在某种意义上，他是最成功的管理时尚制造者。那些热衷于排行榜的好事者，把他排列到“国际级管理大师"的前十名，而且是这个排行榜中惟一的亚洲人。英国金融时报称大前是"日本惟一成功的管理大师"。英国经济学人杂志甚至声称：“当代世界的思想家，美国有彼得德鲁克、汤姆彼得斯，亚洲有大前研一，欧洲大陆则没有与之匹敌的思想家。”尽管大前研一现在已经基本上不再染指企业战略了，但他掀起的日本战略管理时尚，为他嬴得了“日本战略之父”的美名。大前研一是如何"横空出世"的？他到底有什么样的思想造诣？这位曾经给日本前首相中曾根康弘当过顾问的名人，到底是绝顶高人还是浪得虚名？让我们先从他的经历说起。大前研一(KeniChiOhmae),1943年出生于日本的福冈。少年时期，他就显示出了与众不一致的超人天分。从小学到中学，他都是逃学大王，但却养成了晚上通宵读书的习惯。假如去上学，大前总是向老师提问懑。而且他的问题，总是有点刁钻古怪，不太循规躅矩。据他自己回忆，有一次在课堂上讲到了15世纪的大航海时代，大前研一就给老师提出了这样的问题："哥伦布明明是意大利人，为什么偏偏要从西班牙起航呢？”结果问得老师也有些不知所措。老师回答不上来，便大前更讨厌课堂，但也促使着大前自己去图书馆里找答案。这种找答案的过程，使他获得了更多的未知知识。查阅资料，使大前明白了当时的西班牙人不愿意自己承担航海风险，因此，从西班牙起锚的那些航海家多数不是本国人。不仅哥伦布是热那亚人，而且麦哲伦也是葡萄牙人。但是，这些外国人，除了最早开发新航线的达伽马是母国葡萄牙资助进行航海外，其他航海家都是为西班牙干活。他们为什么不在自己国家开始航海而要跑到西班牙来呢？由于西班牙国王能够提供资助。像哥伦布，就是法国、英国都不愿意资助才来到西班牙的。而西班牙国王愿意掏钱，不是乐善好施，而是由于校启航前的约定，航海发现的财富一律归西班牙所有。这样不断追问，不断推论，使还是中学生的大前研一明白了利益驱动整个世界。因此，一路翘课的大前，高中毕业成绩却名列榜首。后来，这种思考方式一直被他连续了下来。在早稻田与东京工业大学研究原子能时，大前仍然像在中小学那样，不上课而去打工。但只要去上课，就会不停的提问，甚至在自己完全没兴趣的课程上，也是如此，提问更多，总要弄清为什么。只要是自己不明白的问题，不论什么他都不放过，除非能有说服他的答案，否则绝不罢休。他的这个挣点，使日本大学里那些谦谦君子状的教授，不得不放下身段尽力应付，说出“大前总是坐在最前面不断发问，逼得我都不好意思不继续努力了”。正是这种打破砂锅问到底的习惯，使他后来一举成名。日后他在麦肯锡的一位同事总结大前研一的成功诀窍时说：“他对一切情况都产生质疑，他总是不停地问'为什么但这并不耽搁他参加大学的管弦乐团，而正是这种音乐天赋，使他练出了在交响乐中辨别某个