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某咨询贵州永红航空机械业绩合同管理办法业绩合同管理办法二Oc）二年八月第一章总则2第二章业绩合同的制定3第三章业绩合同的签订7第四章业绩合同过程操纵8第五章绩效评定办法9第六章业绩考核后续管理工作10第七章附则11附件一：业绩合同制订流程12附件二：公司业绩合同13附件三：2003年总经理关键业绩指标15附件四：2003年技改与信息化建设副总经理关键业绩指标17附件五：2003年军品事业部部长关键业绩指标18附件六：2003年军品事业部副部长关键业绩指标20附件七：2003年民品事业部部长关键业绩指标22附件八：2003年民品事业部副部长关键业绩指标24第一章总则第一条目的为保证战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最大的经营决策上，以合同的方式表达业绩考核的严肃性，特制定本办法。第二条业绩合同适用范围业绩合同签订对象（受约人）要紧是公司总经理、副总经理、事业部部长、副部长。业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。第三条业绩合同的期限业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定,通常情况下业绩合同的有效期能够设为每年一月一日至十二月三十一日Jh0在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。第四条业绩合同的效力业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更换。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或者外部环境的巨大改变），经双方协商，董事会批准，能够酌情予以调整。第二章业绩合同的制定第五条业绩合同的作用业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：（一）提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督与及时反馈。（二）将个人对业绩负责的做法制度化。第六条业绩合同的设计原则（一）以价值为驱动：建立以价值制造为核心的企业文化；以岗位职责为基础：全面表达各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。（三）与战略密切结合：充分表达公司进展战略方向与目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为根据。（四）公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。第七条业绩合同核心内容业绩合同要紧包含四个部分：（一）关键业绩指标类别（二）关键业绩指标（三）指标权重（四）指标量化目标第八条关键业绩指标类别关键业绩指标分为三类：（一）效益类：表达公司价值制造的直接财务指标，全面衡量制造价值的能力，典型的效益类指标包含三类：1 .资产盈利效率指标，如净资产收益率2 .现金获利能力指标，如自由现金流3 .盈利水平指标，如净利润、息税前利润（二）营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与操纵变量，表达为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包含七类:1 .收入管理指标，如销售额2 .成本费用操纵指标，如生产成本、管理费用3 .投资支出操纵指标，如投资资本支出4 .营运资本管理指标，如营运资本周转期5 .进度管理指标，如产量计划完成率6 .科研管理指标，如新产品数量7 .质量管理指标，如产品合格率、废品率、返工率、投诉次数、客户满意度（三）组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，表达推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包含三类：1 .岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量2 .员工士气指标，如员工满意度3 .人才进展指标，如优秀人才流失率（四）事故类指标：此类指标按照贵航集团对公司的考核要求设置，完成该类指标不加分，未完成该类指标扣分，包含两个具体指标：1 .重大质量事故2 .重大安全事故第九条关键业绩指标的设定（一）关键业绩指标的界定范围1 .关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；2 .关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；3 .关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。（二）关键业绩指标的作用1 .使高层领导清晰熟悉对公司价值最关键的经营操作的情况；2 .使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；3 .有力推动公司战略的执行；4 .为业绩管理与上下级的交流沟通提供客观基础；5 .使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。（三）关键业绩指标的选择原则1.指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；6 .指标能够测量或者具有明确的评价标准，可量化分析；7 .受约人应有能力影响指标，并改进业绩；8 .指标务必有明确的计算方法与数据来源；9 .尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。（四）关键业绩指标的选择方法1 .效益类指标选择方法：净资产收益率是公司资产盈利能力的重要指标，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理与事业部部长加大该项指标的权重；净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本与税收因素，事业部没有资本组织权，由公司统一报税，因此对事业部部长考察息税前利润,对公司总经理则考察净利润；2 .营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位特殊的工作成果，尽量表达出要紧年度目标，数量不应过多。3 .组织类指标选择方法：员工满意度能表达对公司策略、文化与机制的认同，可分别考察公司与事业部的员工满意度。第十条关键业绩指标的权重对关键业绩指标权重的设计有下列要求：1 .对公司战略重要性高的指标权重大；2 .受约人影响直接且显著的指标权重大；3 .综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；4 .权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的特殊性，具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一；5 .每一项指标的权重通常不小于5%,否则对综合业绩的影响太微弱。为表达各指标的轻重缓急不一致，指标之间的权重差异最好操纵在5%以上。第十一条关键业绩指标的目标值确定关键业绩指标的目标值，应遵循下列原则：1 .具有足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标；2 .综合考察多方面的信息根据，如历史业绩、对未来进展的预测、对事业部的操纵要求，同行业竞争对手的业绩等；3 .发约人与受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；4 .目标一经设定，原则上不再轻易改变。第三章业绩合同的签订第十二条业绩合同制订流程见附件一。第十三条每年十二月上旬，薪酬考核委员会根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出关键业绩指标的目标建议值与权重；第十四条每年十二月中旬，计划财务部、各事业部对目标建议值确认、修正并进行反馈；第十五条每年十二月下旬，人力资源部根据反馈意见进行修改，拟定业绩合同初步样本，报董事会审核，形成业绩合同样板；第十六条每年十二月下旬，计划财务部提供经营预算，人力资源部根据经营预算编制业绩合同初稿（详见附件二）;第十七条每年十二月下旬，董事会根据薪酬考核委员会建议提出业绩考核办法，人力资源部负责组织实施；第十八条每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论（考核指标详见附件三至附件七）。董事长（发约人）与总经理（受约人）、总经理（发约人）与公司副总经理与各事业部部长（受约人）、事业部部长与事业部副部长分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；第十九条人力资源部组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。第四章业绩合同过程操纵第二十条季度跟踪业绩合同完成情况（一）人力资源部每季度向计划财务部、事业部搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；（二）人力资源部向董事长、总经理、事业部部长通报本季度业绩完成情况；第二十一条阶段业绩汇报阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结与回顾合同目标完成情况，提出改进措施。每季度结束后，公司总经理向董事长，公司副总经理、事业部部长、副部长向总经理与董事长汇报业绩合同完成情况。第二十二条业绩指标目标值的调整（一）当阶段实际业绩明显高于或者低于合同预期目标时，业绩合同受约人需全面陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或者自然灾害等不可抗力原因，人力资源部在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报董事长。（二）董事长听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经董事长批准后，人力资源部调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。第二十三条业绩改进计划（一）当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划与具体实施方案。（二）董事长听取汇报后，审批业绩改进计划与具体实施方案。（三）发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。第五章绩效评定办法第二十四条每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的根据。第二十五条业绩合同数据收集（一）计划财务部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报人力资源部；人力资源部负责收集、核实全年非财务报表数据（特大事故、员工满意度等）。（一）人力资源部设计并发放员工满意度调查问卷，每年年底进行公司与事业部范围的民意测验，分别计算公司与各事业部员工满意度的平均得分。第二十六条业绩合同分值计算（一）净资产收益率得分二（实际净资产收益率/目标净资产收益率）X权重（二）利润得分二（实际利润/目标利润）X权重（三）自由现金流得分二（实际自由现金流/目标自由现金流）X权重（四）销售收入得分二（实际销售额/目标销售额）X权重（五）成本得分二（目标成本/实际成本）X权重（六）费用得分二（目标费用/实际费用）X权重（七）特大事故实际发生次数操纵在目标以内，得分为5分；超过目标次数，得分为O分。（八）员工满意度得分二（实际员工满意度/目标员工满意度）X权重人力资源部计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。第二十七条业绩考核每年元月份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。第二十八条当受约人在合同期内调离原职或者担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。当实际业绩超过合同目标时，实际业绩不可能自动成为下一年度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。第六章业绩考核后续管理工作第二十九条业绩考核结果的反馈发约人通过面谈形式，把业绩考核结果与考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法与进展的要点,与相应的期待、目标等。第三十条业绩考核结果的应用(一)公司薪酬考核委员会、人力资源部根据公司薪酬设计方案薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。(二)董事会根据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。第三十一条业绩考核结果的保管业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核对比根据，与其他人力资源管理根据。第七章附则第三十二条业绩合同关键考核指标、指标权重、营运类计算方法、业绩合同综合分值及操作流程由人力资源部负责解释第三十三条效益类计算方法由计划财务部负责解释。第三十四条本办法自公布之日起执行。附件一：业绩合同制订流程制定业绩合同样板确定关键业绩指 标的目标值协商签署业绩合同附件二：公司业绩合同受约人姓名：职位：合同有效期：年月合同编号:发约人姓名：职位：S至年月B为使公司年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订年业绩合同。业绩指标如下:关键业绩指标权重单位年度目标效益类A%B%OOO%营运类A%B%OOO%组织类A%事故类A%B%发约人将根据本业绩合同对受约人年度经营业绩进行考核，年实际完成数以年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按公司薪酬设计方案给予奖罚。受约人签名：发约人签名：签署时间：年月日业绩合同（编号:）附件：业绩合同执行跟踪表关键业绩指标权重单位目标实际期末得分T度:李度季度酹度度季度度酹度效益类%营运类%组织类%事故类总分（加权平均）说明：1 .填写本跟踪表的目的是为了加强对业绩合同的过程操纵。2 .本附件与合同具有同等效力。3 .各阶段目标为年度目标的分解。4 .经每阶段业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表。附件三：2003年总经理关键业绩指标指标权重使用原因指标解释说明数据来源效益类30%净资产收益率15%资产保值、增值与创利的能力净利润/净资产计划财务部净利海15%衡量与经营管理直接有关的经营业绩净利泗计划财务部运营类65%销售收入10%衡量产品战略合适与否、衡量销售能力年度总销售额计划财务部货款回收10%衡量回收货款的能力，操纵应收账款年度回收货款总额计划财务部军品品种10%完成基地下达的军品品种指标年度完成的军品品种军品事业部计划生产部军品新品10%完成基地下达的军品新品指标年度完成的军品新品军品事业部计划生产部重大技改新品项目10%确保技改项目的正常、顺利的开展项目按计划进展情况技改办质量保证体系审核5%加强质量保证体系建设审核结果达标情况审核方职能部门管理费用10%对管理费用的操纵能力及效率职能部门所有管理费用占总成本的百分比总成本二主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用计划财务部组织类5%员工满意度5%员工对总经理业绩的满意程度员工满意度调查结果人力资源部质量安全事故类重大质量事故次数-10%衡量公司质量运营能力特大质量事故发生的次数事业部重大安全事故次数-40%衡量公司安全运营能力特大安全事故发生的次数事业部附件四：2003年技改与信息化建设副总经理关键业绩指标指标权重使用原因指标解释说明数据来源效益类30%净资产收益率15%资产保值、增值与创利的能力净利润/净资产计划财务部净利泗15%衡量与经营管理与财务管理直接有关的经营业绩净利涧计划财务部运营类65%国债军品技改项目15%确保技改项目的正常、顺利的开展项目按计划进展情况技改办高新工程新建厂房15%确保厂房基建项目的正常、顺利的开展基建项目按计划进展情况技改办信息化建设项目15%确保信息化建设项目的正常、顺利的开展项目按计划进展情况技改办流程再造10%确保项目的正常、顺利的开展按计划进展情况各有关部门管理费用操纵10%对管理费用的操纵能力按预算执行情况计划财务部组织类5%员工满意度5%员工对总经理业绩的满意程度员工满意度调查结果人力资源部质量安全事故类重大质量事故次数-10%衡量公司质量运营能力特大质量事故发生的次数事业部重大安全事故次数-40%衡量公司安全运营能力特大安全事故发生的次数事业部指标权重使用原因指标解释说明数据来源效益类30%事业部净资产收益率15%资产保值、增值与创利的能力事业部净利润/事业部净资产计划财务部事业部息税前利润15%衡量与经营管理直接有关的经营业绩息税前利涧计划财务部运营类65%销售收入10%衡量产品战略合适与否、衡量销售能力年度总销售额计划财务部货款回收10%衡量回收货款的能力，操纵应收账款年度回收货款总额计划财务部军品品种15%完成基地下达的军品品种指标年度完成的军品品种军品事业部计划生产部军品新品15%完成基地下达的军品新品指标年度完成的军品新品军品事业部计划生产部质量保证体系审核5%加强质量保证体系建设审核结果达标情况审核方事业部管理费用10%对管理费用的操纵能力及效率事业部职能部门所有管理费用占总成本的百分比总成本二主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用计划财务部组织类5%员工满意度事业部员工对事业部部长业绩的满意程度员工满意度调查结果人力资源部质量安全事故类重大质量事故次数-10%衡量公司质量运营能力特大质量事故发生的次数事业部重大安全事故次数-40%衡量公司安全运营能力特大安全事故发生的次数事业部附件六：2003年军品事业部副部长关键业绩指标指标权重使用原因指标解释说明数据来源效益类30%事业部净资产收益率15%资产保值、增值与创利的能力事业部净利润/事业部净资产计划财务部事业部息税前利润15%衡量与经营管理直接有关的经营业绩息税前利涧计划财务部运营类65%销售收入10%衡量产品战略合适与否、衡量销售能力年度总销售额计划财务部货款回收10%衡量回收货款的能力，操纵应收账款年度回收货款总额计划财务部军品品种15%完成基地下达的军品品种指标年度完成的军品品种军品事业部计划生产部军品新品15%完成基地下达的军品新品指标年度完成的军品新品军品事业部计划生产部质量保证体系审核5%加强质量保证体系建设审核结果达标情况审核方部门管理费用10%对分管部门管理费用的操纵能力及效率分管职能部门所有管理费用占总成本的百分比总成本二主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用计划财务部组织类5%员工满意度事业部员工对事业部副部长业绩的满意程度员工满意度调查结果人力资源部质量安全事故类重大质量事故次数-10%衡量公司质量运营能力特大质量事故发生的次数事业部重大安全事故次数-40%衡量公司安全运营能力特大安全事故发生的次数事业部指标权重使用原因指标解释说明数据来源效益类40%事业部净资产收益率15%资产保值、增值与创利的能力事业部净利泗/事业部净资产计划财务部事业部息税前利润20%衡量与经营管理与财务管理直接有关的经营业绩息税前利泗计划财务部运营类55%销售收入15%衡量产品战略合适与否、衡量销售能力年度总销售额计划财务部货款回收15%衡量回收货款的能力，操纵应收账款年度回收货款总额计划财务部新产品/新客户开发能力10%衡量开发新产品或者新客户的能力新产品销售额/总销售额新客户销售额/总销售额市场部计划财务部质量保证体系审核5%加强质量保证体系建设审核结果达标情况审核方事业部管理费用10%对管理费用的操纵能力及效率事业部职能部门所有管理费用占总成本的百分比总成本二主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用民品事业部计划财务部组织类5%员工满意度事业部员工对事业部部长业绩的满意程度员工满意度调查结果人力资源部质量安全事故类重大质量事故次数-10%衡量公司质量运营能力特大质量事故发生的次数事业部重大安全事故次数-40%衡量公司安全运营能力特大安全事故发生的次数事业部附件八：2003年民品事业部副部长关键业绩指标指标权重使用原因指标解释说明数据来源效益类40%事业部净资产收益率15%资产保值、增值与创利的能力事业部净利涧/事业部净资产计划财务部事业部息税前利泗20%衡量与经营管理与财务管理直接有关的经营业绩息税前利泄计划财务部运营类65%销售收入15%衡量产品战略合适与否、衡量销售能力年度总销售额计划财务部货款回收15%衡量回收货款的能力，操纵应收账款年度回收货款总额计划财务部新产品/新客户开发能力10%衡量开发新产品或者新客户的能力新产品销售额/总销售额新客户销售额/总销售额市场部计划财务部质量保证体系审核5%加强质量保证体系建设审核结果达标情况审核方部门管理费用10%对分管部门管理费用的操纵能力及效率分管职能部门所有管理费用占总成本的百分比总成本二主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用计划财务部组织美5%员工满意度5%事业部员工对事业部部长业绩的满意程度员工满意度调查结果人力资源部质量安全事故类重大质量事故次数-10%衡量公司质量运营能力特大质量事故发生的次数事业部重大安全事故次数-40%衡量公司安全运营能力特大安全事故发生的次数事业部