某咨询中国某银行科技应用规划项目管理章程和工作方法.docx

某咨询中国某银行科技应用规划项目管理章程和工作方法BearingPoint3原名毕马威管理咨询毕将中国建设银行科技应用规划项目项目管理章程与工作方法中国建设银行2023年3月2日1项目人员角色与职责32项目运行中的沟通机制53项目文档资料Wa机制84项目人员的考蝴制125项目培训机制136项目验收机制141项目人员角色与职责1）项目领导委员会：由双方的高层领导参加，直接负责项目的成功实施，负责：a）确定项目目标与方向b）保证资源合理调动，支持项目的推行c）促使管理层对项目的全力参与与支持d）验收与审批项目成果e）授权项目经理开展工作2）项目总监与质量总监：项目总监由双方选出的高层领导担任，要紧负责：a）对项目过程进行指导与监督b）确认双方工作职责与安排c）组织协调项目所需资源的合理调配d）按项目进度向项目领导委员会汇报e）定期对项目的工作进度进行监督f）对项目成果进行确认与验收毕博管理咨询将另派高层管理人员作为本项目的质量总监，要紧负责:a）对本项目的整体质量进行检查与考核3）项目经理：项目经理成员由双方的项目经理构成，具体负责：a）策划项目推进与操纵项目进程b）确认项目小组及其成员的工作职责c）指导及安排项目小组的日常工作d）定期安排双方沟通、及时调整工作安排e）现场处理双方可能产生的意见不一致f）执行项目所需资源的有效调配g）组织对项目成果的确认与验收4）项目小组：项目小组将由小组负责人、咨询顾问、行业专家与中国建设银行的项目参与人员共同构成。项目小组的职责包含：a）确定项目的工作步骤与具体工作方法b）具体开展项目工作，包含：收集数据与信息，分析并确定问题，设计解决方案，讨论与修改工作成果，协助实施c）根据项目要求，在规定的时间内提交符合质量要求的项目设计方案2项目运行中的沟通机制事件类别沟通渠道召集人参加对象内容时间结果注意事项中国建设银行毕博1.访谈、访谈、双方项目、有项目经对中国建设银行有根据项目的熟悉中国建设应提早3个座谈性质座谈会关项目小构成员；有关部门人员理、有关项目小构成员关人员进行访谈；就各项目小构成果有关的问题进行探讨安排召开银行信息技术的现状；就各项目小构成果有关的问题达成一致意见，参见附件访谈纪要与会议纪要工作日以书面形式通知2.沟通协调性质项目经理例会双方项目经理项目经理沟通项目进展情况与需要由项目经懂得决每周3次掌握项目进度与协调需要解决的问题每周一、三、五上午，以情况多少决定会议长短，通常为15分钟项目进展沟通会毕博项目经理、有关项目小构成员项目经理、有关项目小构成员通报本周工作进展情况，讨论项目工作进程中出现的问题与解决方案；下周工作安排等。形成项目进度报告（原则上）每周四下午1:00确认本周工作，解决本周工作中出现的问题，确定下周工作安排。参见项目进度报告与项目滚动计划通常为半小时到1小时事件类别沟通渠道召集人参加对象内容时间结果注意事项中国建设银行毕博问题协调会双方项目经理：有关项目小构成员；有关部门人员项目经理：有关项目小构成员解决项目小组层次不能解决的，需要由项目经理召集有关项目小组或者部门参加，并进行统一协调的问题根据项目进展的需要召开解决项目小组层次不能解决的问题应提早3个工作日以书面形式通知（若有双方项目领导小构成员或者项目总监参加的会议则需提早5个工作日以书面形式通知）3.转变促成、培训性质转变促成、培训会毕博中国建设银行员工、项目经理项目经理、转变促成小组宣传、培训，减少项目推行的阻力项目开始阶段及进行中减少项目推行的阻力应提早5个工作日以书面形式通知4.项目成果报告性质项目成果报告会双方项目领导委员会；项目总监：项目经理；项目领导委员会；项目总监；项目经理；各项目小组项目阶段成果汇报项目阶段成果汇报确认项目阶段成果应提早5个工作日以书面形式通知1）为保证项目的顺利开展，双方应在项目中保持充分与有效的沟通3） 2）根据项目中发生的各类事件类型，使用不一致的沟通渠道与沟通方式（请参见上表）4） 1.所有会议要有明确的议程安排、会议目标、内容、参加人员要求；会议进程中应遵守会议议程主题。4-1.会议安排的流程：a）会议的发起：由会议的召集人（分别由双方项目经理担任）负责安排会议时间与召集与会者。b）召集人指定本项目小组的联系人提早若干工作日（详见上表）向对方联系人提交会议目的、议程、与会人员名单（或者人员要求）与会场安排等有关要求。（参见附件会议申请函）c）对方联系人在1至2个工作日内给予答复，以确认上述会议有关要求。吩之沟通机制有关附件：a）访谈纪要一请参见附件1b）会议纪要一一请参见附件2c）项目进度报告一一请参见附件3d）项目滚动计划一一请参见附件4e）会议申请函一一请参见附件53项目文档资料管理机制D中国建设银行与毕博之间信息资料传递的管理办法a）中国建设银行及毕博分别应确定一名信息资料管理员，要紧负责资料获取与传递的协调工作与资料备案工作分别负责管理双方的4¾息英料。b）信息与资料传递流程:1） 2、.国泰君安及安达信信息资料传递接口由资料需求人填写资料需求单（参见附件资料需求单），交项目经理批准，并抄送本方信息资料管理员ii）项目经理组织有关人员或者部门收集所需鞋Liii）项目经理指示本方信息资料管理员将资料传递给对方信息资料管理员,传递方式根据资料性质不一致而不一致：纸质材料可直接交给对方，电子文档类资料可通过电子邮件或者内部网上的资料交流数据库进行传递iv）信息资料管理员将所获得的资料进行登记,进行统一保管，然后将资料传递给资料需求人BV）信息资料管理员务必及时将已获得的信息资料的清单发送给项目小组所有成员（参见附件已获取资料清单）Vi）项目小构成员根据需要可向信息资料管理员提出资料查阅请求c）双方对对方所提供的信息资料均应严格遵守保密合同有关条款规定。2）项目文档命名规则：a）所有项目的文档将按照一定的规则进行命名，以便于归档。b）项目文档缩略语表：文件类型缩略语访谈纪要ITW会议纪要（内部）MlNNT会议纪要（外部）MIN_EXT备忘录（内部）MEMO_INT备忘录（外部）MEM0_EXT项目进展报告PRO项目计划PL交付品DEV流程图FL手册MAN演示资料PRS简历CV客户原始资料CM客户完成的工作CW参考资料REF传真FAXc）项目构成员缩略语：项目小构成员选取自己姓名的缩略语，比如:项目构成员缩略语d）文件命名规则：文件类型缩略语+下划线+文件短名（描述）+下划线+日期+版本号+下划线+项目构成员缩略语例：2月1日项目启动会会议纪要的文件名为（此文件由MattheWDing记录整理）：MIN_kickoff_020201_v1_JW注：文件短名一律用英文，不超过10个字母，字母间无空格日期格式:YYMMDD砒）文档管理有关附件a）资料需求单一一请参见附件6b）已获取资料清单一一请参见附件77）文档目录规定a）我们通过目录共享方式进行共享、交流文档的管理。本次项目中，我们针对项目需要在项目服务器上设定了8个共享文件目录：项目管理、会议纪要、建设银行资料、参考资料、知识共享、项目里程碑、交付品、培训材料b）各目录内容说明：i） 项目管理项目管理目录下要紧存储与项目管理有关的文件，要紧包含：项目管理规章制度、项目中所使用的各类模板、项目成员通信录、历次项目管理工作会议所使用的资料（比如项目启动会议所使用的演示文件）与项目进度报告与项目滚动计划ii） 会议纪要会议纪要目录下耍紧包含两部分的内容：各次访谈的访谈纪要与历次交流会议的会议纪要（注：这里的会议包含所有就项目工作、内容、交付品在小组内部与项目小组对外召开的所有会议）iii）建设银行资料该目录要紧包含中国建设银行与本次项目有关的所有原始资料文件与有关文件清单iv） 参考资料该目录下要紧收集从各个渠道获得的与本次项目有关的外部共享资料。（外部指建设银行范畴以外）v） 知识共享关于项目中需要交流的与本项目无直接关系的一些知识内容能够存放在该目录下Vi）项目里程碑该目录要紧负责存放项目里程碑有关的演示文档与项目里程碑筹备有关文档vii）交付品该目录负责存放项目交付品的中间成果与最终成果的文件viii）培训材料由于我们在项目中与推广实施过程中都会安排一些培训。这个目录要紧负责存放与之有关的培训材料与计划安排文件。ix）工作目录该目录用于存放与共享在项目实施过程中产生的所有中间文档。8）关键文档说明a）项目进度报告项目管理办公室对口人员与有关项目小构成员将于每周举行项目进展沟通会，会中要紧议题包含下列三方面：i) 将通报本周工作进展情况；ii) 讨论项目工作进程中出现的问题与解决方案；iii) 确定下周工作安排。根据以上三方面加以汇总之后，最终形成项目进度报告。4项目人员的考核机制1）为了达到下列目的，毕博管理咨询将对项目人员进行考核:a）实践公司的使命与价值观b）鼓励员工正确的行为表现c）促进员工进行持久的改进d）使员工更好的服务于客户2）项目人员考核的流程：a）设定绩效目标i） 在项目开始前，由项目经理与项目小构成员进行面谈，提出对其的希望，并明确个人在本项目中的职责与要实现的目标ii） 项目小构成员对此进行确认并做记录b）确认绩效障碍i） 项目小构成员与项目经理讨论并确认实现项目要求的要紧障碍ii） 克服绩效障碍iii）项目经理给予项目成员指导与帮助，以确定克服障碍的方法，改进个人绩效c）监控与评估i） 在项目进行中，项目经理及时熟悉项目成员的现状与工作绩效，提出适当的指导意见ii） 在项目结束时，项目经理根据项目成员在项目中的表现，进行考核d）奖励与指导i） 根据考核结果，项目成员将得到相应的奖励与改进建议ii） 将该员工的项目考核结果加入到毕博管理咨询员工绩效考核结果中去5项目培训机制1）培训目的a）有效的培训计划能确保中国建设银行有关人员对关键专业技术的掌握，避免关键技术只掌握在个别人员手中，造成人员风险b）培训导师的培训方法能以最有效的时间令耍紧项目成员掌握新系统的技术及其应用，再由该培训导师对最终用户进行培训2）培训方法a）针对项目交付品中的内容，设计培训计划与生动明了的培训内容，帮助中国建设银行的人员有效的懂得项目成果b）制定完整的培训计划、培训教材及其它文件6项目验收机制D项目验收的目的：对毕博管理咨询提供咨询服务的“中国建设银行科技应用规划项目”的成果及项目质量进行验收鉴定2）验收总则：a）对项目进度的验收：按照双方确认的项目时间表，按时交付各项成果b）对项目交付品的验收：经项目小组讨论通过，由中国建设银行方面的项目总监签字认可3）验收流程：a）在每阶段项目开始之前，由双方制定并确认项目实施计划表（按月度/周），阶段性验收标准，及预期的项目成果报告会日程表。b）毕博管理咨询小组向中国建设银行项目小组提交项目交付品报告，并将其发送至中国建设银行项目小组有关人员信箱或者资料交流库内。c）由中国建设银行项目小组组织召开项目交付品研讨会。研讨会首先由毕博管理咨询全面讲解报告的内容，然后双方针对报告的内容进行讨论，提出意见。中国建设银行项目小组对讨论意见汇总整理，形成书面纪要，呈送毕博项目小组。d）毕博管理咨询将在保持独立性的基础上根据专业的推断并结合讨论的结果，对项目组针对报告所提出的意见逐条进行分析，确定需要修改的部分进行修改与调整，并就已修改内容及未进行修改的原因说明形成书面报告，交中国建设银行项目小组。e）中国建设银行项目小组汇总下列文件：项目交付品研讨会会议纪要、毕博管理咨询修改后的报告、已修改内容及未进行修改的原因说明，呈送中国建设银行方面的项目总监。f）中国建设银行方面的项目总监批阅项目小组提交的报告与其他有关资料，并在拟定时间内对项目交付品与项目进度作最后确认。g）召开项目领导委员会会议（即项目成果报告会），由中国建设银行方面的项目总监在项目验收书上签字确认（参见附件项目验收书），正式完成验收程序。4）项目验收有关文档a）项目验收书一一请参见附件8