工程管理标准指导手册（流程篇）全.docx

工程管理标准指导手册（流程篇）工程准备管理流程目的：规范集团工程管理前期配合和准备阶段的工作流程，确保项目开工准备得到最合理充分的安排。适用范围：适用于集团开发的所有项目。工作职责：一、前期部门1.联系行业和地方政府有关部门，办理各种工程项目的计划批文；2、联系土地管理部门，办理工程项目的土地证；3、联系地方规划管理部门和建委，办理建设用地规划许可证；4、联系地方规划管理部门，办理规划工程建设许可证；5、联系地方建委，办理工程项目的施工许可证；6、上级主管部门规定需办理的其它前期证照项目；二、工程部门1.协助前期办理开工前的部分报批报建手续以及合约部门的招投标各项工作。2、根据集团和事业部的管理要求,选择项目经理和组建项目管理团队。3、根据集团和事业部要求，负责编制工程总体进度计划。4、负责工程开工前的准备工作：包括：现场确定红线点、地勘、场地拆迁清理、地形图测量、场地树木处理、申请施工用水用电、申请施工用水排放许可、临时施工路口报批、临建施工报批、围墙、道路及临时设施施工、市政配套管线到位情况的进一步落实以及现场三通一平等工作。5、负责接收和发送施工图纸，督促总包单位编制施工组织设计和监理公司编制监理规划和细则，按程序进行上报和审批。6、负责配合技术部门组织图纸会审和设计交底等技术管理工作。三、合约部门1.负责前期决策和立项管理工作的配合；2、负责工程预算、结算、决算等工作；3、负责项目目标成本的编制、动态成本的管理等工作;4、负责组织工程设计、施工监理、施工发包、材料设备采购的招投标与评价等工作；5、负责甲供、甲指乙供等材料设备的核价、设计变更、工程签证、工程款支付等审核和管理等成本控制工作。四、技术部门1.负责配合前期证照办理、规划审批等技术工作；2、负责方案阶段的设计和产品定位等设计发包和管理工作；3、负责扩初阶段和施工图阶段的设计管理工作；4、负责施工图审查包括结构优化以及主要材料、设备选择等工作；5、配合工程进行设计交底、过程技术管理等工作；6、负责售楼处和样板区域的设计以及主要材料、设备选择等工作。工作流程：一、项目启动通知书集团通过相关程序取得土地，由市场发展部下达项目启动函等书面通知书至相关事业部和部门。二、项目部组建1.项目部可根据项目规模大小按照专业组建项目管理团队，一般设置项目经理、土建工程师、暖通工程师、机电工程师、成本工程师、材料工程师、装修工程师、质量工程师、资料员等岗位。项目经理由事业部总经理任命，必须具有较强的专业和综合协调管理能力和丰富的工程管理经验，并持有相关的岗位资格证书。其他人员实行一职多岗，全面管理。其中技术负责人、材料工程师、合约工程师、其他专业工程师等一般可由事业部职能部门技术、合约等相关人员兼职，形成项目部与职能部门的矩阵管理，兼职人员由项目经理和职能经理双重领导和考核。每个项目必须设置一名质量工程师，可兼职资料员，对项目质量管理体系进行管理和控制。每个标段必须设一名土建主管工程师，全面负责该标段或组团的各专业施工的进度、质量、安全文明等管理协调工作。事业部可根据自身管理模式制订相关的项目管理责任书及工程项目管理考核实施细则，对项目经理及项目经理部进行业绩考核。2、工程管理人员配置原则建筑面积5万m2（含5万）以下：项目经理1人，土建工程师、安装工程师各1人，共计3人。建筑面积510万m2（含10万）：项目经理1人，土建工程师、安装工程师、质量工程师（兼职资料员）各1人，共计4人。建筑面积10-20万m2（含20万）：项目经理1人，土建工程师2人，安装工程师、质量工程师（兼职资料员）各1人，共计5人建筑面积20万m2以上项目经理1人，土建工程师3人，安装工程师、质量工程师、资料员各1人，共计6人。备注：其他专业工程师可根据实际项目情况增配。3、岗位职责1）项目经理：根据事业部制订的项目管理目标，全面负责和实施工程项目的进度、质量、成本、安全文明的管理与控制，保证工程如期保质完成，及时做好配合销售节点，满足销售相关要求的工作。负责制订项目的各种工程管理计划，并组织实施，定期向事业部及集团有关部门汇报工程项目的进度、质量、安全文明、成本控制等实施进展情况。负责组织有关设计、监理、施工、装修等单位的工作协调，代表甲方协调解决工程实施过程中出现的各种问题。负责项目完成后的竣工验收、物业移交、质量保修等工作。负责工程项目的水、电、煤等配套工程实施等管理工作。协助好事业部做好有关成本控制、工程款支付、竣工结算等工作。负责项目实施进程中，涉及一些对外部门的联系协调工作。负责项目部的企业文化宣传和教育和团队管理与建设。负责所有项目例会的会议纪要的记录整理工作和各种工程合同、资料保存及归档。负责做好工程项目的生产安全及后勤保障工作。2）项目专业工程师：协助项目经理实施对工程项目的进度、质量、成本、安全文明等的管理与控制，以及做好配合销售节点，满足销售相关要求的工作。根据项目产品定位和设计要求，负责检查和审核各专业设计图纸、施工方案，把好规划设计与施工质量关。负责和熟悉本专业的设计、施工规范、标准，掌握土建、水电等各专业的工程质量标准，检查和控制各种材料、设备、施工等实物质量，对施工过程中不按设计图纸和施工规范要求，有权提出纠正意见、返工处理意见和停工意见。负责各专业设计定位、设备材料选型、变更签证等工程成本的管理和控制工作；协助项目经理安排好设备、材料供应、配套施工进场和现场管理协调等工作。协助项目经理后期的竣工验收工作以及做好其他要求的相关配合管理工作。3）质量工程师:负责审定施工单位的施工方案及质量控制措施;负责对监理单位质量控制管理的监督;对工程质量进行现场检查,并编制质量报告；负责协调事故处理并编制事故处理报告；负责保证公司采购材料（设备）的质量；负责定期对各项目工程质量的检查提出质量分析报告并向工程部门备案；负责主持事故原因的分析及协调事故处理,编制事故处理报告。4）资料员：负责日常工程资料的归类和管理，包括文件、图纸、会议纪要、工程报告等各类文档的整理和按要求上报。三、前期配合1.工程部负责对项目周边的市政情况作充分的调研工作，查明临近开闭站位置和容量、市政给水管路走向和水源位置、污水管线走向和接口位置；2、工程部负责查明施工场区内有关文物保护和地下障碍物分布的情况。3、方案确定后工程部门应尽快根据设计提交的桩位图组织勘测工作,初勘工作应尽量提前。4、红线的复核工作在进场后完成，对于疑问的应尽快提交相应政府规划管理部门解决，提供高程点和坐标点。5、地形测量是对于施工场地的原貌地形进行测量，成果提交相应的设计单位和部门，并作为以后合约结算的依据。6、根据掌握的市政资料，结合项目设计情况和工程施工所需的机械设备等用电设备的布置，估算施工所需的临时用水量和临时用电容量；提交前期办理各种手续。四、进场及三通一平施工1.工程部门负责总分包与监理单位进场尤其是加强桩基单位的启动协调。2、工程部门组织承包商平整现场场地，并加以协助和监督。并组织测量单位对项目现场场地地形标高进行详细测量；3、对现场区域内有古墓、文物和其他障碍物的，应联系有关单位谨慎处理。4、协助做好临时用水、用电施工单位进场施工。五、测量放线1.场地平整后，工程开工前，工程部组织钉桩单位按照总平面图测放出施工现场的控制桩和水准点；2、控制桩和水准点应安排施工承包商妥善保护。六、现场临建施工1.当施工现场不能满足施工用地需要时，工程部负责联系场外临时用地，项目发展部负责办理临时用地许可证；2、工程部负责对现场临建作统一的规划，并对施工承包商提交的施工总平面图进行审核；3、现场所有的临建，包括围墙、大门、临水临电设施、办公区用房、生活区用房、材料加工及堆放场地、仓库、试验室、厕所等，必须严格按照当地政府部门和集团工程VI形象要求进行设计和布置，工程部负责监督和指导，并对落实情况进行检查；4、当现场临建需要报批时，由施工承包商负责。七、编制总体进度计划工程管理部门应根据集团和事业部工程指标的分解目标要求制订具体的工程进度计划，并下达至各实施单位和配合单位，保证计划的实施。八、售楼处、样板房及启动区管理1.进度管理启动区在销售前，售楼处和样板房以及景观工程必需完成。项目部应提前落实责任单位。2、装修管理售楼处和样板房的装修管理需要从设计阶段就与建筑图纸一体化进行，确保施工进度和质量。项目部对于售楼处和样板房的装修方案应在结构施工期间审核3、景观管理对于启动区的景观要求在开盘前完成，主要包括植栽、铺装和小品。对于管线工作暂时做好预留，方便以后二次施工。九、技术准备1.项目部审查监理单位的监理大纲、监理规划及监理实施细则。2、项目部在确认施工单位的施工组织方案经过其法定代表人签署后,组织监理单位进行审查，填写施工组织方案审查记录。3、由项目部组织进行图纸会审和技术交底。4、由项目部组织进行施工现场的有关准备工作，向施工单位提供施工场地的地下、地上管网线路资料，并将水准点与坐标控制点以书面形式交施工单位，并现场交验。5、工程部组织监理单位、施工单位召开开工会议。会议对开工前的各项准备工作进行检查，确定施工联络方式，创造良好的施工环境。十、动工1.为实施工程快速推进，桩基工程应在条件具备情况下提前开工。2、售楼处、样板段同步提前开工，包括基础、结构、装修、景观工程。支持性文件1.绿地集团工程现场VI形象管理指导手册2、关于加强房地产项目进度计划管理的通知相关管理记录：1.施工组织设计审批表2、项目概况表3、施工总进度计划施工图设计项目部组建工程合同签定施工图审查规划验线前期配合甲供材料采购主要材料选型临建搭设技术准备挖土动工工程报批报建启动区动工前期部门工程部门合约部门技术部门收到项目启动通知书工程招标三通一平桩基施工工程进度管理流程(LDPM-P002)目的：确保集团开发项目的工程总体进度和关键节点在满足销售、质量标准和投资控制目标的前提下达到集团开发要求。适用范围：适用于集团开发的所有项目。工作职责：一、集团技术管理产品研发部1.负责根据集团每年度经营指标和2007年185号文要求对事业部上报的项目关键节点进行审批，并上报集团总裁室审定；2、负责对事业部项目关键节点计划完成情况的过程考核，并将考核结果与季度、年度考核进行挂钩；3、对项目关键节点进行密切关注,特别是开工、开盘和交付进度节点，做好预检预警工作，及时督促事业部进行进度推进；4、督促事业部及时上报工程进度等报表并核对其真实性,从而为统计各项开发指标提供依据；二、事业部1.负责根据集团每年度下达的经营指标，分解确定所属项目年度建设目标；2、按照项目年度建设目标，下发至各下属城市公司或项目部进行项目关键节点计划的编制，并在事业部讨论审核后汇总上报集团进行审批；3、在项目关键节点计划经集团审定后，要求下属城市公司或项目部进行项目详细计划的编制，并负责审批；4、在项目总体计划和详细计划确定后，事业部应加强计划执行的资源支持和技术指导，并将项目详细进度计划上报集团技术管理产品研发部备案；5、根据项目开发关键节点做好考核工作，及时按照计划完成情况统计各项指标；6、每月按照要求上报工程进度及管理月报等至集团技术管理产品研发部；7、项目开发关键节点计划完成后七个工作日内应向集团技术管理产品研发部申报节点完成考核；三、城市公司（或项目部）1.负责按照事业部确定的项目计划目标编排项目节点开发计划；2、在项目节点计划确定后按照节点计划进行项目工作有效分解，编制项目详细开发计划并上报事业部审批；3、在项目计划分解并确定后应编制各项支持性计划，并以书面形式下发给相关单位，作为各项具体工作的依据；4、在项目总具体计划确定后，编制工程施工计划（以组团或标段为计划单位）后下发施工单位，要求施工单位依此编制单体施工计划；5、审核单体施工计划、施工单位月度、周工程计划；6、日常进度监督检查，及时纠偏；7、组织项目工程例会,及时按照要求上报总进度计划、月度进度计划、项目工程月报等资料至事业部及集团技发部；8、组织工程竣工验收。四、监理公司1.按照监理合同约定，进行项目施工总进度计划的审批以及日常对施工方的月、周等定期进度计划的监督；2、及时加强过程进度预控预警，及时发现进度偏差，及时组织纠偏;3、定期组织工程例会；4、遇到重大问题，及时组织业主、施工单位解决问题；5、参加工程竣工验收并出具报告。五、施工单位1、负责按照业主下发的工程总施工计划，编制单体施工计划、月度、周度等各项工作计划，并上报监理公司和业主审核通过后方可执行；2、按照施工计划，合理配备资源，组织施工；3、工程施工进度发生偏差应及时落实纠偏措施，保证施工关键节点计划按时完成；4、工程施工完成后应在自检合格后上报监理公司和业主，申请竣工验收。工作流程：一、计划的编制审核1.集团确定年度经营指标并下发集团相关职能部门和下属事业部、商业集团等；2、事业部、商业集团根据各自年度开发指标确定项目建设目标，并将总的项目建设指标进行分解，形成项目计划目标，为下属城市公司（项目部）编制项目关键节点计划提供依据；标段或组团的划分以及其项目建设进度计划应符合集团对标准工期的要求。3、城市公司（项目部）根据事业部下发的项目计划目标进行项目关键节点计划编制并上报事业部审批；4、项目关键节点计划经事业部审核通过后汇总至集团技术管理研发部审批，并报总裁室审定批准；5、城市公司（项目部）依据审定的项目关键节点计划进行计划分解,编制项目详细开发计划，并报事业部审核通过后执行，事业部将项目相关详细计划报集团技术管理研发部备案；6、施工单位按照业主下发的项目进度施工节点计划，编制单体施工、月（周）度计划，并报监理公司和业主审批后执行；7、监理公司负责审核和监督施工单位上报的单体施工、月（周）度计划。二、项目进度计划的调整与管理在市场形势发生重大变化或遭遇不可抗力等影响时事业部应根据实际调整开发计划，调整审批管理的相关流程与项目计划的首次报批、进度管理流程相同。三、项目进度过程控制1.城市公司（项目部）和监理公司应根据各项施工计划，加强日常监督，及时发现进度偏差的，督促施工单位采取纠偏措施，确保关键节点计划的完成；2、施工单位应根据合同和审核通过的各项施工计划，合理配备资源,有效组织施工，当发现计划偏差时及时制订纠偏措施，在业主和监理公司审核通过后执行。3、城市公司（项目部顼目节点计划完成后应及时向事业部申报考核，事业部审核通过后及时按照2007年185号文的要求上报集团技术管理研发部审核；4、集团技术管理研发部每月、每季将事业部上报项目节点考核情况纳入工程管理相应考核中，作为相关考核的依据。5、项目工程施工结束后，施工单位做好自检工作，自检合格后应及时上报监理公司进行工程竣工验收，监理公司验收合格后上报业主，业主核验合格后应及时组织行政主管部门竣工验收备案。支持性文件1.2007年185号文关于加强房地产项目进度计划管理的通知2、沪绿地技发字（2009）第7号关于落实推进工程节点保障计划及信息化全面上线等工作的通知相关管理记录1.绿地集团房地产项目进度计划管理报批流程表；2、绿地集团房地产项目进度计划管理调整流程表；3、绿地集团房地产项目进度计划管理考核流程表；4、项目工程月报、项目进度月报、监理月报；5、施工周报、工程日志以及承包商现场提供的进度报告等；6、房地产项目建设进度月报上报月度面积表事业部工程管理月报；7、其他集团工程信息系统要求的各类文档及现场各类会议纪要等。工程质量管理流程(LDPM-P003)目的：规范集团工程质量管理的工作流程，确保项目工程总体质量和关键工序的质量把控能够满足产品定位和品质以及投资成本的要求。适用范围：适用于集团开发的所有项目。工作职责：一、工程部门1.全面负责工程质量，并执行集团和事业部对于质量控制的相关质量管理办法；2、负责审定施工单位的施工方案及质量控制措施并督促各方制定质量专项控制方案；3、负责对监理单位质量控制管理的监督；4、负责对工程质量进行现场检查，并定期通过工程月报或专题报告有关质量情况；5、负责组织各方参与验收进入现场的工程材料（设备）的质量；6、负责主持事故分析原因的分析及协调事故处理,编制事故处理报告；二、技术部门1.组织配合设计单位进行施工图设计交底；2、组织或参与相关部门进行施工图会审；3、参与或组织解决工程建设中的技术难点和重点，对专项方案进行审核等。三、合约部门1.依据合同协助项目部落实进场材料（设备）质量检查；2、负责审核施工方案和技术方案的成本控制以及签证等管理。四、施工总包及分包1、负责编制施工组织设计、专项方案及质量控制措施；2、按照有关国家规范标准及设计图纸要求组织施工和质量控制；3、定期进行质量检查，编制工程质量报告；4、依据事业部工程质量流程控制工序交接；5、负责质量事故的处理并编制事故处理报告。五、监理单位1.负责审核施工单位的施工方案和质量控制措施；2、负责工程质量的全过程监控，组织质量检查并编制质量报告；3、组织工程质量例会；4、参与质量事故的处理并编制监理事故处理报告。工作流程：一、施工图交底会审1、工程部门（或技术部门）组织设计院、施工单位、监理单位、合约部进行施工图交底会审；2、设计单位介绍设计依据、设计意图、结构特点、施工及工艺要求、技术措施和有关注意事项及关键问题；3、图纸会审重点应检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性；1）理解设计意图和集团对工程建设的要求；2）审查工程结构是否安全，设计深度是否满足指导施工的要求，新技术、新工艺、新材料的采用有无问题；3）审查图纸上的工程部位、高程、尺寸及材料标准等数据是否准确一致，各专业图纸在结构、管线、设备标注上有无矛盾，各种管线的走向是否合理，有无矛盾；4）根据设计图纸的要求，审查施工单位是否具备组织施工的条件；5）审查图纸上标明的内容与施工合同中明确的范围有无差异，如发现较大差异的将影响工期和费用时，施工单位应予提出。4、对图纸上出现的问题，形成书面的审查意见图纸会审纪要，参加会审人员签字，审查意见由技术部转交设计院修改后重新出图。二、施工方案管理1.项目部对施工单位编制施工方案及质量控制措施进行审核并监督执行；2、对涉及专项质量要求和质量控制重点的项目部应组织或参与制订专项质量控制方案，尤其是对质量常见问题的控制。三、材料验收1.项目部和合约部依照合同要求材料供应商提供材料样板，项目部和监理单位联合建立样板库；2、项目部和监理单位联合对进场设备材料依据样本检查接收，并建立材料进场台帐记录等。具体要求可参见本手册工程材料设备验收管理流程四、工程样板管理1.任何分项工程，尤其防水、保温、钢结构、门窗、粉刷、饰面工程，必须要求施工单位先做施工样板，报监理及项目部验收后进行大面积施I；2、项目部监督并落实样板制的施工交底和具体过程执行。五、工序交接管理1.项目部会同监理对关键工序和不同施工单位之间的工序交接编制相应的质量管理办法；2、监理单位参与落实办法的执行和检查。六、施工质量检查1.项目部每月对工程质量进行检查，对于发现的质量问题向监理和施工单位发出书面通知要求整改，同时每月进行汇总，填报工程月报；2、监理单位负责项目工程质量全方位、全过程的管理；3、项目工程师及时掌握现场的质量情况，并将巡视结果记录在施工日记中；4、施工过程中，监理工程师应监控施工单位的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检查方式，重要部位、关键工序采取旁站监理方式，发现错误做法、不当操作或缺陷，及时责令施工单位纠正；5、对于关键项的质量问题，监理单位要发整改通知书，限时要求施工单位进行整改。七、隐蔽工程检查1.施工单位施工完隐蔽工程应及时通知监理单位进行隐蔽工程验收；2、监理单位在接到通知12小时内进行隐蔽工程检查及验收；3、监理单位验收不合格责令施工单位整改，验收合格方能进行下道工序；4、项目部专业工程师对隐蔽工程进行抽查。八、日常质量监控1.监理单位按监理大纲和监理细则每月以及重要分部分项检验批等进行施工质量检查和分析，形成月度或专题质量报告，报项目部；2、项目部根据监理公司月度或专题质量报告分析编制工程质量有关报告，通过工程月报或专项报告等上报事业部。九、重大质量事故处理1.施工单位出现重大的质量事故，应在第一时间通知监理单位及项目经理并立即进行事故处理，同时依据相关规定即时报送集团；2、监理单位接通知后应立即会同施工单位进行事故处理，并做好事故处理记录；3、施工单位处理完毕后形成质量事故报告，报监理单位；4、监理单位对质量事故报告进行审核，通过后报送项目部；5、项目部接到报告进行审核，审核后报送事业部和集团。十、工程中间验收1、中间验收的内容：主要包括基础工程、结构工程、单体毛坯工程，并应当具备下列条件：D施工单位已经按设计要求和合同约定完成需验收的分部分项工程。2）分部分项工程质量验评资料完备：A.质量保证资料齐全、真实，并与工程进展同步；B.有关原材料、半成品试验和评定合格；C.施工形成的观测数据满足相关规范的要求；D.分项工程自评资料齐全、评定结果符合要求。3）监理工程师对分部工程质量验评资料签署合格。2、中间验收程序：D承建单位完成分部工程后，必须先进行自评，自评完成后将分部工程质量验评资料提交监理工程师，申请进行中间验收。2）监理工程师对分部工程质量验评资料进行审查，并参照有关验收规范和验评标准要求对分部工程现场观感质量进行量测和检查。3）若符合验评标准，监理工程师应及时对分部工程质量验评资料进行签署，并通知项目部对分部分项工程进行中间验收。若不符合要求，监理工程师应向承建单位下发整改通知单，要求其整改完成后再重新申请中间验收。4）按验收通知后，及时组织工程部、设计部、设计单位、监理单位、承建单位进行中间验收，并应按照政府有关规定通知质量监督机构对验收进行监督。5）中间验收通过后，验收参加人员应对其分部工程的质量作出最终评定，并对中间验收资料进行签认。对中间验收中存在的问题，项目经理部发出整改通知单要求承建单位落实，并验证封闭。十一、竣工质量验收验收合格项目公司（部）编写项目总体工程质量报告，并向所在地质检站申请竣工验收备案。支持性文件1.防渗漏、裂缝专项规定相关管理记录1.图纸会审纪要、材料进场台帐记录、监理细则2、工程质量事故报告工程月报施工日记整改通知单3、其他各类质量过程资料设计交底施工方案审核组织施工监督设备材料验收组织施工质量事故质量报告工程安全管理流程(LDPM-P004)目的：规范集团工程项目安全管理的工作流程，确保不发生重大安全责任事故和社会影响事故，并加强文明施工管理，保证品牌建设。适用范围：适用于集团开发的所有项目工作职责：一、集团技发部1.代表集团安全生产委员会全面负责集团的日常安全生产体系的有效运行；制订年度安全生产管理目标，并负责目标分解和安全责任书的签定；2、负责制订各类集团安全规章制度和文件并监督制度的执行等；3、定期组织各项安全活动、教育、检查、总结等安全生产有关的实施；4、监督或组织处理发生的安全事故。二、各事业部(公司)1.全面负责所在单位日常安全生产体系的有效运行；制订和确保年度安全生产管理目标的实现；2、负责执行集团和根据自身生产实际制订的各类集团安全规章制度和文件；3、定期组织各项安全活动、教育、检查、总结等安全生产有关的实施;4、监督或组织处理发生的安全事故。三、工程部门1.负责要求施工单位按照公司要求完成现场布置，按照合同要求落实安全文明施工管理；2、负责审批监理单位编制的安全文明监理细则；3、批准经监理单位审核的由施工单位编制的安全文明施工管理方案；4、负责检查监督施工单位落实安全文明施工管理方案的监理情况，发现问题并责令施工单位整改；5、负责现场巡视施工单位落实安全文明施工方案情况，对于不安全因素落实施工单位整改，未执行者进行经济处罚；6、参与监理单位组织的各种安全文明施工检查活动及会议；8、负责在月度项目检查中，对项目的安全文明施工管理做出考核；9、负责项目安全事故的调查处理及编制处理报告，并报送事业部和集团备案。四、监理单位1.编制并提交安全文明施工管理的监理细则；2、落实安全文明施工管理的监理细则；3、初步审核施工单位编制的安全文明施工管理方案；4、负责日常现场巡视、安全资料的检查；5、定期组织安全文明施工检查；6、召开安全文明施工专题会；7、协助处理重大的质量事故及其他安全事故。五、施工单位1.负责按照国家规范和合同约定目标编制并提交安全文明施工管理方案；2、负责建立安全管理保证体系，并落实现场安全措施等，保证安全生产；3、负责日常现场巡视、安全资料的检查；4、定期组织安全文明施工检查；发现问题的及时整改。5、出现安全事故时应立即处理并报告监理单位及工程项目部。工作流程：一、安全文明施工方案1.施工单位按国家、地方关于安全文明施工的法规、规定，以及合同要求，编制安全文明施工方案，报监理单位审核，监理单位审核通过后报工程项目部批准实施；2、施工单位在编制施工组织设计时，根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施，对专业性较强的工程项目，编制专项安全施工组织设计，并采取安全技术措施；3、施工单位应落实标准化管理有关内容，统一现场VI形象，以及施工人员着装，落实现场安全管理方案，达到合同以及集团要求的标准。二、安全文明监理细则1、监理单位审核施工单位安全文明施工方案，编制落实安全文明监理细则，报工程项目部批准；2、负责督促施工单位落实安全文明施工方案。三、安全文明检查1.监理单位检查D监理单位负责检查施工单位的安全文明施工组织机构与保证体系、安全管理责任制、安全教育与检查制度，专项安全文明施工方案是否符合有关法规、规范和标准要求；2）监理单位负责检查开挖与支护、桩基施工、塔吊及电梯安拆、脚手架、施工临时用电等安全技术措施；2、工程项目部检查D项目部每月组织一次监理单位、施工单位负责人、安全员进行安全文明检查，并形成检查记录；2）项目部应编制检查内容评分表，按评分表对施工单位进行检查评分检查施工单位安全文明措施落实情况，检查现场重要部位、机械设备的安全措施并记录；四、措施执行1、施工单位负责执行批准的安全文明施工方案。监理单位负责落实安全文明施工管理监理细则,并负责监督检查施工单位的安全文明施工方案的情况,日常检查主要内容有：D日常现场巡视、安全资料检查工作;2）监督施工单位对自身及分包的安全文明施工管理；3）监督施工总平面规划和管理、调度，做好文明施工管理；4）监督各作业面的安全文明施工检查和管理；5）监督现场及生活区的安全、卫生、消防、保卫等工作；6）定期召开安全文明施工检查活动及会议，对发现的问题及时协调配合处理。2、检查情况处理D监理单位定期组织安全文明施工检查，如检查结果合格则形成评价结论，报项目部。监理单位如发现存在安全隐患和不规范等不合格的施工行为，则书面通知施工单位整改；2）监理单位及时组织整改验收并形成评价结论并报项目部。五、事故处理1.当现场出现安全事故时，施工单位应立即采取处理措施，同时通知监理、项目部协助施工单位处理事故，项目部同时将事故情况报告事业部；2、项目公司（部）负责处理的事故：D现场受伤人员的处理；2）工程事故的处理，避免影响扩大，减小经济损失。3）造成恶劣社会影响的事故，必须及时报集团统一协调处理。3、安全事故的协调D如发生安全事故，项目部应立即上报事业部，并由事业部上报集团技发部；2）项目部组织并配合相关部门进行事故处理、调查，参与事故分析；3）施工单位、监理单位、项目部在事故处理完毕后按要求编制安全事故报告；4）事业部与政府职能部门编制事故分析报告，并根据有关规定提出处理意见；5）事故分析报告经有关部门审定后，报送集团技发部备案。支持性文件：1、绿地集团2008年安全责任书2、绿地集团安全文明管理手册3、绿地集团工程VI形象管理指导手册相关管理记录:1.安全监理月报、安全事故报告、工程月报等2、现场安全检查评分表等现场安全资料安全文明管理方案初审安全检查及备案执行安全检查安全检查组织安全文明施工会议参与会议措施检查安全文明报告整改安全事故报告紧急处理调查报告调查报告协调、责任判定协调事故报告备案承包商监理单位工程项目部集团技发部协助处理NO审批YES设计变更和现场签证管理制度(LDPM-P005)(引用LD-JF-07V1.0版)第一章总则1.1 设计变更和现场签证工作是工程施工管理中的重要环节,由于它内容广泛，构成原因复杂，规律性较差，发生的时间长，为正确确定工程造价、控制投资，特制定本制度。1.2 加强设计变更和现场签证的管理是集团及各事业部的一项重要工作。1.3 除非特别指出，本制度中的缥团指绿地集团，事业部指绿地集团管理的房地产事业部，技发部指技术管理产品研发部。1.4 事业部根据自身的实际情况和本制度制定各自的设计变更和现场签证管理制度实施细则，以公司正式文件的形式发布并报集团技发部备案。第二章定义2.1 设计变更通常是指为确保设计和施工质量，完善工程设计或纠正设计错误，以及满足现场条件变化而进行的设计文件的修改。2.2 现场签证通常是指供应商或承包商就施工文件、设计变更所确定的工程内容以外,原合同价款中未含有,而施工中又实际发生的工程内容。2.3 工程签证是指设计变更和现场签证引起的对合同价款的调整过程。第三章职责3.1 技术管理部门3.1.1. 负责有效控制设计变更，对重大的技术问题采取有效的应对措施；3.1.2. 负责审核设计变更中的技术问题并确认其真实性；3.1.3. 负责与设计单位洽商；3.1.4. 负责保管与设计文件相关的所有资料；3.2 工程管理部门职责3.2.1. 负责分析工程签证原因、发布工程签证实施指令、确认实施的真实性和确保审批及时性；3.2.2. 参与确认相应工程量。3.3 合约部职责3.3.1. 负责根据本制度，拟定本事业部的实施细则；3.3.2. 负责确认工程量的真实性；3.3.3. 负责审核工程签证的合理性和费用的准确性；3.4 事业部总经理职责3.4.1. 负责审批本事业部的设计变更和现场签证管理制度实施细则；3.4.2. 负责在事业部落实有关工程签证的相关规定；3.4.3. 负责审批限额以上工程签证。3.5 集团技发部职责3.5.1. 负责制订与工程签证相关的管理制度；3.5.2. 负责对事业部的工程签证的执行情况进行监督，并将定期或不定期进行检查和评估。第四章设计变更程序4.1 设计变更的提出4.1.1. 因施工图设计不合理,设计单位提出变更的，由技术主管填写变更申请审批单，经合约管理部门进行经济分析、报主管部门和总经理审批。其设计变更损失按设计合同规定处理。4.1.2. 因事业部内部各部门及领导认为原设计不合理，认为有必要变更的，首先由变更提出部门填写变更申请审批单，经技术管理部门、各专业工程师、合约部会商,确定所有专业的连锁变更的技术可行性，报主管部门和总经理审批。4.1.3. 因施工单位认为原设计不合理，施工单位提出，工程管理部门填写变更申请审批单，经技术管理部门、各专业工程师、合约部会商，确定所有专业的连锁变更的技术可行性，报主管部门和总经理审批。4.1.4. 所有的设计变更申请必须写明产生的原因、变更内容、技术要求,能用图示的必须用图示说明，文字及图示均要表达清楚，以准确地描述和表达设计变更的情况。4.1.5. 非设计单位提出的设计变更，技术管理部门在收到经审批通过的变更申请审批单后，负责委托设计单位对变更内容进行设计，并出具变更图纸和相关说明。4.1.6. 技术管理部门将编号后的设计变更图纸送工程管理及合约等部门。4.1.7. 工程管理部门收到设计变更图纸后，签发变更通知单给监理和施工单位。4.1.8. 设计变更发生和实施完毕后，按本制度工程签证的程序完成确认、审核和审批。第五章工程签证的有效性5.1 在施工过程中，所有涉及同价款的调整时,均以我方发出的有效工程签证审批表为准。5.2 有效的工程签证审批表必须同时具备以下条件：内容齐备、签证编号规范、签章齐备。第六章工程签证基本原则6.1 事前充分沟通原则。书面往来只是双方一系列充分沟通的阶段性结果，双方均需事前充分沟通以提高办事效率和加快审批流程。6.2 先估算后实施原则。特急情况下经事业部总经理同意的除外。6.3 工程管理部门根据合同和现场情况,确定是否应该立项并发起工程签证流程。工程签证审批表分为施工前和施工后，其产生原因、工作内容和实施前后的情况由工程主管部门最终确认。工程现场签证单必需采用打字文件并即时统一编号，以避免重复签证和添加涂改等现象。6.4 无工程签证审批表和无效工程签证审批表的价款调整不得参与工程结算。6.5 承包方应逐笔上报工程签证，实行一单一价且对应一个工程合同原则。原则上不接受承包方以汇总方式编制工程签证审批表。6.6 坚持多级审批原则。第七章施工前7.1 承包方收到我方指令7天内向工程管理部门提交工程签证申请表,我方指令包括但不限于设计变更通知单、会议纪要及甲方其它书面通知等等。如果是设计变更的工程签证，工程签证申请表须附设计变更。工程签证申请表原件壹份，附件为原件肆份，须有估算总费用、费用组成等内容。逾期不报工程签证申请表的，视为乙方同意,无论我方指令内容如何,均以我方对工程签证的结算为准。7.2 工程管理部门接收工程签证申请表后，主办工程师根据工程签证申请表的内容确定是否发起工程签证流程，工程管理部门不同意立项的以书面形式退还给承包方。一般情况下，甲方须在7天内完成工程签证审批表的内部审批流程。7.3 发起签证流程后,工程管理部门主办工程师填写工程签证审批表，注明签证原因、工作内容、实施部位,并将工程签证申请表