物业服务品控工作的基本原则.docx

物业服务品控工作的基本原则物业服务企业的资源和努力只有转化为服务，才能更好地求得生存和发展，服务能否满足顾客需要、服务的品质如何、服务过程的效率和效益如何，决定了企业是否具备持久的竞争力。而要做到这一点，物业服务品控体系的建立和具体品控措施的实施，必须遵循几项基本的管理原则。目标导向原则归根结底，品控工作是为实现企业经营目标而服务的。而企业的经营目标既包括企业发展的总体目标（如品牌、服务品质、市场地位等），又包括满足业户的具体的、差异化的需求（如不同档次、不同类型物业的服务需求是不一样的）。这首先需要通过品控的制度设计与措施安排，尤其是服务标准的设定，使各项管理和服务活动符合企业经营的总体目标。这一方面有两个典型例子可供借鉴：一个是海尔公司24年前自己动手砸不合格冰箱，结果是砸醒了海尔人的质量意识，砸出了海尔“要么不干，要干就要争第一”的精神；另一个是“谭木匠”创始人谭传华主动烧毁15万把梳子，而后有了全国知名的“谭木匠”品牌。尤其是后一个例子，这15万把梳子的质量比当时市场上的好多梳子好得多，只是已经不符合“谭木匠”的精品质量标准而已。上述例子的另一个启示是，品控措施的具体实施过程必须充分诠释企业的目标和标准。这要求物业服务企业“言行一致”，所宣扬的、承诺的要与各级员工的行为相一致。例如，一个强调“以顾客需求为中心”的企业应主动了解顾客需求并作出事项的服务安排，而不是对于顾客的意见和投诉敷衍搪塞。同样，一个以设备设施管理见长的企业，就应该努力建立一套及时维修与长期保养相结合的完善机制，而不能偷工减料，“以修代养顾客的需求是广泛而多样的，但某一目标群体的需求则是具体的，而且不同群体的服务需求还有可能是相反的。而很多物业服务企业常犯错误之一，就是“主观臆测业户需求”，认为“多比少好”。例如，某物业服务企业针对所接管的高端别墅项目，确定以高端贴身家政服务为重点的服务方案，投入大量资源，选聘培训人员，配置相关设备，制定相关制度，最终却遭遇失败。事后分析表明，高端别堂项目业主所需要的是环境的安全整洁、设备设施的良好运行、外来人员出入的严格控制等，尤其忌讳陌生人进入其寓所或者让物业公司的人员过多了解自己家庭的情况。至于家政服务，每个家庭都有不止一个全职家政服务人员，根本无需物业公司多此一举。系统性控制原则品控工作不是一项单纯的部门职能，而是一项事关企业运营全局的整体策略。因此，任何一项工作的控制都不是孤立考虑的，而是基于整个体系的有效运行，如果为了一项工作的改进而削弱或者抑制了其他工作的改进，就不是有效的品控。例如，为了控制成本而降低服务质量，或者为了确保质量而不计成本，再或者为了迁就某个部门而影响了其他部门的工作，都是错误的控制，不仅无助于解决原有问题，还会带来新的问题。系统性控制原则的另一个含义是，品控不同于具体问题的纠正。品控关注的不是一一或者不仅仅是一一表面的现象和行为，而是通过现象确定问题所在，从根源上实施控制。例如，管理人员很早就知道，一线人员流动会增大企业的成本，提高工资会降低流动率。但提高工资就会减少企业的利润一一目前至少超过半数的物业企业坚持这种观点。而在一线人员流动率居高不下、物业服务收费相对较低的情况下，这个问题实际上已经成为企业经营的终极问题一一利润控制问题！此时物业企业就面临着两难选择一一是提高工资降低流动率从而减少流动成本，还是进一步降低工资以获得相比于同行企业的成本优势？而从实践来看，大多数企业是选择了后者，毕竟在成本会计体系下，直接降低工资在账面上会直接反映出来，而流动率的成本似乎仅仅是“理论上的定性分析“，而且属于“人事部门的分析”而非“财务部门的分析”。关于这个问题，很难形成完全一致的结论，不过90多年前福特汽车公司的例子可以给当前仍属劳动密集型的物业企业一个启示。在1914年之前，福特的工人流动率高得出奇，每年需招聘6万人才能保证1万人的正常用工需求（年流动率超过500%）,这种流动已经威胁到了企业的正常生存。后来在激烈的反对和争议中，福特把工人日工资从80美分提高到5美元！当时所有人，包括作出决定的亨利福特本人，都认为利润会大幅滑坡。结果是第一年利润几乎翻番，而且流动率几乎为零，并且每当一个岗位出现空缺，就会有许多人排队等候。上述这个例子也许不能直接套用到物业企业身上，但是如果能够把一线人员看成“可以开发的资源”而不是“单纯的人力成本”，并通过围绕客户需求开展各种增值服务，是可以做到个人收入与企业利润同步增加，而流动率和流动成本同步下降的。这一方面成都金房物业公司可作借鉴（见中国物业管理杂志2009年第三期）。信息沟通原则品控的首要任务，就是确保企业与外部市场、顾客、合作伙伴等的有效沟通，这样才能确保企业的每一项活动始终都是有的放矢。作为品控部门，要围绕着市场和顾客需求开展工作，注重市场调查、顾客意见收集与整理，而不是仅仅围绕着领导的需求开展工作。相反，品控部门要承担起“教育”领导层的责任，负责对决策层如实反馈外部信息，提出各种品控措施的同时，要向决策层提供解释，发挥辅助决策的职能。这也对企业的决策层提出了要求一一必须耳目对外，要综合各种外部和内部的信息作出指示，而不能主观臆断、经验从事。信息沟通原则之所以重要，还在于品控体系是一个意志系统而非机械系统。机械系统基于客观的规律和定理，可以预设反馈系统，使其自动运行，而且其稳定性是可以预见的。而人员管理系统不是机械系统，其控制措施是基于各种管理假设的决策，每一项控制措施的结果都受到各种主客观因素的左右。例如，一个使用期为5年的机械控制部件，基本上可以确保3年之内没有大的故障，除了每年一两次的保养之外不需要干预；但是，一个勤勤恳恳、打算长期为企业服务的员工，却可能因为某个事件而工作状态一落千丈或者迅速流失（这种情况并非意外而是比较常见）。因此，只有依靠持续的信息沟通，才能够确保各项品控措施的有效性。要充分重视信息沟通的另一个原因是，不同层面、不同岗位，由于职责不同、期望不同、视角不同，对于同一个品质控制原则的理解是不同的。换言之，“盲人摸象”的局部认识现象是不可避免的。但是，服务业要求不同人员之间必须能够有效协作，每个员工不仅理解自己的工作，也需要了解其他协作者的工作，这就需要持续的双向和多项沟通作为保障。经济原则，而非道德原则作为一个经济实体，物业企业的控制措施都应是基于经济方面的思考与决策。一项工作是否需要控制，控制的标准、允许的误差如何，取决于经济方面的决策，而不是道德原则的衡量。道德要求往往使员工忽视或放弃效率。例如，在盘点时，仓管员和财务人员为了核对一盒价值5元的笔芯，会耗费大半个小时重新清点。之所以如此，仅仅是因为“公司规定必须账实相符”，否则会被认为“不爱惜公物、责任心不强”。这一方面，7-11连锁店提供了一个很好的例子。7-11连锁店每个月的货品误差在0.4%以内的属正常损耗，只有超过这个数字才会进行系统的核查。之所以如此，是因为管理者知道即是一个人极为小心谨慎，也不能保证一个月之内数百种货品分毫不差。他们还知道，从企业经营来讲，为了9毛钱的误差而耗费1块钱的人力物力进行核查是不值得的。因此，品控在明确工作标准的同时，要事先规定允许的误差标准，如在允许误差之内就不要干预，这样就不会对员工形成道德方面的压力，避免无谓的一些工作行为。经济原则要求从经济角度（而不是职务等级角度）考虑员工的工作方式。美国的百货公司很早就发现，尽管各种销售单据、报表等控制手段非常重要，但是只有让售货员把尽可能多的时间和精力用于为顾客提供服务、销售商品，才能提高经营效益。因此，他们为几位售货员配备一名单据处理文员，使售货员从繁琐的单据事务中解脱出来，结果是销售业绩、营业利润和售货员的工作满意度都大幅度提高，而各种控制信息也丝毫没有受到影响。反观现在许多物业企业，显然没有认识到这一点。本来管理处主任的主要任务是为业户提供服务、增加经营收入、提高企业形象。但在实践中，许多管理处主任却忙于应付总部的各个职能部门，提供各类报告、资料，应付各种检查，参加各种会议等。由于职务上的上下之分，管理处主任经常需要亲自跑到各个职能部门的办公室里进行上述工作，而真正用于服务业户的时间非常少。正确的做法是，让职能部门围绕着管理处提供各种支持、帮助管理处主任解决各种问题，使管理处能够尽可能把资源和时间放到为业户提供更有针对性的服务上，努力增加服务经营的收入。绩效原则品控的最终目的只有一个，那就是管理的绩效，处罚或者奖励只是手段而已。作为一个意志控制系统，品控机制的某一具体措施效果如何，无法事先根据逻辑或经验完全确定，这要求必须以最终绩效作为检验品控措施的根本原则。换言之，品控必须从客观绩效的角度出发，按照“什么是对的”而不是“谁是对的”的原则开展工作。绩效原则还要求在品控工作中做到“对事不对人”。要正视不同员工的特点，尤其是学习方式、工作方式、长处和短处等，应将其作为个性的一部分。人只有按照自己适合的方式学习和工作，才能发挥出最佳状态。除非员工自身愿意，否则谁也无法真正改变一个人。因此，品控管理的核心任务之一，就是充分发挥员工的长处和优点，通过整个团队的人员配置与组合，抵消个人的短处和缺陷，从而使整个团队具备均衡的能力，创造出个人无法创造的绩效。但在实际工作中，物业企业往往陷入“处罚可以使其他人自动做好工作”的逻辑陷阱。过去几十年的管理实践都表明，过于强化针对人员的各种防范、处罚措施，只能把员工导向企业的对立面。尤其是在当前劳动力市场高度透明、物业服务企业福利待遇同质化严重、一线人员供应相对不足的情况下，物业企业更需慎重对待这个问题。综上所述，不同企业、不同项目、不同服务对象，所要求的具体品控措施各不相同。但是，作为企业管理的一个必备环节，品控有其自身的基本原则，而且这些原则具有跨行业、跨企业、跨服务项目的普遍适用性。品控管理的首要工作，就是把正确的品控原则与具体的管理情况相结合，确保企业能够为目标顾客提供符合其需要的服务产品，同时确保企业获得尽可能高的资源利用效率和经营管理效益。