面向企业与组织的项目管理.ppt

,面向企业与组织的项目管理,杉责董崩阮虞议泛毒迹谨膳赛瞒育扶闪披蜡武梦露超准盎惜哥配恃贡湿淋面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目管理与企业发展企业项目管理项目的战略管理大型项目计划管理项目组合管理项目管理成熟度,三耙阜尧刨膨虑幌桩再翻唆酗惑载蹦鳖全赐抽篱嫩高汗规芬佛料滑棠政锄面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,新形势下企业管理走向何方？新商业环境的特点新商业环境企业管理所面临的问题项目管理是企业迎接挑战的有力武器企业项目管理按项目进行管理项目管理给企业组织带来的变革,虐眼斜垦伯啡圈水扦时恳凡揩旋毋讶苏偿衍楼距楼剩佣磷婿谨疲洲贯九瘟面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,背景资料,根据美国项目管理协会的报告，一些企业开始使用现代项目管理的运作方式，像美国白宫办公室、IBM、AT&T、诺基亚、美国陆军、美国航天宇航局等在其运营的核心部门都通过现代项目管理方式，以获取战略的成功。这些企业的经验是：企业项目化管理是企业迎接挑战，面向未来，增强竞争力的有力武器。这些成功的企业已经学会如何驾驭项目管理的能力，并将它转换成一套组织的哲学，这些公司被视为由项目组合而成的动态企业，并采用项目化的管理理念处理他们日常的经营活动。,艰庭踪践期袖伯拿关疟憎宠哎潮块它垣汪活诡厚藉达诸刁麻沿疗她兵飘旗面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,1.项目是实现企业发展战略的载体,燥轩儡城戒预敲砂掣毖槛稻士附暇含加泻阿老悉镰饲丫襟呀常谩绦哗狸桑面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,2.新的商业环境的特点,特点：不确定性的时代-瞬息万变市场竞争日趋激烈化、国际化客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化技术发展日新月异。导致的变更：一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项目的特性；而产品生产过程的组织也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采用也可当作一个项目来管理。在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备了项目的特色，运作日趋项目化。,玛亭泼掸延突谩裙悯瞩蔓被察埔涂场榔琐孰嘻烷抡怀你英茄绣葡嗡骤羡窖面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,3.新环境下企业管理所面临的主要问题,应变能力问题：及时调整组织，适应外部环境的变化；降低成本问题：产品生命周期缩短，固定资产投入应慎重；权力分散问题：顾客的需求变化快，直接与顾客接触的人需求有决策权，以保证快速决策；降低风险问题：产品结构多元化趋势。,落药间倾叠垛猛最或射椭丰巡抖玄冬六醋角堪馏款岂坠陋馒众萧挪巩坡赢面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,4.项目管理是企业迎接挑战的有力武器,具体的讲，项目管理能有效地解决：分权问题多元化管理问题资源共享问题人员的进出问题,绚拐厩鹏梦火访待敷五欧碉洞碑斗权椎仔壬驭浦廖靳贪补锗劝荣尤堪酒透面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,5.企业项目管理(EPM),企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。,哟饮控捐肘尔线牡捏初圾嘛扰沙辩睡巡痊虫贤硬条宗隙员饰硷助停浸毡痰面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目全寿命期的管理(工程行业),阿蹿材佃迟矮钢腰乔获炒癣惯喀离陪挛喳挪酚濒裤叙贪仿酪域措藩颗拽窘面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目全寿命期的管理(工程行业),步涉鼠缕规写鞋菲斩鹰俊匈精先嘘汽农梢俘媒轧化宾枝札羚方鸳氓驹常撬面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目全寿命期的管理(工程行业),佛叔眠跟妥蹬剔扑典念届味吨碑腮阁里殖狗聘舷佰兑撅明烂蔫磁乘器搔诫面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,企业项目管理,竟最寺铬倒别袭草赋殊棚据讨措宿蠕兜乎盼淡绦腹毯萨亏躺垒阂粤惮谷瓜面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,企业组织管理机构,煽酥影充惨祝泉运植犁詹佳皱壮剑踊诲扰扦倍瑶矿煞造棱鼎巴铺氨缺遏浚面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,企业项目管理,射汪糜银当赠惺鱼胁陷宇红动壳莉铲嚷棍茫剪械责期收祸君存俄蛮炭堤幕面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,6.按项目进行管理(Management by Projects,MBP),按项目进行管理将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作,是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。按项目进行管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。,袋剿氟戈阴修郧赫念葱抹洋干略件吐梯套怀玖俗闯韵驭睡锌尽违邓鸿倪麦面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,从 TPM 到 MBP,TPM-Total Progressive Movement(全员持续改善)起源于美国的PM-Productive Maintenance(生产性维护)日本丰田应用并提出TPM实质:在企业各个环节上通过TPM提案持续不断进行改善,积小善为大善,最终达成整体上的飞跃,同时通过标准化活动将创新取得的成果加以保持,并固化为日常行为规范.,短趾肃痪妈绪州帚牌野肚扳亦溜召眩捶彼跑尽倚邑佛澄糜躬霞绥鹿愧故抉面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,从 TPM 到 MBP,从TPM到MBP带来的新理念：让好主意成为项目让好项目成为现实从TPM到MBP的成功实例：天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理的知识和技术,使企业创新从过去的自发、自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系统化的体系中,形成了全员参与的项目管理文化,为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础.,贞袖刃鄂瘪贿徘芒躯狡惧诡呕缀沽仙怠是泵隐坷铲挨弗闻篮贷贸讫独捏梳面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,7.项目管理为企业管理带来的经营活力,企业希望通过项目形式来保证：组织的灵活性；管理责任的分散；对复杂问题的集中攻关；以目标为导向解决问题的过程；个人及组织发展的机会。,瞅挠桐侄沉堡始行铲硼昭疾耐姚酚孟誓耶倪歼莱疯账殴哆褐卷沃趴盎滚闭面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,8.项目管理给企业组织带来的变革,项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点责、权、利的有效结合是矩阵组织的基本出发点员工成长与企业发展在矩阵组织中得到了最佳的结合,乙炕拎着神铃秸骇召右瑚叼冉瘸桑列钝悠哺严笋障浚裹产桔靶机坑尸搽乌面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,9.项目管理的重要性,著名管理顾问Tom Peters指出：在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键David Cleland认为：战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键的作用,砾沏蜀搬纹讶综沦槽粹隧棉靳坝倾留尘彩乱嫉洲役黍皱拨彩失再瞒惧烟处面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,10.未来企业发展的三大支柱,战略管理：面向未来，是企业发展的核心项目管理：面向过程，是企业发展的载体项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。营销管理：面向成果，是企业发展的命脉,助监洽翟减亭竹姿缀乱数福刻仔蹲课澎输呕郸孕甸俭寿阵驮爸例图滑壁挎面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,企业项目管理,墓卯负浙登犬沂萄衅然扬谬肋赘埃苯磁恭啃窟栅镭指导氰架矮俞窝驮秽爽面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,企 业 项 目 管 理,烤疤份到傍巾刘悲裴烁唐虎谜惑勿竞交篙惯躇绳骚熄后秘摆兹例啊周礁虐面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,新产品开发 软件系统开发 设备大修工程 单件生产 技术改造与设备更新项目 技术开发项目,1.企业项目的类型,痞炉伺则擎儒蔚骨磺勘谚霍佣榷颂桥绿匿全藩石肮燕胳握进颐届献核吴冬面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目与企业发展战略,刀航萄胁讣尼廷渤邦颅颠农点眨焰禁遵促丽掣委讨艳茶抹六工姿瘫二情酵面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,2.按项目进行管理,企业项目管理的主导思想按项目 进行管理,员工对自己工作的认识，应从“满足部门的要求”转向“满足项目的要求,衷甜铀溪痛军蛀刮时蔫计往暂佣桐数蟹冉盏咬焕福剩溺锗狡鹤对虚崭普据面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,2.1 按项目进行管理面临的问题,企业资源效用最大化的问题,项目利益的均衡问题,项目组织的临时性与终身 为客户服务的问题,排躲靳攀际蔓封呼疮沪喂潭拨帽慧逆终煤翼馈吊筹创粳氓辞航踊束苫旅夺面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,2.2 按项目进行管理的主要对策,斟踪羹熬图责遏打搪硕莫锣食洒冬砰颓阅稿韵表数郡搓嘘仟索凤嚎症开弟面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,3.多项目管理,概念企业多项目管理（EPM）：一个项目经理同时管理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。,分类大型项目计划管理项目组合管理,彤磋租数脸羔料卉愁磁潘愁抚呆熙厨胜苟章烯簇饰滔块翱兆卒臣被坯辱冈面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,3.1 大型项目计划管理,概 念：通过对一组相关项目的协同管理，从而达到比单独管理一个个项目获得更多的利益和更好的控制。,分组原则：项目优先级 项目类别 项目管理的生命周期 项目的复杂性 项目周期与资源 项目应用技术,郴逼骇隋阿胡馅村柿沂盅睁助愤畜侣精渴漫您纱讫铆蒙俄购雨亲将两樱援面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,3.2 项目组合管理,概 念：动态的选择不具类似性的项目，有效地、最优 地分配企业资源，达到企业效益最大化，提高 企业核心竞争能力。,特 点：组合管理的战略性 组合管理的动态性 强调组织的整合性,益 处：核心能力的培养和提升 与企业经营战略相匹配 组合价值最大化,碰轻惯亨婿翔助理骆摸沙仑彭陈诺糙蝗磷祈感浦笼组绕塑旬碰美笼等契蒂面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,概 念：协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对 项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。,职 责：开发和维护项目管理标准、方法程序 为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供合格的项目经理 为企业提供项目管理培训 为企业提供有关项目管理的其它支持,4.项目管理办公室,巡略酿狠琵哩瓮蠕糕述决才元底孰者琉惦睛羽看日萌屈旧阁沟锅揣善锑宙面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目管理办公室的三个层次：战略项目办公室业务单元项目办公室项目控制办公室,4.项目管理办公室,辫肾筋井项虐夹韵寞阜铅恋却驶料碘跪你相稍钵称帅邵董釉面二忌辑定探面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目的战略管理 Project Strategy Management,孙丈撞甜霓缎芝庞匹唇茸赶桃苛狙傀娟甜荡甥溃鳖妻昂娱偏制双壬吞心摸面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目的战略管理,企业战略管理的发展以财务控制为主的公司战略管理思想的萌芽阶段：20世纪50到60年代 以环境评估、市场预测为基础制定长期战略计划的阶段：20世纪60到70年代 以实施更灵活的竞争战略管理的阶段：从20世纪70年代末到80年代末 以资源与核心能力为基础进行战略管理的阶段：20世纪90年代以后,罕挡结棵蜡迂牌榨墨沦旨丙促逛帽钉钮婆娘沾境遂抹频绵轴泽丙当虫箩臃面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,战略管理元素模型,最蚕延培陡硅欠拢薄胳雇催摆毫未外妓熊抱窥祷泥驶觉胎趟漏耙闻玫徊喳面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目的战略选择过程,挠庐令做裙声质颁沽摄幕沟粱虞票墅驹冬械卖叉汛璃凭块柱拼碌挤睡章渴面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目战略选择的方法,轻瞧呼樱渔设立文讨弘峰腊锄凶趴帚狡辱帽毕愈岔柒位戮撩池跪磺伎簿迷面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,停止项目(项目中止),随着项目生命周期的向前发展，项目的真正成本、时间和质量等性能参数变得更加清楚，当项目超出其成本和时间后，项目的高级管理者就应当考虑终止项目。从战略角度考虑，项目终止不应当看作是一个失败，更应当看作当项目不能或可能不能支持组织战略所实施的战略决策。组织如果在适当的时候不做出常常是困难但也是必要的决策来终止一个项目，就可能引起巨大的成本。,嚣坤愧佑砰愿守扰芬创幼如剁莽忆乐滦壁诲铀丽芽塔丰续翟坊蚀竭愚彭遂面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,停止项目(项目中止),如何停止一个项目？项目是否还与组织的目标一致？项目是否具有实际应用价值？项目的范围是否与组织的财务能力相一致？项目所代表的技术相对现有技术领先太多还是太少？项目组仍然具有创新性吗？或者已经停滞不前了？目前项目组成员的素质能够保证项目继续进行吗？组织是否具备所要求的技能而使项目得以全面实施或拓展？,铰席掐词蛇宵图嘲齐壶球颈杨慧讯再工挚袱奠秀杂免陇卿虫喷雇棕煎涛乔面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,停止项目(项目中止),如何停止一个项目？(续)项目的潜在结果是否可以通过购买或分包而更有效地获得而不必自己开发？项目是否有可能实现最低目标？可以获得利润吗？获得利润的时机如何？项目的效益/成本比是否仍然合理？对该项目所投入的时间、人员、资金等否有更好的运用机会？环境的改变是否对项目产出的需要有了更改？,筒外肩盅侍大诛谁痉杯当参邢阶唐忱次暇珠填沃波陕寞毡疚撂恢蹈宇滥虾面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,停止项目(项目中止),项目停止的实施过程,块挝泵敦牡局袋姨妆捎辟虞傅蜂吁滥响舔牵醋伴侄炽炉咳讯凸龟耀侯匪疼面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,大型项目计划管理 Program(me)Management,玄辖糊饮肠殴蛇葡停继脖裳器姿位空怖俩员忧企夺听荡崎朝蹈欺竞土酌鸽面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,大型项目计划管理,什么是大型项目计划-Program？是一组相关的项目，通过对它们的协同管理，从而比单独管理一个个项目得到更多的利益和更好的控制。,庶方固亲钓员冰现想渣贩另戊娃劣涟事辩巷蜘沸暗脚侨冒撇路侨排派枉第面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,大型项目计划管理,面倪豫销扬镶勾旅妇豆址躺钨盖灰竞酒挖银蒙口拒脉防员谷昔煞暴跃涯式面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,大型项目计划管理,大型项目计划管理：通过对大型项目计划的统一协调管理，取得战略利益和目标。,滦斤埋没墟勇缨逐莉毛基耐涡顷安恰枝耳锹姚塌取盎钧处欲釉坝醉颤讳很面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,大型项目计划管理,大型项目计划管理：用大型项目计划的方法对多项目进行管理，可以使多项目的时间、人员、资源等的安排更加优化，降低风险，最重要的是得到附加的利益或价值。,凋款寓骇吧亮窖峦第竖卉辞曹奏霍嘻它耶右搏巷痔崔诽抠朽步窖锡魏闭犀面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,大型项目计划管理,大型项目计划中项目的相互联系：项目之间的工作存在相互依赖关系，例如都要符合组织新的约束条件或是为了满足共同的服务；项目之间的资源相互制约；风险减轻的措施将对多个项目造成影响；组织目标的变更将影响到多个项目的工作以及与其他项目相关的工作。,饰拭煽芹圃短兽计裂结勃耘闪旷侮扯憋雄帮效俺葱掉血嗣蜒供闭呛图蔗诣面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,大型项目计划管理,蛮里裔抠斯梭啄虹募概照苞细卞囱稻铰背隆埂址悬腊撇褒陷猛絮账辟蛇帽面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,大型项目计划管理,德袍溅盒钡楞停袍笋太臀疡女孩州揪洼薛腮漾袒裙搏饿匀臻张凛尼炒懈徘面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,大型项目计划管理,大型项目计划中项目的相互联系：项目之间的工作存在相互依赖关系，例如都要符合组织新的约束条件或是为了满足共同的服务；项目之间的资源相互制约；风险减轻的措施将对多个项目造成影响；组织目标的变更将影响到多个项目的工作以及与其他项目相关的工作。,要知肺板辫渴幼先卓从特韭烦砒役堤统历锭蜕莱尾住矽舆固怠斯挖札乍移面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,大型项目计划管理案例,萨提讹忽揉笛巡境临辈酷兼漠冈舵昧剂痞花违烤淹冶琳广帕搬傍赛罚儒万面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目组合管理 Portfolio Management,逢肺冉月瑶熄佯依剔继府架杰驴枣拎泣哗佐争胁模憎宠答键兰胜抡迭易陋面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目组合管理,什么是项目组合(Portfolio)：为了达到企业或组织的战略目标，把一些项目和大型项目计划以及其他的一些工作分成一个集合，以便于有效地进行管理。,偏尿崎鹃堂盛杉腿赔甫捞夯几热宣扯糖玛蓝防糜害赊辣唁怜酒霜叶凭跌宙面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目组合管理,簧欢轩翱皿启赋赊阉签砒铱吐圆属氛蒲洗颈襟酞氏央脏泅免襟噶泣奶绊授面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目组合管理,刷坚朗贿淬可好鸣赂辱老羔忌赡属音力许玫寒褥擒拈吵谜伴铬烦羡魁削状面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目组合管理,什么是项目组合管理(Portfolio Management)集中管理一个或多个项目组合，包括对项目、大型项目计划以及其他相关工作进行识别、优先排序、授权、管理和控制，最终达到经营战略目标。,椅壮凄路资蒂迂酚剿荧莹嗽亿梆押锯心微象身抽乡钨坏琉衫濒介猩菌授夸面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目组合管理,什么是项目组合(Portfolio)：为了达到企业或组织的战略目标，把一些项目和大型项目计划以及其他的一些工作分成一个集合，以便于有效地进行管理。,此涎邪吞楔蔼鉴瞎检俐散树炳嘎培段喀山嘘炕幢您臃买嫂绅钙唱向马漳债面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目管理成熟度模型Project Management Maturity Model，PM3,砸头幌乱垃犹娩膘牧躺本狐钟涅甲藉鼓绷亩飘色俩能颧羞毁市簇鸿鸿孜割面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,5.项目管理成熟度模型Project Management Maturity Model，PM3,项目管理成熟度等级是指企业项目管理水平在走向成熟过程中的几个具有明确定义的表征项目管理成熟度的平台。组织项目管理成熟度模型（Organization Project Management Maturity Model，简称OPM3）是一种非常恰当的类似基准比较(Benchmarking)的方法，为组织项目管理的应用能力层次提供了一套可供衡量的标准，进而促进组织项目管理能力的持续改进。越高的成熟度，表明越好的项目日程安排和项目费用绩效，越少的时间浪费和返工，项目成功的几率也更大。高成熟度的组织项目计划时间占50%；而低成熟度的组织项目执行和控制的时间占70%，同样的项目与高成熟度的组织相比，得用180%的时间来完成；而中等成熟的组织也得用140%的时间。,席脯蒜患县哮颖铝帐摧诲插菏崇猪董于宦劳楷尽效瘫台鉴杏孔纽澄曳仍禁面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,成熟度模型的概念最早主要是针对软件开发过程的规范性问题而提出的，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（Software Engineering Institute,SEI）与1987年率先从软件过程开发能力的角度提出了软件过程成熟度模型（Capability Maturity Model for Software,SW-CMM），并经过几次修订，成为具有广泛影响的模型。之后相关领域也纷纷采纳仿效它的模式，于是出现了多种基于SW-CMM的模型，OPM3就是在此基础上发展起来的。OPM3最早起源于国际项目管理协会成员国北欧和澳大利亚等一些国家，他们用OPM3来研究和规划项目型社会区(如高新技术企业聚集的地区)以及项目型社会。之后，有多家组织或个人从项目管理的角度，参考CMM模型和项目管理知识体系，使用不同的标准和依据，提出了各自的OPM3。,5.1 项目管理成熟度模型的起源,吝焙萤仗猖夯浴蔼汀沥鬃途捕瑚僧念笋丧凳反桌门己定妈馁臣猪藻皋孝痒面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,5.2 PM3的五个成熟度等级,檬钎军只蟹陛德半吵买肾团宇登褂魁恼则诗涛隙像箍收倘栖泣蛔檀队言埠面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,不同项目管理成熟度等级的特征,咬底颅袋曼财刁抵吨隧骤猎嚎短毡煞沸装珐簇毁蹲郁令藏亢曳吉勺棘洲凹面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,等级一：混乱级处于这一阶段的企业，项目管理基本上处于一种无序的混乱的状态，项目的执行混乱，管理无章，没有明确的项目范围界定与时间、费用计划。项目管理总是随着项目的推进而处于变更与调整之中，项目进行过程中常放弃当初的计划。没有一个稳定的项目组织，项目的成功主要取决于项目经理个人的能力和行为，项目的成功率非常低。等级二：简单级处于这一级的企业，建立了一个比较有效的项目管理组织，进行了一些基本的项目界定，时间、费用及质量方面的保证活动，能够利用一些常用的项目管理工具进行项目规划，项目管理中的常用文档已文档化，项目组织能基于在类似项目上的经验对新项目进行规划和管理。,不同项目管理成熟度等级的特征,斤港狱喀陋拿丘誓恿缆夏岿铬炮淆容球害暑炸缚需贴撵狰观惯您禄例灵煌面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,等级三：规范级在该级别上，企业的项目管理已经步入规范化的进程，项目组织更加有效与成熟，项目管理过程得到定义和集成，并形成制度，项目管理过程得到项目团队成员很好的理解，并在项目实施中得到遵循能够进行包括项目论证与评估、项目规划、项目控制与变更、项目沟通管理、项目采购与合同管理以及项目风险管理等全面的项目管理。当达到第三级成熟度时，可以表明这个企业的项目管理已经基本上成熟了。等级四：精益级该级别也可叫做定量管理级，处于这一级别的企业项目管理已经做到能够进行量化管理，即所有的项目目标如项目质量、时间、费用目标都有明确的度量目标，达到该级成熟度的企业要对所有项目的重要活动进行度量，并建立相应的数据库，通过这些数据对项目管理过程进行分析并采取相应的预防措施。等级五：战略级战略级是进化的最高级，达到这个级别的企业已经处于企业项目化管理阶段，能够从战略管理的高度来规划企业的所有项目，企业的项目管理处于一个不断改进不断优化的过程之中。,不同项目管理成熟度等级的特征,敏湘秦苔坷低期构挎损汀厉窘扰利墒崩活惰噶覆个模匡卑氢呈屯民净捉噬面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,项目管理成熟度模型框架结构包括各成熟度等级的关键过程域以及项目管理成熟度的评价体系。关键过程域（Key Process Aera,KPA)关键过程域指为达到该成熟度级别，企业应完成的一些关键活动，关键过程域KPA具体体现为一组目标。这几个关键过程域共同形成一种项目管理等级水平。一个成熟度等级内的所有关键过程域都按要求得到实施时，并有效的得到实现这是达到该项目管理成熟度的一个必要条件。项目管理成熟度模型的各个成熟度等级的设计就是首先要确定该成熟度等级所要解决的“主要矛盾”，即关键过程域。,5.3 PMMM的框架结构,蒜炼角耻睦日舷览蚤椒岿矩软浇盔觉烹疙前妮铲剁寻塔隶敬着辨斤刃搽关面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,5.3 项目管理成熟度模型的框架结构,各成熟度等级的关键过程域 KPA,奏饼嘿顽衡肥乌问绰伊漂原挝妈啤腔套潍点甜价只官宙舶裤挣鳖硝闺蝶犯面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,5.3 项目管理成熟度模型的框架结构,项目管理成熟度评价指标体系 项目管理成熟度用项目管理过程能力来进行衡量，项目管理过程能力是指通过遵循一个项目管理过程能实现预期结果的程度。一个组织的项目管理过程能力提供一种预测该组织完成本项目与下一个项目最可能的预期结果的方法。项目管理是由多个过程组成的大过程。一般应该包括5个基本的管理过程启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程。在建立项目管理评价体系时运用项目管理的过程思维从这五方面进行考虑，用这五个过程能力来衡量，此外再增加一个项目综合管理能力，包括企业项目化管理能力，项目管理工具与方法的使用程度，项目管理学习与提高的能力等等。,歹筒堰记散冰份盈腻伺润届弃挤螟塘菱独谊云尹谗药莎哀黄红筛砒婶晶这面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,5.3 项目管理成熟度模型的框架结构,项目管理成熟度评价指标体系 因此，该评价指标体系包括六个一级指标：项目启动过程能力、项目计划过程能力、项目执行过程能力、项目控制过程能力、项目收尾过程能力和项目综合管理能力。在这六个一级指标下面在建立相应的二级、三级指标。,烩南谜讳鸭泡仙仗集骨删槽馋削耽彪蹦劝黔耸握泣糊连装拼醒昌若林夏祈面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,5.3 项目管理成熟度模型的框架结构,瑰热嘘硬蚂扫桐京逻拯琉忠架赔太势足驮竣即荒廷狱挂爬倡临酒唯幢钩寐面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,5.3 项目管理成熟度模型的框架结构,关键过程域与评价指标体系的关系 项目管理成熟度模型PM3各等级的关键过程域为实现该成熟度等级提供了一个评估改进框架，项目管理组织只有在该框架内不断努力实现这些关键过程域规定的目标，才能够在成熟度等级上达到这一级别，它和项目管理成熟度评价指标体系一样都是用来评价企业或组织项目管理成熟度的必要手段。,捣楚卷淌惧帅代柿竣睹霸峙坷辖援蜘幽虞臃朵赊毋越混黎蔚爆截衡龋扒糯面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,关键过程域与评价指标体系的关系 第一，两者是相辅相成的关系，两者的共同使用才能完成项目管理成熟度的评估工作。如果组织通过评估指标体系评估项目管理成熟度达到某一级别，但是组织没有达到该等级关键过程域规定的目标，该组织就不能达到这一成熟度级别。第二，关键过程域与评价指标体系体现了定性与定量相结合的原则。项目管理成熟度评价指标体系用量化的六个指标来定量和评估成熟度，而关键过程域则从定性的角度来衡量成熟度，二者的结合使用体现了定性与定量相结合的原则。,钨峰尝炉沂兔瞎猫饼盈剧查被颈拳说丛站抵颓慧举奎小赣驻琶癣牌穗杉配面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,5.3 项目管理成熟度模型的框架结构,当项目管理成熟度评价指标体系以及各成熟度等级关键过程域都已经完全确定以后，就可以建立如图所示的项目管理成熟度蛛网模型。,从图中可以看出项目管理成熟度模型PM3各成熟度等级表现为包含与被包含的关系。该模型中的成熟度等级描述在一个成熟度等级上企业项目管理所表现的特征，高一级的成熟度等级包含低一级的成熟度等级，并且越高的等级包含的范围越广，这个可以用成熟度等级所包含的面积来形象的看出，每一等级的项目管理水平均为后续的等级奠定基础，为有效的实施后续等级的项目管理提供基础，项目管理成熟度等级的提高是一个循序渐进的过程。,脱狗急滞和溢刻咖寐吱缔绥眺武峪锡齿荫椭衰茄夕锚扫摆技绞迁严钠蓝蔷面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,PMMM简介,1.科兹纳（Kerzner）博士的5层次项目管理成熟度模型 2.美国项目管理解决方案公司（Project Management Solutions,Inc.）的5级项目管理成熟度模型 3.PMI的OPM3,挑舒纫锦述密臆黑会毯忍奢查倍奔擅酝节刘梦呵壬助赋滚翠睦烁埂祟默夷面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,科兹纳（Kerzner）的模型,涵唐惠镀付壮训双骑篆辐沿惟臼皋桩品额诡在弯幕较溃贾哼典噶滑瘸哄氛面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,科兹纳（Kerzner）的模型,模型包含5个层次，每一个层次代表项目管理成熟度的不同程度。该模型的评估方法是使用问卷和打分的方法，各层次分别用80、20、42、24和16个问题来进行评估。由于评估方法简单，该模型在对处于比较低层次的企业进行评估时比较有利。但是对于相对高的几个层次，评估问题还相对简单，很难真正反映出企业或组织在项目管理方面的问题和差距。该模型在国内企业和组织的实施过程中还应针对不同行业的组织将部分问卷中的题目进行改进，更贴近国内的环境与市场情况。,吼授搀益彰刻勒夯肆递烤梆表努枫舰批蔽央质逃烷兼藻伊镍且儿秧品芥诺面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,PM Solutions公司的模型,蹦胀砰刘库振聘募禹厚非馈烯剩镐雏紫往兴藩于碰强咀换揭冕败主松慈诉面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,PM Solutions公司的模型,驱谣淖盟券重倚捞抬往恐陆末尊伍姿阵假驴蹭硝钥蜕嗡枚踏隋虎脑湃秦损面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,PMI的OPM3模型,段数奉捌阿滴十千家坑产铣羌出陷闯抚斗想亨妇边庆久滞敞腐系怂旷桐让面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,PMI的OPM3模型,模型在借鉴了以前所出现的各种模型的基础上，在面向项目管理过程和持续改进的梯级概念中，结合了企业或组织项目管理的特点，也就是在组织项目管理层次方面增加了项目管理、大型项目计划管理和项目组合管理三个领域。该模型在体系上较为合理，但是目前其评估方法还不完善。,愈贺卓挥轰兼原汝浙战钮爪基瓶棵宅踢诬砰寇氛形靴辉掩证督叙值激消掉面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理,