山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系.docx

绩效考核管理体系山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系构成: 山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法 集团母子公司主要经营管理者考核细则 绩效考核样表 集团公司各岗位软指标评分表 集团公司各岗位KPl指标体系山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法目录第一章总则11.O管理办法适用范围11.1绩效考核的意义11.2绩效考核原则2第二章绩效考核内容52.1绩效考核体系52.2绩效考核标准62.3业绩考核72.4能力考核102.5态度考核112. 6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配13第三章绩效考核实施143. 1绩效考核领导小组143.2绩效考核者训练143.4绩效考核实施过程153. 5绩效考核偏差的避免21第四章绩效考核结果运用214. 3员工培训234. 4特殊情况处理23第五章绩效考核管理办法修订245. 1绩效考核管理办法修订委员会245.2绩效考核内容修订25第六章绩效考核文件使用与保存266. 1绩效考核文件保存格式267. 2绩效考核文件分类编号278. 3绩效考核文件保存方法276. 4绩效考核文件查阅权限28第七章绩效考核申诉297. 1申诉条件298. 2申诉形式29第八章附则31附件一：集团公司事业部总经理及以下岗位绩效考核样表31附件二：集团公司各岗位KPl指标体系（初稿）31附件三：集团公司各岗位软指标评分表（初稿）31第一章总则1.0管理办法适用范围本办法适用范围：集团公司各事业部总经理、副总经理；集团公司各职能部门经理（主任）及其以下各岗位员工；集团公司其它职能岗位成员。集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的人员、由集团公司派出的子公司董事、监事的考核管理由集团母子公司主要经营管理者考核细则规定，不纳入本办法管理。各事业部内部副经理以下（不含）各岗位成员的考核由各事业部根据本事业部工作特点、管理思路、参照本管理办法自行制定管理办法，报集团公司备案。1.1绩效考核的意义第一条绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成员工作状况和效果的考核方式。通过制定有效、客观的考核标准，对各岗位成员进行评定，目的是进一步激发各岗位成员的工作积极性和创造性，提高各岗位成员工作效率和基本素质； 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门的工作效率。第二条绩效考核用途 了解各岗位成员对公司的业绩贡献； 为各岗位成员的薪酬决策提供依据； 为各岗位成员的晋升、降职、调职和离职提供依据； 提高各岗位成员对公司管理制度的满意度； 了解各岗位成员和部门对培训工作的需要；为公司人力资源部的人力资源规划提供基础信息。1.2绩效考核原则第三条绩效考核原则 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的； 客观性原则：考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据； 反馈的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释； 公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作； 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。1.3绩效考核周期第四条集团公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核。季度考核一年开展四次：第一季度考核时间是3月31日一4月15日；第二季度考核时间是6月30日一7月15日；第三季度考核时间是9月30日一10月15日；第四季度考核时间是12月30日一次年1月15日。年度考核一年开展一次，考核时间是本年12月30日一次年2月10日1.4绩效考核者第五条绩效考核者（其中中层及以上岗位人员工作能力由被考核者直接上级、直接下级和跨一级上级分别打分，普通岗位由被考核者直接上级和跨一级上级分别打分，然后计算加权值） 基层岗位员工的绩效考核者是部门经理； 各事业部总经理、副总经理、各职能部门经理的绩效考核者是其直接上级（主管副总经理或总经理）； 集团公司人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报集团公司总经理审阅； 集团公司总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求； 对绩效考核者的要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。2. 5被考核者第六条本管理办法适用于转正后的集团公司正式员工，但下列员工除外：季度考核期内累计不在岗超过30天（含）的员工不参与本季度考核年度考核期内累计不在岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核第二章绩效考核内容3. 1绩效考核体系第七条绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系反映了公司对员工各项考核内容，它是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、工作能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。第八条集团公司绩效考核体系包括以下方面： 业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风年度绩效考核包括业绩考核、能力考核和态度考核；季度绩效考核包括业绩考核和态度考核。 .2绩效考核标准第九条绩效考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的基准。第十条绩效考核标准制定流程 由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组 由绩效考核标准编制小组提出绩效考核标准编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核标准 由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见 绩效考核标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考核标准第十一条绩效考核标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据； 明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求； 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致； 可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。2.3业绩考核第十二条业绩考核内容 业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对公司员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在公司中的价值大小，是绩效考核的核心内容； 业绩考核即KPl考核，KPI(KeyPerformanceIndex)即关键业绩考核指标。第十三条KPI确定方法 确定KPl应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考核者的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考核者业绩的评价指标作为KPI指标； 制定KPl指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择KPI的原则:一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第十四条硬指标与软指标 在制定岗位KPl指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核者进行全面考核，有助于衡量被考核者的全面绩效； 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标； 软指标是由考核者对被考核者业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考核指标，软指标评价完全是利用考核者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响； 根据被考核者不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考核体系中的权重，制定出适合被考核者的考核指标。公司直线部门员工的考核以硬指标为主，公司职能部门员工的考核以软指标为主。第十五条选择考核指标的原则 少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益； 细分化原则：KPl指标是对工作目标的分解过程，要使KPl指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到KPl指标可以直接评定； 界限清楚原则：每项KPl指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。第十六条山东省XX集团有限公司KPI考核指标体系是岗位KPI组成表、软指标评分表两部分组成。 考核周期：指的是考核的频度，即多长时间考核一次； 考核标准：指的是各考核项目获得满分时需要达到的标准； KPl说明：对KPl指标内容的详细介绍，考核人和被考核人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识； KPl权重：根据组成某岗位的3-5个KPl指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPl内容时确定； 计算方法：计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出计算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法; 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的：指明公司考核该指标的主要原因； 软指标评分表：由被考核者的直接上级填写，在表头有明确的填写人注释；2.4能力考核第十七条能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工能力的考核主要针对该岗位所需的核心能力考核，每个核心能力在不同岗位权重分配不同。第十八条能力考核方式 集团公司中层及以上岗位人员由被考核者直接上级、跨一级上级和直接下级、普通岗位由其直接上级和跨一级上级，分别对被考核者进行核心能力考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，然后计算加权值；同时考核者需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子; 核心能力打分标准的更改须经人力资源部经理报绩效考核管理办法修订委员会批准； 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过不同核心能力项权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。2.5态度考核第十九条工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核。第二十条一般员工工作态度主要考核以下方面：工作态度权重1、是否能遵守上级指示、服从工作安排？工作效率是否高？20%2、是否遵守公司的规章制度、出勤率高？35%3、是否虚心好学、不断提高自身的专业知识和综合能力？15%4、是否具有较强的工作责任心？能及时发现、解决工作中出现的问题？15%5、是否具有较强的团队意识？15%第二十一条事业部总经理、副总经理、部门经理及以上岗位工作态度主要考核以下方面:工作态度权重1、是否与公司保持高度统一的价值观？具有较高的创业激情、创新意识和创新精神？30%2、是否具有较强的责任心？及时贯彻落实公司的决策、决定和任务？20%3、是否以身作则，处理问题公正、科学合理？20%4、是否关心员工的成长，能及时帮助员工解决工作中遇到的困难和问题？15%5、是否注重发挥团队精神，有效协调本部门的工作？15%2. 6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第二十二条权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业，对于考核内容侧重也不同。下表是权重分配的一般参考值：工作业绩工作能力工作态度合计创业期58%22%20%100%成长期49%31%20%100%成熟期46%31%23%100%衰退期68%16%16%100%更生期46%31%23%100% 2003年集团公司年度绩效考核工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配为：工作业绩占50%,工作能力占30%,工作态度占20% 2003年集团公司季度绩效考核工作业绩、工作态度建议权重分配为：事业部总经理、副总经理、部门经理工作业绩占80%,工作态度占20%；基层员工工作业绩占60%,工作态度占40%第三章绩效考核实施3. 1绩效考核领导小组第二十三条成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。 组长：集团公司总经理 副组长：集团公司人力资源部经理 其它小组成员：各部门经理 组长负责提出年度绩效考核总体要求， 副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件，以及组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考核； 人力资源部负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成，负责收集整理各部门考核结果并统一备案; 小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。3.2绩效考核者训练第二十四条考核者培训的目的是通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。第二十五条绩效考核体系对考核者的要求： 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解； 要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流第二十六条人力资源部根据绩效考核小组成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年绩效考核实施前二周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考核标准内容 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题3.4绩效考核实施过程第二十七条每年年初，考核者需要根据被考核者下年度工作具体情况对该员工本年度绩效考核表各项内容进行调整（详见年度绩效考核流程）： 本年度该员工绩效考核中KPl指标内容、考核标准、考核流程； 工作业绩考评中KPI考核与工作计划完成情况考核之间权重分配； 本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配。第二十八条季度绩效考核内容包括工作业绩考核（即KPI指标考核）和工作态度考核，以及确定工作业绩、工作态度的权重。第二十九条季度绩效考核流程： 季度绩效考核的启动。季度末月30日，绩效考核小组副组长召集小组成员参加绩效考核动员会，要求小组成员制定并提交本季度绩效考核计划，并监督计划完成情况； 收集数据。下季度首月1日到4日，KPl考核数据提供方在3个工作日内需提供硬指标考核所需数据，被考核者在3个工作日内提供软指标报告和季度工作报告； 考核KPL下季度首月4日到6日，绩效考核者在取得考核数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考核者各项KPI考核得分； 态度考核。下季度首月4日到6日，绩效考核者将就被考核者本季度工作态度进行考核，确定被考核者工作态度考核得分; 绩效综合考核。下季度首月6日到7日，绩效考核者将就被考核者本季度工作业绩和工作态度进行综合考核，最终得出被考核者本季度所属工作业绩、本季度工作态度的两项绩效考核得分； 业绩考核沟通。下季度首月6日到8日，绩效考核人在听取被考核者本季度工作自我评价后，将业绩考核结果与被考核者充分沟通，了解被考核者对考核结果的反馈意见； 提交考核表格。下季度首月9日，绩效考核者将KPl提交人力资源部 整理考核资料。下季度首月10日，人力资源部将各部门考核结果整理归类； 公布考核结果。下季度首月12日，人力资源部向员工通知绩效考核结果； 核算薪酬。下季度首月15日，人力资源部根据员工季度考核得分确定该员工季度考核系数，并将结果统一交付财务部，作为本季度岗位津贴的发放依据； 在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由绩效考核领导小组副组长进行调整。第三十条季度考核注意事项： 季度考核流程应适当简化，只有在考核过程中发生特殊情况，如被考核者提起投诉或被考核者持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考核结果进行讨论； 副组长根据小组成员在考核初制定的本季度绩效考核计划，监督小组成员按计划完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的小组成员，考核领导小组组长会视情况给予处罚； 季度考核成绩主要目的是为了确定该岗位季度绩效考核系数第三十一条年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容，考核内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。第三十二条年度绩效考核流程： 年度绩效考核的启动。12月30日，绩效考核小组副组长召集小组成员参加绩效考核动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划与下年度绩效考核指标调整议案； 数据收集。1月2日至Ul月4日，KPI考核数据提供方负责向考核者提供第四季度硬指标考核所需数据，被考核者向考核者提供第四季度KPI软指标报告和第四季度工作报告； KPI考核。1月4日到1月6日，绩效考核者在取得考核数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定第四季度各项KPl评分结果； 态度考核。1月6日到7日，绩效考核者将就被考核者第四季度工作态度进行考核，确定被考核者工作态度考核得分； 能力考核。1月7日到8日，绩效考核者将就被考核者全年的工作能力进行考核，确定被考核者工作能力考核得分； 考核表格提交。1月8日，总经理或副总经理负责将自己主管的事业部总经理、副总经理、部门经理绩效考核结果提交人力资源部，部门经理负责收集本部门员工绩效考核结果并提交人力资源部； 绩效综合考核。1月8日到12日，人力资源部将四个季度的业绩考核和态度考核汇总平均，最终得出被考核者本年度工作业绩、本年度工作态度、本年度工作能力的三项绩效考核得分，计算年度工作业绩考核成绩； 绩效评估会。1月12日到1月18日，绩效考核者将考核结果和被考核者进行讨论，在讨论过程将就本次考核成绩与被考核者充分交流，提出被考核者本年度工作进步与不足；并就下年绩效考核内容调整事宜与被考核者进行充分沟通； 考核资料收集整理。人力资源部在各部门考核期间监督各部门按时开展工作，并在1月18日前将各部门考核结果统一收集整理； 下年度绩效考核内容调整。1月20日，人力资源部负责组织下年度考核内容调整方案讨论会，绩效考核小组成员在会上提交调整方案，经绩效考核小组讨论通过后交付人力资源部备案； 进行岗位任职资格评定工作。1月20日到1月25日，人力资源部根据绩效考核结果统一进行岗位任职资格评定工作； 制定晋升与发展方案。1月23日到2月5日，人力资源部需要根据考核结果与考核者共同确定被考核者晋升与发展方案；1月30日到2月5日，人力资源部与各部门经理协商安排与部分被考核者进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导审批 考核资料备案。1月30日到2月10日前人力资源部需要完成所有考核资料的整理归档工作； 考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整； 副组长根据小组成员在本年度考核初期制定的绩效考核计戈J,监督小组成员按计划完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的小组成员，考核领导小组组长将视情况给予处罚。第三十三条年度考核注意事项 年度绩效考核的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考核成绩确定该员工晋升与发展、培训方案； 年度绩效考核中的工作业绩和工作态度考核成绩是指被考核人本年四个季度工作业绩和工作态度考核成绩的平均值；3. 5绩效考核偏差的避免第三十四条如何避免考核偏差： 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰； 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开； 考核者应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧。第四章绩效考核结果运用4.1 员工薪酬调整第三十五条员工薪酬调整 公司应制定年度绩效考核较差、合格、优秀标准，对于连续3年绩效考核达到合格标准的员工或年度绩效考核优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考核较差应降低员工薪酬级别； 人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总经理提交员工调薪提案 公司经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度； 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部； 员工薪酬调整详细内容见山东省XX集团有限公司薪酬管理办法4.2 员工晋升第三十六条员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工，人力资源部通过与该员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报总经理； 公司经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单； 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者。4. 3员工培训第三十七条员工培训 人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报总经理审批； 总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案； 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的。4. 4特殊情况处理第三十八条纪律处分 纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据； 纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需参见公司其它相关的管理规定。第三十九条工作调动 年度绩效考核使人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准后予以实施。第四十条辞退 根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同； 部门经理向总经理提交员工辞退报告，经总经理审批后由人力资源部负责签发员工辞退通知； 辞退工作应在年度考核结束后30天内完成； 员工辞退程序需遵循公司其它相关规定。第五章绩效考核管理办法修订5. 1绩效考核管理办法修订委员会第四十一条绩效考核管理办法修订委员会成立目的： 绩效考核管理办法修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考核管理办法与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核管理办法最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩; 绩效考核管理办法修订委员会拥有对本管理办法进行修订的权力； 委员会由集团公司总经理、主管人事的副总经理、各部门经理、人力资源部经理； 集团公司总经理任委员会主任，负责组织并监督修订考核管理办法； 人力资源部经理负责组织修订本管理办法的具体工作。5.2绩效考核内容修订第四十二条修订提议的提出任何对公司考核管理办法有疑问的员工都有权向修订委员会提出考核管理办法修订提议，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主任或委员。第四十三条修订提议的受理 不定期修订提议的受理：修订委员会接到发起人所提交的修订提议后，人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，修订委员会根据调查结果决定是否召开修订会议，会议上将最终决定是否对本管理办法进行修改。 定期修订提议的受理：年度绩效考核结束的后二周是修订委员会广泛收集公司员工对绩效考核管理办法修订提议的时间，这期间的修订提议将由人力资源部集中转交修订委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；人力资源部经理将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考核管理办法修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度修订会议上通过投票方式决定。第四十四条本管理办法修订过程 在年度修订会议上，修订提议通过与否采取投票方式决定，各修订提议超过三分之二参会委员投赞成票就认为提议通过，人力资源部负责整理通过的修订提议，并根据修订提议修订本管理办法，由集团公司总经理签发后生效。第六章绩效考核文件使用与保存6. 1绩效考核文件保存格式第四十五条考核文件保存格式员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列；各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。6. 2绩效考核文件分类编号第四十六条绩效考核文件编号方法绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一；考核文件编号由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号。季度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表季度考核，英文B代表年度考核，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为AoOl的员工2002年第一季度考核资料编号为A001/02A1,同年第二季度考核资料编号为A001/02A2,2002年年度考核资料编号为AooI/02B1,依此类推。6. 3绩效考核文件保存方法第四十七条绩效考核文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁; 在季度绩效考核完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作； 在年度绩效考核完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作； 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。6. 4绩效考核文件查阅权限第四十八条绩效考核文件查阅权限 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考核文件都需要签字的制度。 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考核情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 集团公司总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件。 部门经理有权查阅本部门绩效考核文件。 集团公司总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部经理在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件。第七章绩效考核申诉7. 1申诉条件第四十九条在年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉。7. 2申诉形式第五十条员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理。7. 3申诉处理第五十一条申诉处理程序： 人力资源部经理与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核； 人力资源部经理根据人力资源部提交的资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、人力资源部经理组成的申诉评审会； 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工年度考核成绩； 申诉评审会还需要确定绩效考核者对员工考核过程中是否存在不公平现象，如果发现员工绩效考核者在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施； 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，集团公司总经理作为绩效考核小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审； 通过集团公司总经理、绩效考核者、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考核成绩；对于绩效考核过程中出现的不合理现象，集团公司总经理保留进一步调查处罚的权利； 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由人力资源部经理和总经理决定； 对于二次评审结果以集团公司总经理最终决定的评审意见为准。7. 4申诉反馈第五十二条人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考核结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考核结果。第八章附则第五十三条本管理办法由集团公司人力资源部负责解释。第五十四条本管理办法经集团公司总经理签署后生效执行。附件一：集团公司事业部总经理及以下岗位绩效考核样表附件二：集团公司各岗位KPl指标体系（初稿）附件三：集团公司各岗位软指标评分表（初稿）集团母子公司主要经营管理者考核细则第一条本考核细则适用对集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的集团公司高级管理人员、由集团公司派出的子公司董事、监事（以下简称母子公司主要经营管理者）的绩效考核管理。第二条集团公司董事会考核委员会（以下简称考核委）负责组织对母子公司主要经营管理者的绩效考核工作，并负责最终考核。第三条母子公司主要经营管理者绩效考核包括半年考核和年度考核。半年考核时间是6月30日一7月15日，年度考核时间是本年12月30日一次年2月10日。第四条考核内容包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核。第五条工作业绩考核是考核期内KPI的考核；工作能力考核是对被考核者的核心能力指标进行考评；工作态度考核是对对工作业绩能够产生较大影响的项，如协作精神、工作热情、遵守制度情况、礼貌程度等指标进行评价。各项考核指标的内容及标准、权重分配由考核委在每年年初确定并发布。第六条工作业绩、工作能力、工作态度权重分配：原则上工作业绩权重在60%以上，工作能力权重大于工作态度，建议权重分配为70%、20%、10%。权重分配的修改权在考核委。第七条考核结果是集团公司董事会决定任用和薪酬的主要依据。第八条在绩效考核过程中，被考核者如认为受到不公平对待或对考核结果有异议,有权在考核期间或考核结束10天内直接向集团公司监事会申诉。申诉需以书面形式提交申诉报告。第九条申诉按下面的程序处理：集团公司监事会与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核；如果监事会审核发现被考核者申诉内容属实，有权要求董事会组成特别考核小组按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即为该被考核者的最终考核成绩。第十条本细则未涉及的内容参照山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法执行。第十一条本细则由考核委负责解释、修订。第十二条本细则经集团公司董事会讨论通过后生效。附件：母子公司主要经营管理者考核样表山东XX集团母子公司主要经营管理者绩效考核表被考核者姓名：职位：所在公司：考核期间：考核期工作自述（可另附工作报告）计划完成情况考核（集团公司考核委员会填写，满分100分）以下为考核人打分标准：不令人满意（60分以下）被考核者的绩效表现与公司要求相差很大,公司需要加大对其的管理力度。低于目标要求（60-80）被考核者计划完成情况没有达到公司的预期，应该在公司董事会的指导下制定详细的绩效提高方案。符合目标要求（80-90）该被考核者计划完成情况基本达到公司的要求。高于目标要求（90以上）该被考核者处在此水平时，绩效表现是杰出的，其工作各方面都具有代表性。（填写评语）计划完成情况得分：KPl考核（集团公司考核委员会填写）KPI考核周期考核标准KPl说明信息来源计算方式权重得分指标1指标2指标3指标4汇总100%工作能力考核（被考核者直接下级和考核委分别填写）关系建立能力本项得分：102030405060708090100刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系（评语，包括证明其能力的例子）敏感能力102030405060708090100本项得分：不太关心他人，对他人的需求毫无感觉有时能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行（评语，包括证明其能力的例子）应变能力本项得分：102030405060708090100待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活,能够根据公司要求,认可公司变化所带来的冲击,并能顺利的完成转变待人处世很灵活,善于审时度势,很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化很快适应环境,取得主动（评语，包括证明其能力的例子）责任管理能力102030405060708090100放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通,督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自