煤制烯烃示范工程项目管理绩效及控制方案.docx

煤制烯燃示范工程项目管理绩效及控制方案1、安全控制1.l控制效果项目紧紧围绕着神华集团良好的安全文化氛围抓安全，始终坚持业主对安全管理的强势主导地位，经过广大参战者的齐心努力，比较圆满地完成了项目建设的安全、环境、职业健康管理工作，并初步形成了具有自身特点的煤制油化工项目建设HSSE（健康、安全、保卫及环境）管理模式，实现了安全生产1238天，创造了4570万安全人工时无人员重伤及以上事故的国内建设项目安全管理最好记录。1.2控制措施建立有效的HSE管理体系。依据国家有关安全管理的法律法规以及集团公司的管理规定，在总结煤直接液化项目HSE管理经验和教训的基础上，优化项目管理程序，发布了32份HSE管理体系文件,文件基本覆盖了项目建设的全过程,形成了具有神华特点的管理制度体系。在项目主任组的领导下，项目设立HSE部，部门共有23人负责项目的职业健康、安全、环境及保卫管理工作，其中有10人任项目组的HSE经理，彰显大业主的HSE组织管理体系。充分调动项目组HSSE管理的主观能动性，分层监督，充分借助监理单位和承包商的管理力量分兵把守确保现场安全。项目HSE管理部充分发挥部门的监督、管理、指导和服务职能，突出项目组的HSE管理职责，以项目组项目经理为安全管理的第一责任人，施工经理及各专业工程师各负其HSE管理职责，抓好各自负责的工作和对承包商的监督管理,管好、用好监理单位和承包商的管理力量，督促每个监理单位和承包商分别管理好各自参与项目建设的人员，同时也加大对HSE管理人员的考核，及时淘汰了个别不合格的HSE经理及工程师。严抓严管入场人员培训和车辆进厂检验关。凡是进入现场的人员都必须经过业主组织的入场培训教育，所有车辆都必须经过业主的检验，在此基础上办理入场证，为项目建设安全提供了基本保证。项目累计培训57668人次，检验办理车辆1798辆次，为项目安全提供基本保证。从HSE管理人员的素业务质和基本技能抓起。项目HSE部与项目组一起，对监理单位和承包商的HSE经理进行资格审查和面试考核，淘汰不合格HSE经理5人，面试HSE经理21人。另外，监理单位按照总人数500:1、EPC承包商按照总人数200:1、施工承包商按照总人数100:1的比例配备了HSE管理人员，平均配备比例接近70:1,远超过国内建设项目HSE管理人员的配置水平。抓策划、抓方案、抓辨识、抓措施，强势提升承包商HSE管理理念。承包商在中标之后，就必须编写HSE策划,并经项目组审核通过。项目HSE部紧紧抓住项目开工、施工方案、危险源辨识、措施落实不放松；对未签订合同就开工的项目、对施工方案未审批的作业、对承包商危险源辨识不到位的作业、对承包商项目建设过程中未落实措施均下发停工令或隐患整改通知，以严抓严管的强势督促承包商提升项目HSE管理的理念,形成我的地盘我做主的态势。项目制定了各类安全检查表，重点加强了安全检查与隐患整治工作，尽最大可能的为作业提供安全可靠的工作环境，严格执行月度HSE大检查、节前大检查、消防器材、工程机械设备等专项大检查，三年来共发现和排除各种安全隐患1900余项，隐患整改率达到了100虬项目坚持每月组织检查一次并进行讲评，同时对于管理比较好的单位予以奖励。项目经过辨识确定五项重大危险源，分别为：开挖深度超过5m（含5m）的基坑（槽）的土方开挖工程，搭设高度8m及以上和搭设跨度18m及以上的混凝土模板支撑工程，搭设高度50m及以上落地式钢管脚手架工程，大型设备吊装工程，哈德门沟洪水。针对以上重大危险源，项目严格执行按照有关规定，要求承包商对施工方案组织专家论证，落实了安全施工措施和防范措施或应急预案，为工程建设提供了有效保证。项目安全技术措施费在项目费用中是单独列支。承包商发生了施工安全技术措施费时填写承包商HSE费用审批单，由监理单位和项目组HSE负责人确认后，报到项目管理部进行审核，再到项目财务部进行支付。较好地控制了承包商的施工安全技术措施费的投入。关注承包商特种作业人员的持证上岗情况。特种作业人员持证上岗是现场管理的重要环节，对违章者在加大处罚力度的基础上，对严重的违规单位取消月度优胜评选资格，从而减少了无证上岗人员数量，降低了特种作业事故的发生。在2009年工程建设高峰时期，特种作业人员数量不能满足工程建设需要时，项目主动与地方政府主管部门和培训机构联系，多期再教育培训了200余人的特种作业人员，有力地支持了工程建设HSE管理工作的开展。认真开展项目应急演练。根据项目建设期的危险源情况，编制了1份综合应急预案和5份专项应急预案；项目、EPC承包商、施工承包商三级都编制了综合应急预案和专项预案，都有应急组织和应急人员，项目也准备了应急物资，能够确保一旦事故发生，做到行动迅速、步调一致。项目于2009年6月16日在甲醇装置区开展了一次火灾、脚手架坍塌、人员触电事故综合应急演练。2009年9月10日，项目还积极配合包头公司完成了煤气泄漏、中毒、火灾事故演练。2010年5月16日，项目又开展了氮气泄漏窒息应急演练。通过演练活动有效的提高了项目建设人员的自我防范和救护意识。项目与包钢第三医院签署了医疗服务协议，常年有一名大夫和一名护士住现场，项目设置了医疗急救站、配备了必要的医疗器材及急救车，为现场的紧急救护提供了基本保障。积极组织各类安全奖励活动，充分调动项目参建人员重视HSE工作的积极性。项目按照国家和集团公司的安排，每年都积极开展了“安全生产月”活动，并结合实际情况连续两年组织了“安全生产月”承诺签名活动，借机进一步推动安全文化活动。为有效激励和调动大家参与和关注HSE工作，分别于2008年6月开展了500万安全工时奖励活动，2008年12月开展了1600万安全工时奖励，2009年6月开展了2600万安全工时奖励活动，2010年5月上旬组织了4530万无重伤以上事故奖励活动，并向所有监理单位、承包商以及参与建设的项目所有员工发放了纪念品。另外，为保证试车扫尾阶段的安全，2010年3月20日至6月30日，在项目建设现场开展了“百日安全无事故”竞赛活动，动员项目各部门、项目组、监理单位、承包商力争以安全生产的态势，确保项目工程建设的顺利完工。高度重视门禁管理和治安保卫工作，为项目顺利建设提供有效的支持。项目实施了严格的门禁管理制度，所有人员和车辆进出厂区都必须办理通行证，对现场内的道路实行限速管理。另外，项目适时引入了包头市公安局驻厂派出所,为项目的治安保卫保驾护航。本项目紧紧围绕着神华集团良好的安全文化氛围抓安全，始终坚持业主对安全管理的强势地位，严格加强危险源的管控和入场教育培训，奖惩并举以奖为主，HSE费用专款专用，治安保卫工作为工程建设提供有效保证，管理上更趋于人性化，为集团公司在煤制油化工项目建设上积累了有效的安全管理经验，形成了具有自身特点的煤制油化工项目建设HSSE（健康、安全、保卫及环境）管理模式，实现了安全生产1238天，创造了4570万安全人工时无人员死亡事故的国内建设项目安全管理最好记录。2、质量控制见第九节工程质量控制3、投资控制本项目牢固树立了控制工程造价的意识，从工程项目前期可行性研究、基础设计、详细设计、招标投标、建设实施、货物采购、竣工验收各阶段进行全方位、全过程的造价控制和管理，提高项目投资效益。3.1 下大力气选择好工艺路线、抓好设备定型。重点是加强设计审查工作，确保设计方案适用、经济、可靠，绝不片面追求先进、超前。3.1.1 甲醇制烯燃装置由可研选择的UOP技术调整为选择国内DMTO技术，反应器直径达到16米，工艺气体管线直径达到2.6米，造成进口设备材料增加，与此同时增加了原料甲醇加热炉、辅助燃烧室、一氧化碳燃烧锅炉等设备，由于反应器尺寸大、辅助设施复杂等原因，设备制造难度大，运输和安装成本大幅度提高；但通过这次优化和严格的材料选择及过程控制，实际投资比基础设计概算节省了一亿人民币；3.1.2 由于甲醇制烯燃分离技术尚属初次工业化，在可研阶段按照炼油行业气体分锚技术方案予以考虑，在基础设计中按照乙烯行业烯燃分离技术方案予以考虑，并重点增加了氧化物等杂质脱除的技术和设备，使得流程较长、设备增加。但由于考虑了技术的适用性和经济性，在实际执行中投资比概算节省了2000万元。3.1.3 3为提高装置技术经济性能，合成气变换和净化单元由原三条线调整为两条线,单线规模达到37.5万方/小时,此规模已超过目前世界在运行的最大规模，造成设备尺寸普遍超限。但通过本次的技术调整，不仅规模提高，投资节省也了6000万元。3.2 加强概算审查力度。在基础设计概算专业统一规定的基础上制定了基础设计总概算的编制办法，确立了概算编制的原则、方法和分工；明确对已完成基础设计审查的概算进行整理的工作内容；对概算费用涉及的管理部门分别确定配合工作的内容、要求和负责人，以及提供资料的表格形式，并且逐个对部门、项目组参与工作的同志进行宣贯；根据总概算的编制原则，对设计单位正式发文，明确提出概算调整、复核的要求。各项目组不仅对经手完成的工作进行整理、核对，并配合督促设计单位完成概算的调整；各部门对各自负责的费用反复进行核算，确保费用计算合理、准确；委托权威审查机构、业内专家和相关单位组成专家组，对项目方案、施工组织设计、投资组成等进行严格审查。3.3 3加强招投标和合同的规范管理。造价管理以合同管理为中心，建立健全了合同管理制度，设立合同管理机构，指定专人负责合同管理，做到规范化、程序化，同时强化了项目管理人员全员、全过程的合同管理意识和法律意识。认真做好招标、评标工作，在合规、合法的情况下，做到合理低价中标；同时认真做好合同的制定和审查工作，注重合同的严谨性，维护合同的严肃性；加强合同执行情况的分析工作，强化工程变更和索赔管理，制定变更、索赔和支付管理程序，加强合同的履约控制，及时化解了合同风险。3.4建立了包头煤制烯煌项目的费用控制指标，将费用控制在集团批准的概算之内以批准的基础设计概算为依据，以WBS为工具建立项目的费用控制体系，经项目主任批准后形成费用控制基准线和可调额度作为费用控制的标准。根据批准的费用控制目标以及EPC分包规划、采购规划、施工规划分配概算费用，建立各个合同包的费用控制目标。同时建立了费控指标考核程序，费用指标的完成情况与项目组和职能部门的考核挂钩。3.5建立月度费用报告制度，及时和全面的掌握项目费用状态，预测风险，及时纠偏。5.1费用报告的内容首先是本月及累计投资完成情况及比例，一方面是按建设投资(固定资产、无形资产、递延资产)、建设期利息、铺底流动资金进行详细的描述和对比，另一方面是按照合同的模式(EPCE+P+CEPCM)及对应的项目组和职能部门进行分解比对，这两面能够满足管理层和执行层的要求；其次费用报告中将基础设计概算、合同金额、已批准变更、预计费用、控制指标、计划完成、实际完成等横向列出，特别是基础设计概算、费用控制指标、实际完成投资三项一目了然，便于对比分析；再者对项目组和主项合同的完成情况进行列表统计。5.2费用报告的编制5.2.1建立基础资料费用控制基准是集团公司批准的基础设计概算，按CBS费用分解结构分解成各个主项控制费用目标进行跟踪和报告；合同金额为按实际签订日期汇总的累计合同值、采购订单值和批准的合同变更或采购单变更；计划完成投资为按照总体概算，分装置依据项目进度计划计算，将投资分解至年度/月度的投资额；实际完成投资为审核后金额，工程费用二合同金额X进度检测值，其他费用为实际发生额；支付值为业主财务提供的应按合同条款和审定的费用而实际支付的金额（含工程预付款）；其它费用资料均根据相关程序文件的定义计算得来；外汇部分按项目总体设计概算固定汇率转换成人民币。5.2.2本月投资统计工程费用依据进度完成计算完成投资，其他费用来源于各职能部门所管理的合同。5.3费用报告的作用5.3.1及时全面掌握工程进展和项目投资完成情况；5.3.2掌握变更审核完成情况；5.3.3超出指标或概算情况及原因分析；5.3.4提出风险预警和对存在的问题提出解决办法。3.6按量价分离、两级审核的指导思想推动工程造价控制工作。3 .6.1量价分离项目组确认工程量，工程造价部门确定价。项目组负责对变更项目的范围进行确认；负责确认变更项目的工程量；负责确认工程结算项目的工程量；负责现场工程签证工程量的确认；负责提供工程变更或工程结算所需的资料。工程造价部门依据合同约定，按照程序文件的要求，确定工程项目的计价。4 .6.2两级审核费用由估算组和费控组两级审核后确定。费用估算组负责组织合同变更费用、临时设施等工程结算项目费用的估算；对项目组报送估算资料的完整性进行核实，并列出缺漏资料清单，通过费用控制及时向项目组反馈；根据所提供的资料，按照合同的约定和工程量计算规则,对项目组确认的工程量进行复核、调整；对工程量有疑义时,通过费用控制人员要求项目组进行澄清，必要时由项目组组织进行现场勘察并作好记录；根据核实的工程量进行费用估算；对估算文件进行整理，编写说明，并进行汇总形成成果文件；配合费用控制组在工程费用结算审核文件和临时设施费用结算审核文件签署时的解释工作。费用控制组负责对项目组提供的变更资料进行初审；在接到估算成果文件后，依据合同文件和相关资料，对估算组提供的费用估算文件进行审核，主要审核费用估算文件的真实性、正确性、合规性和有效性；在审核过程中，对有疑义的问题应当以书面形式反馈到费用估算组，由费用估算组再次确认；必要时要求组织讨论或解释，并对结果作出合理的判断，报主管领导同意后作出修正；负责与承包商的联络,协调费用估算组在费用估算过程中要求补充的资料或其它编制条件；在项目管理部领导下，组织投资估算组与承包商之间的对接，并负责所属区域相关问题的澄清、解释工作；将审核结果进行整理、汇总，并提出费用控制指标，作为下一步进行商务或费用谈判的基础。3.7 充分发挥工程造价机构作用因业主项目造价人员配备较少，采取了聘请中介造价咨询机构相关专业人员现场服务和后方支持相结合的方法，在聘请山东圣宇工程造价咨询有限公司和PMC部分人员提供现场服务的同时，将部分施工总承包项目委托山东圣宇工程造价咨询有限公司编制施工图预算并配合进行相应的竣工结算审核工作。根据业主提供的详细设计技术文件和相关合同文件，山东圣宇工程造价咨询有限公司进行预算编制和结算审核，基本做到了工程量计算准确、价格套用合理，为合理控制工程项目投资和工程项目竣工结算提供了必要和充分的支持。3.8 按资产移交的规定和要求，梳理费用科目，建立概算、招标、合同、结算、资产移交间的联系。3. 9严格按照审计程序，加强过程审计，进一步发挥审计职能，控制工程造价，降低投资。4、进度控制本项目以计划管理为主线，精心组织、科学规划、统筹部署、严格控制、步步为营，项目建设历时41个月。从2007年9月23日装置区开工算起，32个月完成了项目的建设，排除3个冬季不可施工期，实际有效工期只有23个月。比预定建设计划提前2个月，比同类同规模项目建设快6个月以上。3.1 建立计划管理体系及组织机构项目的进度管理在主任组的领导下，由项目部各项目管理部门、各项目组按统筹计划控制，通过监理单位的协调,把各项控制目标组织实施到位，组织机构框架图如下：本项目实行5级计划管理体制，各级计划相互关联保持一致，以确保控制的有效性： 零级计划：项目总体统筹控制计划，项目总进度计划; 一级计划：装置控制点计划、装置主进度计划； 二级计划：装置设计详细计划、采购详细计划、施工详细计划、试车详细计划，年度工程建设计划； 三级计划：三月滚动计划计划； 四级计划：三周滚动计划； 其他（属于四级计划）：专项计划，包括长周期设备、大型散装设备采购、制作、运输）、筑炉烘炉、衬里施工烘衬、大机组、锅炉、燃气N2管网、蒸汽管网、循环水管网、地下管网、冬季施工、大型框架、地面硬化、管道试压、工艺外管廊、全厂供电、厂外供电线路等。本项目采用“赢得值”原理进行进度控制和统计工作，将项目测量权重按WBS结构进行分解，并进行实物工作量状态量化检测。在项目实施过程中，将计划估算权重BCWS与相对应的工作项的已完工作量的估算权重BCWP进行对比，评估和测算其工作进度的执行效果。其中包括了各装置完成实物工程量统计、进度完成统计、投资完成统计、相关地方政府、集团公司报表统计。3.2 定制并构建项目管理平台，完善项目信息化系统根据项目管理九大知识体系，结合本项目管理的具体特点，建立一套适合神华煤制油煤化工项目管理要求的信息管理集成系统。2008年1月，系统移植，2009年5月系统验收。逐步建立进度控制、投资和合同管理、采购管理、施工管理、质量管理、HSE管理、文档管理、门禁管理、承包商管理、供应商管理等模块，使得项目管理科学化、系统化、标准化、动态化、数量化、集成化等多方面取得全面突破，提高了管理效率，为项目的规范化、专业化、精细化、一体化管理提供了有利条件。4. 3进度控制措施业主项目管理团队依靠自身技术力量、人力资源，为科学统筹、合理安排煤制烯燃项目各阶段的总体建设部署，加强工程建设管理和有效实施安全、质量、投资、进度控制，组织编制了神华包头煤制烯烧项目总体统筹控制计划，优化部署公用工程投用顺序、大机组试车条件及程序、化工投料程序，以及施工工艺，充分展现了合理的信、电、水、风、汽、气等逻辑关系；明确关键路径，工程量关键线路为气化装置，工程难度关键路径为甲醇装置，技术关键路径是甲醇制烯煌单元；计划缜密，对五大控制、资金、施工人力、临时设施、设备材料供应、建设计划、生产准备、工程执法、项目报批报验、风险辨识规避等等做了详尽的安排。科学规划长周期设备采购、大型散装设备现场制造。鉴于本项目是一新建工程，且地处西北，依托少、资源缺乏，对项目临设进行统筹规划，最大化利用永久设施作为临设，规划先建厂前区作为项目管理办公设施，建双聚库房作仓储、地下管网生产给水部分为施工用水管线、净水厂清水池为蓄水池、正式道路路基为施工道路，维修中心建设规划同大型设备组装车间相结合等等，为加快项目建设创造条件，并有效节约成本，降低项目投资。本项目甲醇制烯燃技术，项目核准时仅完成了日处理甲醇50吨的中试装置建设和运转，与工业化规模的日处理甲醇5500吨装置放大了110倍，同时，需要解决降低催化剂耗量、处理好均衡取热、反应器材质的选择、耐磨材料的选择等等技术难题。针对技术先进、设计难度大、设备制安都是新课题，对设计、采购、施工等各阶段进行详细工作安排，尤其对现场制作、分片组段吊装、主风机安装、衬里施工、烘衬、时间计划、吊车、人力安排进行反复研究，反应器筒体分片制造现场组对，分五段吊装，反应器现场组对安装是此工程的施工重点，再生器筒体工厂分段制造，现场分三段吊装。筒体衬里采用150mm>100mm厚的无龟甲网单层隔热耐磨衬里等。2009年4月15日反应器开始分片到场，现场组对安装，8月30日筒体安装完，8月开始内构件安装,10月底主要内构件安装完。12月20日附塔管线安装完。再生器09年6月15日开始分段到场，现场吊装，8月30日筒体安装完，8月开始内构件安装，1月10日，反再系统内件安装焊接完，交付衬里施工。1月底，2台立式换热器吊装就位及5台进口机泵配管安装完，2010年内4月25日，筒体衬里施工、大口径衬里管道衬里施工完成，5月9日烘衬开始，6月3日烘衬完成，开始惰性催化剂流化试验。充分优化大型气化炉、大型空分装置集成建设。本项目单台气化炉日处理煤炭1500吨(65MPa),单台空分装置制氧量为60000立方米/小时，从单台设备而言，在设备制造、安装调试、开车维护方面技术难度已经很高，本项目集成了7台大型气化炉、4套大型空分装置联合运行；气化炉采购运输与吊装、设计与气化框架施工、框架施工与设备吊装深度交叉，筑炉与管道安装、烘炉与仪表调试并行作业，区块之间并行作业与流水作业优化。空压机组采购运输与吊装、压缩厂房施工与机组安装、油洗与安装交叉进行，管道安装、吹扫、分子筛装填、裸冷、珠光砂装填无缝衔接。全面规划大型设备吊装，统筹好设备制造进度、现场运输、接保检、场地准备、现场组对、吊装准备及吊装、吊车资源，反复优化吊装计划，大型设备吊装，是上承设备采购、土建框架及设备基础，下启其它设备安装、管道安装的关键性作业，48台套大型设备吊装工作从2008年12月12日，到2010年1月份圆满完成，对整个项目安装工程进度起到决定性作用。以锅炉点火为中心，全面梳理系统，强化界面接口管理，根据项目进展适时成立水、电、热工、风、电信等专业协调小组，强化全厂给排水管网、工艺管廊各系统、道路、全厂供电外线、全厂通信及火灾报警系统与各单元之间的界面关系，优化地下工程施工程序，最大限度减少重复挖填；高度重视现场总平面管理，协调好大件设备进场、场地准备、大吊车转场、吊装工作，理清管廊施工与装置、地管与装置之间的接口关系，有力保证了现场施工文明和条理性，最大化减少系统与装置之间、装置与装置之间、土建与设备吊装、工程建设与试车之间的相互影响制约。抓住循环水系统、蒸汽管网两大系统工程，大机组、管道两大工程；抓地面硬化，促地下工程，抓大件吊装、设备安装促土建施工、设备到货，抓系统试压促管道安装、管阀件等到货；抓大机组试车、衬里施工、烘炉烘衬促公用工程条件，抓氮气、燃料气等促系统工程。最大限度利用好冬季施工，规划冬季作业计划，制定可行冬季施工方案，合理布置冬季施工措施，冬季前集中力量强地下工程、室外工程、围护工程，2008年冬，抢出大型框架、设备基础等地下工程，为2009年节后复工、以及6月份地面硬化创造条件，进一步为安装工程开创文明施工条件。中交交付物管理，纳入计划管理。全面考虑了中交尾项、质量问题封闭、采购服务管理、大机组服务、报批报验、试车保运、资料整理移交、变更处理、工程结算、资产移交、性能考核等方方面面工作，实现项目整体统一管理，动态监控，目前资料、资产移交、性能考核、工程结算按计划进行,其他已经基本完成。