区域经理实战手册(完整版).docx

第一章一个重要的角色(3)第一节崛起一个中坚阶层(3)区域市场催生区域机构(3)1 .重视区域市场/2.设置区域销售机构二 .一个阶层的产生(6)三 .肯定与荣誉(8)四 .不菲的身价(8)五 .价值创造高薪(9)第二节在企业中的角色(9)真人感言投入地感受一次个区域经理的职业体验一 .区域经理的职能和角色(13)1 .区域分支机构的职能/2.区域经理的岗位职能二 .区域工作要点(15)1. “经营”分支机构/2.把好财务做好公关/3.核心：销售管理/4.人力资源管理/5.日常经营管理案例：科龙的分公司管理第二章强者的生存方式(25)第一节追求职业生涯的成功(25)一 .强烈的目标动机(25)二 .避开成长的误区(26)第二节区域经理的成长规划(27)三 .明确的职业目标规划(27)1.用SWOT做自我分析/2.目标的概念/3.一定要完成目标/4.扩大自己的朋友圈子二 .区域经理的成长过程(30)真人感言从促销员到名企的大区经理/1.区域经理的一般成长过程三 .务实的计划(34)第三节彻底的执行(37)四 .行动、行动、再行动！(37)五 .冲锋、冲锋、再冲锋！(37)案例：决不放弃六 .不断地学习与反省(42)1 .突破成长的瓶颈/2.成功者的智慧七 .成功青睐“有好习惯的人”(44)第三章区域经理是这样炼成的(47)真人感言我的风格我的市场第一节区域经理的修炼(49)八 .修炼核心能力一综合营销管理能力(49)1.区域市场策划能力/2.让人信服的专业造诣/3.教练的技能/4 .统帅力/5.情报处理能力二.区域经理的十八般武艺(53)1 .适应能力/2.管理能力/3.计划能力/4.沟通能力/5 .良好的心理素质/6.指导力/7.洞察力、判断力/8.创造力/9 .体力10个人魅力/11.激励的能力/12.控制情绪的能力/13 .幽默的能力/14.演讲的能力/15.倾听的能力/16 .人际关系管理能力/17.自律三.是什么因素构成区域经理的能力？(68)1 .智力因素/2.阅历因素/3.性格因素/4.努力程度市场篇第四章首战必胜(71)真人感言拓荒者的苦乐第一节读Al区域市场(82)一 .正确认识区域市场(82)二 .我们的市场在哪里(84)1 .区域定位和市场细分/2.选择细分市场/3.市场定位/案例：白酒业的“丢率保卒”第二节谋定胜局(89)整体部署区域市场(89)二.部署区域市场的方略(90)1 .“滚雪球”/2.“采蘑菇”/3.“化整为零”/4.“撒网开花”/5.“点面呼应”/案例：“蒙牛”力耕津冀市场/6.“保龄球”/7.“农村包围城市”/8.“以线穿球”/9.“一点集中进入法”第三节启动区域市场(96)-如何做到“区域战争”的胜利(96)二 .了解你的市场(97)案例：奶制品区域市场分析三 .区域市场销售预测(IOl)1.区域市场销售预测/2.销售预测的过程/3.销售预则的方法四 .制定区域市场推广计划(103)五 .有效进入区域市场(104)案例：伊莱克斯开拓中国市场方略/TCL力拓中原市场六 .区域市场拓展阶段的网络建设(108)1.必须解决区域市场网络建设问题/2.食品饮料行业销售柒道模式/3.四种主要的复合型模式案例：蒙牛借网入沪七.经销商的选择与合作(112)1.一场不好谈的恋爱/2.选择最合适的招商模式/3.他们爱你什么？/4.在沟通中增加你的吸引力/5.选择经销商“三大注意”八 .多少铺底货合适？(117)九 .用好市场代表(118)十.终端系统的跟进(118)1.终端组织结构的建立与维护/2.抢滩登陆/3.促销手段要方便、巧妙，贴近生活/4.终端宣传答疑补漏，锦上添花/附：科龙公司广告促销工作指导手册第五章管好区域市场(127)第一节让区域市场稳健运行(127)案例：立郑漆全情呵护区域市场-.维护网络的健个(133)1 .网络管理必须遵循的五个原则/案例：海信：健全的营销网络第二节渠道管理(134)一 .区域市场渠道管理七大原则(135)二 .给你的销售网络把脉(137)诊断项目三 .渠道冲突管理(139)1.渠道病疾一一窜一货/2.解决审货，顺畅渠道暗返利十稳固分销结构案例：华帝：构筑高忠诚度的营销网络四.渠道激励(142)1 .对区域总代理、总经销进行促销激励/2.对区域二级批发商进行促销激励/3.对终端售点进行促销激励/4.激励渠道成员配合开展对消费者的促销活动/案例：“力波”的.集点换物”式促销活动/5.掌握渠道激励的分寸五 .建立坚强的终端壁垒(145)六 .铺货管理(146)1 .把握“铺货量”/2.正确把握“铺货”的度/3.及时掌握“实销量”的变化/4.努力实现“铺货量”与“实销量”的同步七 .防止回款风险(147)1 .应收款风险的解决策略/2.提高回款率/3.零售点的应收款策略第三节经销商管理(151)一 .谁最值得你去管?(151)二 .用数据库“导航”(153)三 .建立经销商预警机制(155)四 .健全的合同管理(156)五 .市场运作的管理(156)六 .巡视与沟通(157)案例：别开生面的分公司年度订货会七 .辅导经销商(159)案例：亿佳能热水器对经销商的立体支持八 .售后服务管理(161)附：容声冰箱经销商客户管理制度第六章让我们做得更好(170)第一节区域市场扩张攻略(170)区域市场份额争夺策略(170)1 .进不进攻？/2.向第一发起进攻/3.补缺攻击/4.游击战/5.斩首行动二.区域市场扩张战法(172)1 .渠道扩张案例：科龙，新区域代理制打破区域市场格局/2 .品牌扩张案例：“金日”品牌：笑傲江湖长盛不衰之探秘/3 .价格扩张/4.服务扩张案例：柯达区域彩扩店的“延伸服务”/金日为消费者量身定做的服务第二节精耕市场掌握主动(179)第三节反思谋胜(181)一反思的意义与归宿(181)二.区域经理年度自检(182)1.自检步骤三.年终总结报告与年度计划(191)1客观而深刻的年终总结阅读思考请指出某公司办事处年度工作总结的不足四.区域经理的年度营销计划(194)1.到位的出发点/2.有据可循准而又当/3.年度营销计划中必须解决的问题附：营销决策制定方吃悭序组织篇第七章率领高绩效区域团队(201)第一节组建一支优秀的区域销售队伍(201)一 .DOSTFIRETHEM,FIRETHEMUP!(201)二 .找到并留下最合适的人(201)附：4肖售人员能力评估表.建设优秀的区域销售队伍(204)1.建立目标管理体系/2.良好的销售汇报系统实战链接：科龙空调目标管理办法、相关制度(见附录1)/3.加强过程管理四.塑造追求卓越的组织气候(207)五.加强对销售代表的培训和指导(207)六.检验优秀区域销售队伍的几个重要标准(209)第二节区域经理的有效领导<209)一.带好队伍是区域经理的重要工作(209)二.你是怎样的营销团队领袖(210)三.如何激励部属(211)四.如何处理整个销售团队内部的人际关系(213)1.灵活的双向沟通/2.营造团队协作互信的精神/3.营造温暖的人际氛围/4.在管理内部人际关系中要注意以下两方面的问题五.应对“个人英雄”对团队管理的挑战(214)1 .团队意识和个人英雄主义的内涵及相互关系/2 .团队意识和个人英雄主义在营销工作中的地位和作用/3 .如何处理好团队意识和个人英雄主义第三节销售团队的有效管理(216).建立团队绩效管理机制(216)1.环环相扣的运作步骤实战链接：找准销售人员底薪的“最佳值”一 .提升销售会议效果(219)二 .区域销售团队改造与升级(220)1.改造一个“老化”的团队/2.区域销售团队改造与升级的基本原则第四节驾驭分支区域销售机构(223)第八章与公司高层的良性互动.(226)第一节管理者与被管理者(226)一.如何负起自己作为下属的责任(226)1.与上级(大区经理及总部管理者)进行有效的主动流，取得上级的信任/2.征得上级信任并且建立授权式的工作关系型态案例：分公司经理的“配合”的艺术二 .搞好领导关系就万事大吉？(228)三 .仅忠于上司而不忠于工作的误区(229)另类观点：跟对上司很重要/在“村长”和“上帝”之间寻求平衡第二节与高层有效的沟通(230)在理性与感性的沟通中双赢(230)二.学会与老板相处(231).不要报喜不报忧(231)附：与公司(总部)保持良好的互动/正确处理与上级的关系/另类观点：善于向老板要资源第三节审视高层(233)一 .且看高层的胡萝卜加大棒(234)二 .感觉中的平衡(234)三 .考核的合理性(235)附录1科龙空调目标管理办法、相关制度(237)附录2本书涉及的区域经理经营管理的制度、表格图(275)参考文献后记角色篇第一章一个重要的角色第一节崛起一个中坚阶层营销人，就是以业绩论英雄，有高额的激励薪金，风风火火地来与去的群体，被公认为是一个积极向上的角色。我们自然不会忽视营销人中的重要群体一一区域经理，在大江南北的区域市场，我们可以看见他们纵横驰骋的身影，他们和他们所率领的区域销售团队，在区域市场演绎着一场又一场永不落幕的商战，区域市场因为有了他们而更加精彩炫目。一.区域市场催生区域机构1 .重视区域市场区域市场简而言之是指商品行销的地区范围，是各个厂家、商家销售的基本市场，因此，每个区域的销售将影响企业的整体经营状况。对全国性品牌企业来讲，各个地级、市级、省级市场的销售组织、渠道结构构成企业的销售网络，哪个区域都不能失去；对地方企业来讲，销售区域主要集中在几个地区，萩至一个省、一个市，每一区域对企业至关重要，其至威胁到企业生存。因此，区域之争的激烈程度就可想而知。一方面，地方企业要生存，必须巩固为数不多的市场区域，抵抗来自全国品牌的进攻，比如光明乳业的老家在上海，那么它对南京、武汉等地的乳品企业就构成威胁；另一方面，大品牌企业完成本地销售垄断后，寻求外地发展，实现企业的规模化，必然进军其他市场，全国乃至世界，去主动抢占地方市场。如果把一个个“红色革命根据地”比作一块块区域市场，那么根据地这种“在整体没有优势的地方创造局部优势”的发展之理则可演绛成现代企业区域市场竞争致胜之策：与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不如在区域市场上创造优势；与其在广大市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率对大企业如此，对综合实力较弱的中小企业尤为如此！要想在强手如林的同质产品市场竞争中求得稳健发展，中小至业必须首先建立起赖以生存的根据地一明确而稳定的区域市场“生存第一，发展第二”，在局部市场保存并壮大自己，这是中小企业竞争取胜的一把利器。与区域市场的发育过程相对应，由于需求的拉动和竞争的推动，市场营销也经历了一个由低级阶段向高级阶段的进化嫡变过程，经历了由传统营销模式（包括产品模式和推销模式）向现代营销模式（包括过程营销和区域营销）的发展过程，而其中区域市场推广是现代市场营销的高级阶段和重要形式。与传统营销模式相比，区域市场推广具有现代营销观念和营销思想，拥有现代营销资源、营销技术和营销管理方式。而与过程营销模式相比，区域市场推广的特色亦分明显：前者以取得个体顾客、个体交易的成功为目的，后者则以赢得某一区域整体市场为目的；前者一般是短期性、流动性地攻城掠地，后者则强调攻城掠地并长期地、永续地占而据之。2 .设置区域销售机构近年来，国际上营销区域化趋势已越来越明显。如英国联合饼干公司，进入中国市场以后，他们发现中国的消费者在购买物品时习惯能看到他们所购买的产品，而他们原来在本国销售的产品全是密封包装的。它们发现了问题后，对包装进行了改进，把包装纸变成了透明的，改进后，果然销量大增。伴随着这种营销区域化趋势的是分支机构的区域化，也就是总公司要设立地方分公司并赋予它更多的权利，因为只有地方分公司才更了解当地市场。而国内企业也随着深度分销、渠道扁平化、决胜终端等细致的市场运作，企业对区域市场的掌控越来越强。不管是全国性品牌还是地方性品牌都在不同的市场区域扮演着不同的角色，例如乳品业：光明在上海打的是防守反击战，它要防守住来自伊犁、三元、均瑶的进攻；同时在其他市场区域，比如在南京、北京、内蒙古，要在卫岗、三元、伊犁的老抢占市场份额，就采用攻坚战战术，这种攻守转换的策略，构成了我们所知的市场活动；同时在终端、渠道也上演着一场场争夺战。为赢得区域市场争夺战的胜利，各家企业都在区域市场排兵布阵，纷纷设立区域销售机构。这样就带来了问题，如何设置区域销售机构？企业在区域市场争夺战中，企业要考虑自身的实力及市场环境，量力而为，选择最适合于企业自身的区域销售机构的设置模式，以用最少的管理成本获得最大的经济效益。企业一般采用以下几种形式来设置区域销售机构。地域型组织模式这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权代表企业业务（结构图如下所示）。销售部的结构因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售部结构，专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深入、更庞大。在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，但销售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。销售经量A地区区域主管B地区I区域主管C地区区域主管销售员销售员销售员图1-1：区域型销售组织模式在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售结构，各区域主管负责该地区所有企业产品的销售从组织基层开始，经销商向销售员负责，后者则向区域主管负责。在制定地区结构时，企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；销售潜力易估计；能节省出差时间；每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。通过对地区规模和市场形状的衡量以满足这些特征。区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力或努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。但是，因各地区的消费者密度不同，具相同潜力的地区因为面积的大小可能有很大的差别。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的，就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或作出更大的努力才能取得相同的成绩。一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等等。许多企业喜欢区域有一定形状，因为形状的不同会影响成本、覆盖的难易程度和销售队伍对工作的满意程度。比较常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。现今，企业可以使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客密度均衡、工作量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优。该组织模式较适合中小企业。产品型组织模式中区域销售机构的设置销售员对产品理解和重要性，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合适。例如，乐凯企业就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍。普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需一定技术厂解的产业用品。图1-2：产品型销售组织模式这种结构方式生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重登，造成工作重复，成本高。如果企业各种产品都由一个顾客购买，这种队伍结构就可能不是最好的。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。顾客型组织模式中区域销售机构的设置企业也可以按市场或消费者（即顾客类型）来组建自己的销售队伍。例如一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业（金融、电信等）来加以划分。按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定霜要，有时还能降低销售队伍费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。但当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。C区域区域主管销售员图1-3：顾客型销售组织模式复合型销售结构中区域销售机构的设置如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售员可以按地区产品、产品市场、地区市场等方法加以组织，一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。二.一个阶层的产生在现阶段，区域经理人主要来源于在基层受过锤炼、具有丰富的区域销售经验和管理才能、接受过系统的高等教育的复合型人员，他们属于当代中国十大阶层中的经理人员阶层。以职业分类为基础、以组织资源、经济资源和文化资源的占有状况为标准划分当代中国社会阶层结构的基本形态，它由十个社会阶层和五种社会地位等级组成（参见下图）。这十个社会阶层是：国家与社会管理者阶层、经理人员阶层、私营企业主阶层、专业技术人员阶层、办事人员阶层、个体工商户阶层、商业服务业员工阶层、产业工人阶层、农业劳动者阶层和城乡无业、失业、半失业者阶层。经理人员阶层指大中型企业中非业主身份的高中层管理人员。从图中可以看出文化（技术）资源在决定人们的社会阶层位置时的重要性并不亚于经济资源。这也是经理人员阶层近十年来迅速崛起的重要原因。这种状况决定了，经理人员阶层在当前的社会阶层结构中也是主导阶层之一，他们在社会经济政治生活领域中的影响力一特别是对政府经济决策的影响力，甚至要大于私营企业主阶层的影响力，而且这种影响力还在继续扩大。这个阶层还在发展之中，在目前社会阶层结构中所占的比例约为1.5%,但在地区之间的分布极不平衡。这一阶层的成员多数集中在大中城市特别是经济发达的城市。据我们调查，在深圳市这类经济中心城市，经理人员阶层所占比例高达9%,远远超过国家与社会管理者阶层和私营企业主阶层所占比例：但在经济不发达的贵州省镇宁县，经理人员就非常少。在一定程度上，可以用经理人员阶层所占比例以及这一阶层的经济回报率来衡量一个地区的经济发展水平和市场化程度。三.肯定与荣誉中国在很长时间都没有一个对企业营销人的社会性的肯定和褒扬。而现在这支营销大军已走进人们的视野，他们得到了令人艳羡的社会荣誉。2000年6月17日，中国首个面向企业市场营销人员的大奖一中国杰出营销人“金鼎奖”在上海浦东揭晓，“杰出营销总经理”、“杰出区域销售经理”、“杰出企划经理”等7个奖项，由从全国企业中选拔出来的33名市场营销人员摘得。这是中国经济迈入市场化进程以来，首次在全国范围进行的营销人员评选、表彰。这项由知名营销杂志销售与市场和中国市场协会联袂发起的评选活动，引起了社会各界的强烈反响。中央人民广播电台，中国新闻社，经济日报，中华工商时报等十几家中央新闻媒介纷纷报道，不少海外媒体及网上媒体相继转载。随后几届的“金鼎奖”也引起了社会各界的广泛关注。区域经理作为这一活动中重要的评选项目，显示社会对这一群体的认识和赞许。四.不菲的身价而社会给予这一群体不仅仅在于精神上的荣誉，社会也给了他们应有的物质回报。这些广布于大江南北的区域经理的能力直接关系到企业产品在区域的市场占有率，拥有优秀区域经理的企业由此获益匪浅，这导致区域经理成为炙手可热的“抢手货”。就近期全国各地的现场和广告招聘情况来看，区域经理是一个热门的招聘职位，也更是猎头的重要目标。其中，食品、医药、通信、日化用品、建材、化妆、饲料、服装等行业对区域经理的需求名列前茅。市场需求也抬升了区域经理的身价。据统计在2002年区域经理的月薪从2000到上万元不等，一些企业的中心城市区域经理年薪可达30万元。大区经理的年薪更高出许多，在华南地区，一个大区营销总监年薪指数维持在15万至50万元之间（参看附表）。当然行业不同相同职位的待遇也会有所差别。据经理人杂志调查，营销经理人在2002年薪酬排行榜中北京、上海、广州、深圳这四个城市为最高。一个电子销售经理在北京市的月收入为L7万元左右，上海为1.2万元，广州为7500元，深圳为7千元。在最近几期的职业薪酬指数中，营销和销售的经理职位行情明显看涨，薪酬排行一直处在前三甲之中。有机构预测，2003年区域经理的身价还将有可能达到近5%的增幅。职位外资独资企业合资企业民营企业销售代表3.62.41.44区域经理12-4013-3015-40全国销售经理40-60204040-80外籍专家60-8040-6080100从表中可以看出企业性质对他们年薪有较大影响.但行业因素的影响也不能低估,比如生物医药、信息技术和房地产行业的年薪相对较高。五.价值创造高薪区域经理拿高薪，说明企业对区域经理人才的重视，同时也说明了企业对市场的重视，对产品销售和市场占有率的重视。这是市场经济发展的必然结果。区域经理为企业产品的销售与推广常年拼杀在第一线，为企业的发展弹精竭虑，工作与生活压力巨大，他们按劳取酬，高薪理所当然。试想一个营销人为企业默默无私奉献了全部才华和热情之后，而无所收获，酬、劳不对称，企业还想以“低成本管理”留住人才吗？千军易得，一将难寻。企业在对待优秀的区域经理以合理的高薪待遇留之，其实正是真正的“低成本管理”策略的表现。优秀的区域经理能带来企业效益的最大化，从而使企业产品能够更快、更好地推向市场，创造更好的销售收益。区域经理的市场价值最终是由市场来评估，市场评价的高低决定了其职业生涯的价值。你的价值体现在哪里，你的待遇则体现在哪里。那么，区域经理的价值由什么来体现的呢？从业经验。在销售方面，你是否真的做过销售业务工作？怎么做的？做什么行业？什么产品？有什么销售体会？在销售管理方面，你以前是否做过相似的管理工作？怎么做的？在哪个企业？做什么产品？管理情况和管理的成绩怎样？有什么独特新颖的管理方法？从业经验最重要，走区域经理价值链中的核心！从业素质。从业素质包括个人学历、判断分析能力、个人喜好、社会生活观、道德观、职业观等如果你没有良好的从业素质，就算有丰富的从业经验，企业对你还是不认同的。有人认为在从业素质中，有较高的学历就可以了，其实这是大错特错！高学历只能表明你拥有较高层次的文化修养，并不能说明你拥有较高层次的从业素质。客户。相当多的企业对营销人的客户资源十分重视，这是市场营销已从过去单一的产品营销逐步过渡到产品营销与关系营销相结合的结果。客户资源虽然不是惟的要素，但由于在某些特定的行业之中，现成的客户资源往往会让区域经理和企业产品能够较快地切入市场，并能取得市场竞争的主动权。你具备了这些“价值”，才有可能获得高薪。某集团公司以前有个广州分公司经理，在广州分公司负责管理的八年时间里，业绩总处在集团公司的前三名之列。竞争对手盯上了他，以数倍于原来的待遇高薪'挖"走了他。原来他在本公司的年薪是八万，而竞争对给他的年薪是二十六万元！同样的工作，不同的收入。那么对比一下你自己，现在有公司在“挖”你吗？或者你在苦苦挣扎，处在被淘汰的边缘？面对这一切，不进则退，你必须迎接挑战，完善自我，创造自身价值。价值是基础，高薪是过程，事业是目的！区域经理只有分清自己的市场定位和价值取向，重视能力的培养和职业道德的修行，才能在市场经济的大潮中屹立不倒，才能正视自己的存在，充分发挥自己的才华。第二节在企业中的角色区域经理在企业中具体的角色是什么？他们要承担什么样的职责和义务呢？让我们先看一个区域经理的职业经历，来感悟区域经理角色的方方面面。真人感言投入地感受一次一一个区域经理的职业体验一俞雷SARALEE中国前华东地区销售经理99年初，当SARALEE的全国销售经理和我谈浙江省销售经理这个职位时候的情景，仿佛历历在目，在此之前，我最大的范围也仅仅是管理一个省会城市的销售。管理一个城市的稍售和管理一个区域的销售是完全不一样的概念。在一个城市做销售，哪怕你有许多个经销商，你也只要用一种思维，一个脑子去思考问题，因为毕竟是处在同一个商圈.但是区域经理就不一样，在不同的城市，不同的省份之间出差工作，你就需要非常迅速地转化脑子，转化思维，来适应这些讲着不同方言的经销商。在过去的3年时间里，跳过槽，也在一个公司内换过不同的区域，细算下来，在浙江，江苏，福建，安徽，江西，华南，居然都留下了工作的足迹担任区域经理就意味着有高的薪水，但也意味着更高的责任，作为一支销售队伍的领导和教练，区域经理的能力是对于该区域的销售业绩起着极其重要的作用的。3年的区域经理的工作，不算长，但是也让我深深感受到了个中的苦辣酸甜。苦一一做市场的艰辛区域经理是孤独的，他们不是坐在总部豪华的办公室里上班的人，接触客户的时间远超过和总部人员在一起。99年当我第一次做浙江省经理的时候，整个浙江省原有的销售人员已经被全部解雇，整个浙江在好几个月的时间里，只剩下了我一个“光杆司令”；在总部的所有培训时间也只有一天，但是在客户面前，我还是要很认真地扮演公司代表的这个角色。其实对于总公司的了解，经销商甚至还在我们之上，因为我只是一个新入职的新人，而他们已经和会司打了很多年的交道了接手一个市场的初期通常是很忙的，前任已经离去，你需要竟自己的经验来对这个市场进行仔细的分析，找到业绩的突破点生意增长是一个区域经理的职责，否则，公司为什么需要你这个新人呢？初期是最“苦”的时候，对于业绩，最可怕的不是完不成，而是找不到增长的机会点。99年初，我作为一个新的区域经理，开始了自己的职业生涯中最重要的一些改变。以前在负责一个城市的时候，当地的经销商几乎天天见面，关系也处得非常的好，但是现在主要要靠电话来联系了，还有就是出差。就是在这年开始，我开始逐渐养成了自己的出差习惯。到一个城市，先是花半天到天的时间来看市场，区域经理是必须具有敏锐的市场观察分析能力的一一也就是看市场的眼光。在过去的几年中，无论是到哪个城市，放好行李之后的第一件事情就是看市场一一超市、卖场、百货商店或是批发市场。有人觉得区域经理这个职位会很舒服，能在全国各地旅游，看各地不同的风景，可是谁又知道这几年以来，我去过很多次苏州，却不知道拙政园在哪里；去胆门，也没有去过鼓浪的；去福州，也没有泡过这个城市到处都有的温泉；去南京，也没有上过南京长江大桥；去舟山，也没有去过普陀；去温州，也不知道雁山究竟在哪里。所有的风景对于我来讲，是没有丝毫意义的，我只对这个城市的商业结构，对这个城市的零售店和经销商感兴趣而已。其实并不是自己不想去看看这些“祖国的大好河山”，只是因为销售指标的重任在身，所有的一切都已经变得数字化、指标化了，在眼里，已经再也没有风景了。而且每次的行程也总是匆匆而过，看完市场，就和经销商谈工作，谈生意的增长点，在浮光掠影之中，又匆匆告别了那些出差的城市。区域经理的苦，也是一种心苦当完成了一个月的销售的时候，又是一个新的指标在等着自己了。销售是永远没有终点的长跑，如果不能承受指标的重压，他就不能做一个优秀的区域经理，销售这个行业，是现实而残酷的，“优秀”这两个字的背后，就是指标，神圣的销售指标。而几乎每一位区域经理都有完不成销售指标的时候，虽然那很多程度上并不完全是销售的责任，但是区域经理是对指标负责的，完不成销售指标，你又能找什么借口呢？那种疝苦是压抑而沉重的，是在睡觉的时候还在想着如何去完成销售，是在你本来“乌黑亮丽”的头发上长出一根根的白发。我曾经戏谑地和我的上司说过自己30岁不到就有的白发：一根白发代表一百万的业绩。一一其实又何尝不是呢？没有销售人员和区域经理的努力，怎么会有销售业绩的达成呢？辣一管理的责任区域经理总有自己的风格。风格无所谓不好，这是与你自己的个性和公司的出身有关系的。最早做销售，我就是在一家号称“雄性的、强硬的”公司里，这种公司文化的熏加上自己的个性，也使得自己的管理经销商的风格趋向于强硬派。我个人觉得强硬派没有什么不好，尤其是在经销商管理这个领域，远离公司而又必须不折不扣地执行公司政策，每天和经销商在一起而又不受他们的“腐蚀”，是非得秉持强硬派的风格不可的。强硬不是处世之道，而是一种原则，是一种外圆内方的原则，不管在表象上，你可以现表现得和经销商多么的友好，但是在骨子里，公司的原则和政策是做不得半点修改的，也不能把这些原则上的妥协和让步来换得和经销商的“友好相处，在拙作浅谈客情关系一文中曾经讲到过一个和经销商谈判贸易条件的案例，最终我莫着这种外圆内方的强硬风格，让经销商作出了贸易条件的让步，使得自己公司的利益获得了保障。在我做区域经理的这几年里，也处罚过一些经销商和销售代表，有人说这样的行为很“辣”一一辣就辣吧，对于那些敢以违反市场次序来挑战这个生意的游戏规则的人，辣一点又有什么不好吗？不偶尔对有些“鸡”辣一点，就会有一大群来捣乱和破坏市场次序的“猴子”爬到你的头上来。2001年上半年，我就碰到过这样的一件事情，有一个经销商瞒着我们的销售人员异地冲货，很多经销商跑到我这里来投诉。实际的情况是这个经销商在两个地区都有公司，其中一个公司在A地区是我们的直接经销商，而另外一个在B地区的公司则不是。冲货的是B地区的公司。罚还是不罚，当时在公司内部也有很多的争论，就证据而言，我们只有B公司的证据，A公司是完全依照我们的管理在进行销售的。而当时的市场环境是很多的经销商都在看着我们对于这家公司的处理一一他们不认为他是两家从法律上独立的公司，只认为这两家公司有一个老板。虽然说我也很清楚他一定是在两家公司之间调货来冲市场，但是B公司并没有保证金在我们公司，而交纳了保证金的A公司也没有违反销售规则。罚是不罚？最终我还是选择了对A公司的处罚，虽然我的处罚从法律角度上不能完全站得住脚，但是当时的市场情况是我必须杀一只'鸡"或者“猴子”来表明会司对于冲货行为的立场和态度。在处罚之前，我拜访了这家经销商，和他谈了这件事情以及我们在B地区的生意合作的远景一其实我很喜欢这个经销商，他的生意平心而论是做得很不错的。他也表明了自己的心迹，最终还是认可了对他的处罚、第2天，我就在整个大区发文宣布了对该经销商的处罚，对于管理该客户的业务人员和城市经理也进行了处罚。在接下来的整个旺季中，市场确实安稳了很多。在这件事情中，有很多人向我求情，但是没有什么东西能和稳定的市场次序这个祛码相比，区域经理的“辣”，是为了稳定这个市场，也是为了大多数经销商和销售人员的利益，更是为了维护公司的利益和形象。酸一与总部的关系我曾经因为一些机缘在总部工作过一个月。这一个月给我很大的感触.以前的我，总是觉得销售是最受公司重视的，但是在那一个月后，我不觉得这样了。销售在前方打拼，其实总部知道的并不是很多，我们的苦辣酸甜，并不是每个总部的人都能体会的有时候也很愤慨凭什么总部的那么多人得到的晋升、培训的机会要远远高于我们在外地做销售的？难道仅仅是因为他们离老板近？难道仅仅是因为他们的英语讲得比做销售的好吗？为什么销售的实打实的业绩总部总是有人喜欢说三道四？为你业绩好找种种不是你努力的借口，有时候看着市场部那些可笑的市场计划就会想，你难道当做销售就是像你一样做几张可爱的报告吗？有本事你来做做销售看。其实这些话我真的是憋很久了，优秀的公司，真的应该多为销售人员想想，在总部的同事舒服地坐在豪华的办公室里的时候，有多少销售人员还奋战在市场上，他们很多甚至还没有自己的办公室。有很多销售人员是多么努力地在为公司付出，但是总部的人甚至还不知道有这个人一这是多么可悲的事实啊！不要忘记，没有销售人员的回款，永远不会有公司的生存！甜一与团队共成长第一次感觉到甜是99年的下半年，我在东南亚度假回来之后的第一次全国销售会议上，老板拍着我的肩膀说，前半年来的工作表现，你还是不错的，现在不光是浙江，江苏安徽的工作也开始由你来负责。那一次，我整整加了35%的薪水。回想在过去半年来的努力，浙江的业绩达到了过去一年同期业绩的253%,工作也得到了老板的认可。一一这种工作的被认可和晋升，是对销售人员最大的鼓励，也是区域经理心里最大的甜。市场的挑战好比是一个果子，摘到这个果子品尝到的就是甜。在我现在的公司里，加入公司的时候，我就说过要花一年时间，DOUBLE去年的业绩，入职的时候，是因为喜欢挑战的雄心。真的等到熟悉工作环境，熟悉销售果道的时候，原来发现自己还真的是有机会的，尤其是在公司的转型期，在一个品牌的高速成长期，这种机遇真的是极其难得的。在这段时间里，改变渠道操作手法，把做点的精力用来做面，我们真的实现了倍增业绩的诺言。作为区域经理，没有比实现自己的诺言更值得骄傲的了。能和一个团结而上进的团队在一起工作，也走一种甜，你的上司，你的下属，都能为着同一个目标而努力地工作，你会觉得溶入在整个团队和企业文化中的快乐。团队精神永远是最好的一种支持一支持着身在外地的销售人员和区域经理，并把企业文化的精髓溶入到每个人的血液。每次回到总部开会，或者是全国的销售年会，也是一种甜。每次到总部的时候，自己也会自豪地感到，我也是这家世界500强跨国企业的一员，我也是为这家杰出企业工作的人中的一分子每次的销售年会，能看到很多来自全国各地的销售同事，和他们一起分享工作中的苦辣酸甜，能和他们一起在三亚软软的沙滩上躺着硒太阳，所有工作上的烦恼，都被抛到九霄云外去了。还有比能和一群杰出的同事在一起工作更值得庆幸的事情吗？这也许是我最大的甜吧。一、区域经理的职能和角色市场往往由若干“区域市场”共同组成，市场的开发和经营通常通过“区域分支机构”来进行。区域分支机构是指从属于厂家的分公司、经营部、地区销售部、办事处等各级职能部门，厂家通过区域分支机构经营（或协助经销商经营）当地市场，本文将这些分支机构的负责人都纳入区域经理的范畴。在目前的营销领域里，无法对区域经理这个概念在每个行业中的理解进行全面的阐释和细分，也无法对每一个行业的区域经理进行具体权限