14项目运控管理手册12.20-修改1227.docx

twice上海宝治集团育B艮公司SHANGHAIOAOYEGROUPCORP.LTO项目运控管理手册(SBCXM-2018)(CE上海宝冶集团有限公司SHANGHAIBAOYEGROUPCORP.,LTD.二O一八年十二月上海宝冶管理手册编委会（2018版）主任委员：白小虎副主任委员：陈刚刘剑平委员：徐启文刘洪亮李移峰岳文彦胡鹰刘亚莉王黔李乘建宋勇张文裴志清华敏玉李发良游志文龚利文方学军周杨春上海宝冶管理手册编写工作组（2018版）组长：白小虎副组长：李移峰方学军组员：张文裴志清华敏玉黄伟强陈爽马心新潘惠芳庞洪海史秉刚施剑栋顾智红周百勇陈雪峰唐文革方强遇瑞项目运控管理手册编写组（2018版）主编：陈刚副主编：黄伟强编写：杨州、肖瑾、郑涛、刘斌、潘荣娟、鱼莉、高珊、陈青倩、丛红、李霞、李敏宽、赵妍、彭先刚、汤继友、王丽、杨宇峰、黄忠家、潘伯侄、许立新、卢立香、邢振宇、黎晓林、樊继华、王丹进、王惠刚、陈鹏辉、范圣平发布令紧跟集团公司“四五”发展战略和“15121”奋斗目标，落实集团化管控思想，用统一的语言、统一的流程、统一的考核,推进公司管理标准化，提升管理水平，打造一流的最具产业链竞争优势的全生命周期工程服务商，我们启动集团化管控手册编制工作，并经过策划、编写、系统自审、部门互审和集中会审等阶段后完稿成册。上海宝冶集团有限公司战略组织管理手册（2018版）已由上海宝冶集团有限公司于2018年12月31日审议通过，现予以发布，自2019年1月1日起施行。上海宝冶集团有限公司董事长：2018年12月工程项目是企业的效益之源、发展之基；项目管理是建筑企业一切工作的核心内容。上海宝冶围绕中冶集团“建管控平台、抓标化管理、创精品工程、树中冶形象”的项目管控要求，结合自身项目管控平台建设和转型升级的需求，优化体系、完善制度，提升管理已势在必行。今年，上海宝冶将提前两年实现“四五”战略规划，并提出了到2020年实现“15121”的奋斗目标。同时，围绕“平台建设年一集团管控年一标准化管理年一跨越式发展年”发展主线，确定了“集团管总、系统主建、实体主战”的集团化管控思路。也根据企业发展和业务转型升级的需要，明确了“228711”二级单位主营业务定位（即：2个设计院、2个工业总承包公司、8个建筑总承包公司、7个专业承包公司、1个投融资事业部和1个国际工程公司）。目前集团公司正按照“围绕目标、落实战略、强化管控、建立平台，以制度手册化、管理标准化、手段工具化（平衡记分卡）、监控信息化”来建设上海宝冶集团化管控体系。体系创新、制度创新是企业永恒的主题。上海宝冶作为建筑企业集团，项目管理是主线，项目管控体系创新是发展之基。按照法人管项目原则、依据建设项目工程总承包管理规范的要求，从顶层设计入手，遵循系统化、规范化、全过程持续改进及确保相关方满意的原则，打造上海宝冶项目管控平台，创新上海宝冶项目管理体系，形成了有上海宝冶特色的“223311”项目管理体系。即2种法人管项目管理授权：一是集团公司法定代表人直接授权项目部，二是集团公司法定代表人授权二级公司管理项目部；2个平台：项目管控实施平台、互联网+项目运控信息平台；3个支持手册：项目运控管理手册、施工管理手册、项目作业手册；3个集中：采购集中、财务集中、项目大数据信息集中；1个全覆盖：项目管理标准化、信息化、绿色化、智慧化和创优全覆盖；1个项目风控和考核体系）。本项目管理手册编制依据国家法律法规、标准规范、上级管理文件、对标同行先进经验和上海宝冶项目管控实施平台方案、公司“223311”项目管理体系及上海宝冶在用与工程项目管理相关管理制度。内容涵盖了从项目启动、投标管理、策划管理、设计管理、采购管理、合同管理、技术管理、进度管理、质量管理、成本管理、安全生产管理、绿色建造与环境管理、资源管理、信息管理、风险管理、收尾管理、项目党建、绩效评价等工程项目管理的全过程。本手册分三个层次，包括项目管理手册、施工管理手册及项目作业手册，是上海宝冶集团管控体系中管理手册之一，是指导整个集团公司项目管理的纲领性文件，也是集团公司项目管控平台实施方案的配套文件,适用于上海宝冶集团有限公司全公司。因此,将从发布之日起在全公司范围内全面执行。上海宝冶项目管理手册的发布，是提升宝冶项目管理水平的一个良好开端,而关键在于落实，我要求以项目管理手册的发布为契机，集团公司主要职能部门要做好手册实施的宣贯和指导，各二级公司要认真组织手册学习，加深对手册的理解，不折不扣地在所有项目上推行实施。我坚信：通过手册的实施，宝冶的项目管理水平一定会跃上新台阶，在冶金国家队和非钢品牌打造中发挥更大作用。当然，在实施过程中还存在不足，希望及时进行小结，提出改进意见，反馈给集团公司职能部门，以便于手册的修订完善。弘扬“一天也不耽误，一天也不懈怠”朴实厚重的中冶精神，让我们共同努力，为实现“综合实力最强、品牌形象最佳、发展质量最优、幸福指数最高”的“一流的最具产业链竞争优势的全生命周期工程服务商”的愿景而奋斗。上海宝冶集团有限公司2018年12月20日1 总则81.1 目的81.2 范围81.3 依据81.4 定义81.5 管理原则91.6 主要应对风险92 管理职责和审批权限112.1 管理职责112.2 审批权限123 系统战略133.1 战略地图133.2 平衡计分卡144 管理要求164.1 项目启动及招投标管理164.2 项目施工准备与开工管理214.3 项目合同管理224.4 项目财务资金管理284.5 项目设计管理324.6 项目BlM管理354.7 项目物资管理374.8 项目施工机具管理434.9 项目分包管理454.10 项目技术与创新管理504.11 项目进度管理524.12 项目成本管理544.13 项目质量管理574.14 项目安全与职业健康管理594.15 项目风险管理614.16 项目绿色建造与环境管理644.17 项目收尾管理664.18 项目信息与沟通管理684.19 项目信息化管理694.20 项目党建管理714.21 项目廉政建设管理744.22 项目综合事务管理764.23 项目管理绩效评价845 检查、评价与改进866 附则866.1 解释与修订866.2 表单866.3 模板861总则1.1 目的为进一步健全项目管理体系，规范项目管理行为，提升项目管理水平，特制定本手册。1.2 范围本规定适用于公司、二级单位(含分(子)公司、事业部)及项目部。1.3 依据建设项目工程总承包管理规范(GB/T503582017)建设工程项目管理规范(GB/T503262017)质量管理体系基础和术语(GB/T190002016)质量管理体系要求(GB/T190012016)工程建设设计企业质量管理规范(GB/T503802006)工程建设施工企业质量管理规范(GB/T504302017)环境管理体系要求及使用指南(GB/T240012016)职业健康安全管理体系要求(GB/T280012011)工程项目管控平台建设实施方案上海宝冶集团有限公司各项管理制度等1.4 定义1.4.1 二级单位：指公司下属的工程总承包公司、专业公司、区域分公司、全资公司及控股公司。1.4.2 项目部：指公司下属的直管项目部及授权二级单位的项目部。1.4.3 职能部门：指公司总部的职能管理部门。1.4.4 分包商：也称分包单位或分包方。指以协议或合同形式，向公司分包专业工程项目施工的组织或提供劳务的组织，分别称为专业分包商或劳务分包商。1.4.5 供应商：也称供应单位或供应方。指以协议或合同形式，向公司提供物资的组织。1.4.6 供方：包括材料和设备供方、委托的试验检测机构、委托的医疗健康体检机构、承担工程分包和劳务分包的分包商等。1.4.7 相关方：与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。如顾客、所有者、员工、供方、银行、党群工作部、合作伙伴、政府机构、社区居民等。1.4.8 风险：发生危险事件或有害暴露的可能性，与随之引发的人身伤害或健康损害的严重性的组合。1.4. 9环境因素：指组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。1 .4.10表单：各项管理活动中形成的表格记录,本手册第四部分管理要求中“表单编号”采用简称形式，与第六部分相对应，具体表单内容详见附件。2 .4.11模板：各项管理活动中形成的报告记录,本手册第四部分管理要求中“模板编号”采用简称形式，与第六部分相对应，具体模板内容详见附件。1. 4.12编制依据：上海宝冶集团有限公司各项管理制度具体见各系统管理手册第一部分1.3条。1.5 管理原则按照“集团管总系统主建实体主战”的管控思路和总部服务控制、二级单位授权管理的项目管控模式，项目实行分级分类管理，通过加大对二级单位的指导和支持，突出一级抓一级，一级对一级负责，确保公司项目管控体系上下联动、各项管理工作有序开展。1.6 主要应对风险1.6.1 业主信用风险：业主经营状况、业主财务状况等风险。1. 6.2采购风险：采购需求不准确、采购方案不合理、入围供应商选择不恰当、采购程序不合规、采购进度不满足项目要求、采购价格超出预算、采购质量不符合采购需求、滥用单一来源采购、补充采购不受控等风险。1.6.3成本风险：成本超支等导致预计完成利润无法达到计划利润目标的风险。1.6.4进度风险：工程项目拖期风险。1.6.5 技术风险：项目部应考虑设计文件缺陷、设计变更、设计交底不清等设计风险。1.6.6 质量风险：发生质量事故风险。1.6.7 安全风险：发生安全生产事故风险。1.6.8 环保风险：发生环境污染和生态破坏事故的风险。1.6.9 结算风险：中间结算风险、完工未结算等风险。1.6.10 回款风险：工程顺利推进且进度、质量满足合同要求，但.业主未如期付款的风险。1.6. 11竣工验收风险：未完成竣工验收的风险。1.6.12廉政风险：发生腐败行为的风险。2职责和权限2.1 管理职责序号管理决策事项集团公司二级单位项目部直接管理项目授权管理项目1项目启动与招标管理2项目施工准备管理3项目合同管理4项目财务资金管理5项目设计管理6项目BIM管理7项目物资管理8项目施工机具管理9项目分包管理10项目技术与创新管理11项目进度管理12项目成本管理13项目质量管理14项目安全与职业健康管理15项目风险与法律事务管理16项目绿色建造与环境管理17项目收尾管理18项目信息与沟通管理19项目信息化管理20项目党建管理21项目廉政建设管理722项目综合事务管理23项目管理绩效评价2.2 审批权限审批权限参照各系统管理手册执行。3系统战略3.1战略地图使命建精品工程，铸长青基业Financial财务与目标CL满足内部客户价值主张*C2：满足外部客户价值主张CUStomer客户InfernaIl PnmLeanUng内部运营学习与成长维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划201820192020财务F1：提升宝冶品牌竞争力省部级及以上质量奖项324050省部级及以上绿色文明奖项101015F2：提升项目盈利能力项目综合毛利率6.5%7%7.5%客户C1：满足内部客户的主张Cl.1：项目支撑和服务C2：满足外部客户的主张一C2.1：合同履约C2.1.1：进度管控工期正点率90%90%90%C2.1.2：顾客满意顾客满意度90%90%90%C2.1.3：安全管理工亡事故000C2.3：环境保护严重环境污染事故000内部运营11：项目授权一11.1：直接管理项目授权和责任书签订率100%100%100%11.2：授权管理项目授权和责任书签订率100%100%100%12：平台建设12.1：项目管控平台覆盖率80%90%100%12.2：项目管控信息平台覆盖率80%90%100%13：“三集中”管理一13.1：分包采购分包采购上网率80%90%90%13.2：物资采购集中采购率95%96%97%13.3：资金管理资金集中支付率一100%100%100%13.4：成本管理项目管理平台NC上线率80%90%100%13.5：信息管理上线率80%90%90%14：手册支撑执行率80%90%100%15：四化和创优符合创奖条件的项目创奖率60%80%100%维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划20182019202016：考核评价覆盖率100%100%100%学习与成长L1：提高总承包管理能力L2：提高项目信息化水平4管理要求4.1 项目启动及招投标管理4.1.1 项目启动及招投标管理MCC 上诙至冶项目启动及招投标管理流程流程编号4.1.1.1管理流程墨£相'同皿回市场营销部相关部门分管副总经理总钿<C7JI痴经麒交项鼾、可行性分析报告,京城境长长评估评审11正式立B冽为田点报踪项目堪续JS踪盅盒册比以优Ss期买招标文件形、形的特殊情形项目评审/4T三.B要1S形.重大情形.特殊境形的项目i?<zM招标文件进X.fi>、.YkJ/盅w三仅源里提交投标文件标的51%Z元的项目评审ems±fl9项目浮审进行伴市/NF放弃投标R<ZZt_7枇>SBC-XM-2018-T001序号关键活动管理要求时间要求主费部门协同部门工作文件1项目可行性评审(1)实行两级评审，市场营销部、各二级单位分别独立对其投标主体授权权限内的工程进行评审。(2)客户信用评估。(3)可行性分析报告。(4)项目可行性评审通过列为重点跟踪项目投标报名之日前完成市场营销部工程管理部/合同预算部/计财部/法务部2招标文件评审(1)实行两级评审，市场营销部、各二级单位分别独立对其投标主体授权权限内的工程进行评审。招标文件中合同主要条款进行评估：合同工期、合同价款确定和调整、付款条件、投标保证金/保函、履约保证金/保函、违约责任等。招标文件评审共分为“一般情形、特别情形、重要情形、重大情形、特殊情形”五个等级。招标文件领取后3口内开始市场营销部工程管理部/合同预算部/计财部/法务部/质量技术部/安监部3投标文件评审(1)投标文件评审分两块进行。即技术方案评审和商务标评审。(2)技术标评审内容：施工组织设计；重大施工特殊措施；业主在招标文件中提出的非常规要求。(3)商务标评审内容：报价方式：主要材料、设备询价依据；投标报价分析。内容详见投标报价决策管理规定；重大施工特殊措施费；潜在的风险及二次经营机会；其他应向公司说明的投标事项。投标截止之日前完成市场营销部工程管理部/合同预算部/计财部/法务部/质量技术部/安监部MCC二级单位或项目部信用分及不良记录管理流程管理责任单位（市场营销部、区域公司）机关相关职能部门流程编号SBC-XM-2018-T002市场营销部<R丑胆发生扣分事项立即报告报备报备麟方案4-督促、协助督促、协助4督促、协助（年度考核麟I年丽itJ序号关键活动管理要求时间要求主责部门协同部门工作文件1提出年度预算指标、年度维护计戈IJ(1)区域公司牵头负责信用分维护管理。以区域公司为主责，各二级单位应全力配合；各二级单位在区域内市场经营时,区域公司应做好信用分管理交底，并实行管理、监督。区域公司必须对本区域所有履行合同项目动态了解与掌握。管理单位必须熟悉了解当地政府发布的信用分政策文件、项目实施过程规定，并编制符合本地区实际情况的管理细则、培训文件报市场营销部备案。管理单位在向集团公司提交企业年度预算指标考核部分的同时，提交维护计划；计划要求根据当期所辖区域实际政策情况和项目开展情况明确具体的措施。(5)专业公司、非本地区区域公司在投标前需将投标项目信息向市场营销部、投标项目所在区域管理单位进行报备。(6)专业公司在项目开工前，需至信用分管理单位接受信用分方面培训，重点强调项目执行过程中对信用分造成影响的加分点、扣分点。各年年初市场营销部二级单位市场营销部2月度跟踪报表(1)形成定期报备制度。向市场营销部报送区域信用分考核动态跟踪报表(附本月信用分增减情况的原因分析)。向市场营销部报送不良记录明细及处理情况。每月3号前市场营销部企业发展与信息化部二级单位市场营销部、二级单位工管部、质量部、安监部、法务部、人力资源部、项目部、其它相关管理部门序号关键活动管理要求时间要求主责部门协同部门工作文件3发生扣分事项或重大不良记录的上报(1)原则上按照不上网、不扣分的处理方式在第一时间进行沟通解决。项目履行过程中发生影响信用分或重大不良记录情况，需立即向所属公司、所在地区域公司、市场营销部报告。发生后24小时内二级单位市场营销部、集团及二级单位工管部、质量部、安监部、法务部、人力资源部、项目部、其它相关管理部门4提出解决方案发生由于人为过失导致信用分失分情况，秉持一事一议原则，对相关责任人进行相应处罚。(2)发生不良记录上网情况，导致公司形象或生产经营严重受损，秉持一事一议原则，对相关责任人进行相应处罚。(3)尽力撤销网上公示，以及消除对信用分的影响。发生后3天内5事项处理对本区域内项目发生不良记录情况，市场营销部、区域公司、专业公司需督促、协作解决。处理完成前每天6总结市场营销部根据公司市场布局调整以及重点打造区域市场的策略，及时修订集团公司区域信用管理制度。组织指导、督促、检查区域市场信用分维护管理。事项发生单位总结、分析原因和经验，避免以后再发生类似事情。处理完:成后7天内4.2 项目施工准备管理4.2.1 管理流程4.2.2管理要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门协同部门工作文件1项目交底市场营销部在合同中标后组织项目部门和项目部主要成员进行项目交底中标后3天内市场营销部门2项目部成立手续办理二级单位拟定项目经理等班子成员，向公司工程管理部申请成立项目部（公司工程管理部拟定直管项目的项目经理等班子成员）合同签订3天内二级单位（工程管理部）序号关键活动管理要求时间要求主责部门协同部门工作文件3机构配置和人员设置项目部应结合项目规模、专业特点、工期要求、人员素质和项目地域等因素，按照“满足要求、精干高效”原则设置项目部组织机构项目经理人力资源管理部门MOOlM002M0034项目授权项目部申请办理法定代表人授权委托书项目部成立1周内项目经理办公室5组织项目目标责任书签订L项目绩效考核部门汇总各部门考核指标，编制项目管理目标责任书；2 .项目绩效考核部门组织签订项目目标责任书；3 .项目领导班子成员应交纳项目风险抵押金，项目领导班子副职按项目经理的一定比例缴纳风险抵押金。项目绩效考核部门相关考核部门M0046主要人员进场项目经理根据现场情况和约定组织主要管理人员进场条件具备或约定时间项目经理7项目前期工作准备1 .公司（二级单位）工程管理部门组织项目管理策划；2 .项目部完成资源进场计划、施工部署、施工组织设计类等文件编制；3 .项目部完成现场考察、场地移交、大临搭建等施工准备工作。项目开工前项目部8项目开工1 .项目部完成工程报建报监手续、网上备案等工作；2 .项目部评估现场情况，具备开工条件时申请和组织项目开工。具备条件项目部4.3 项目合同管理4.4 3.1承揽合同管理4.5 3.1.I管理流程序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1项目中标市场营销人员接到项目中标信息后领取中标通知书并在管理处归档；(2)领取合同文件初稿。及时市场营销部、二级单位、事业部项目部2合同初步谈判市场营销部针对特殊条款组织相关部门进行讨论，对公司极为不利的一些风险条款与发包人进行洽谈。及时市场营销部、二级单位、事业部、项目部计财部、法律事务部、合同预算部3合同评审(1)市场营销人员在企业：内网上(OA)发起合同评审流程，评审所需的合同文件和相关资料采用电子文件格式录入；(2)根据五大情形的管理权限，采取分级授权评审制度；(3)市场营销部，二级单位分别独立对其投标主体授权权限内的工程进行评审，具体为：a)总部市场营销部：负责自行投标项目的评审，对“一般情形''项目实行独立评审；对市场营销部、二级单位超权限的“特别情形、重要情形、重大情形、特殊情形''项目组织相关职能部门进行评审，根据不同情形报公司分管领导或总经理或领导办公会或董事会审批。b)二级单位、事业部：负责自行投标项目的评审，对“一般情形”项目实行独立评审；对超权限的“特别情形、重要情形、重大情形、特殊情形”投标项目，在自行评审通过的基础上报公司市场营销部，由市场营销部组织集团公司相关职能部门进行评审，根据以上不同情形报公司分管领导或总经理或领导办公会或董事会审批。及时市场营销部、二级单位、事业部计财部、法律事务部、合同预算部、工程管理部、人力资源部、质量技术部、安全生产监督管理部、投融资事业部序号关键s管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件4合同最终谈判市场营销人员与发包人就评审意见进行合同谈判及修订，保证合同条款的合理性，维护公司的合法权益；并在双方协商一致的基础上起草合同文本。及时市场营销部、二级单位、事业部相关职能部门、项目部5合同签订市场营销人员领取最终合同文本后，根据法定代表人授权管理规定，由相关领导对合同进行签订并由合同预算部盖章。及时市场营销部、二级单位、事业部公司领导、合同预算部6合同交底项目签订后，由市场营销部牵头负责组织召开交底专题会，将与产品有关的要求完整、特别是项目的重点难点以及合同重点条款的约定等及时传递给相关职能部门、项目部。招标文件、投标文件、来往函件、对业主的承诺、图纸等项目资料，以书面或电子文档的形式，完整移交给合同管理部门、项目部并签字确认。及时市场营销部、二级单位、事业部相关职能部门、项目部4.3.2分包合同管理4.3.2.1管理流程序号关键活动管理要求时间要求主责部门协同部门工作文件1合同起草在五矿电商平台确定中标单位后，项目部合同预算部根据招标文件采用公司制定的分包合同示范文本起草合同招标确定中标单位后项目部合同预算部项目部相关部门2合同评审项目部合同预算部(二级单位合同预算部)组织项目部(二级单位相关部门)相关部门集中进行合同一级评审，项目部合同预算部(二级单位合同预算部)按照分级管理权限将一级评审通过的合同上报集团公司进行二级评审合同上传系统评审后，参与合同评审的部门应在2个工作日内完成评审项目部项目部、二级单位相关部门3合同评审意见的完善(1)合同签约发起部门负责组织分包合同评审意见的协商洽谈，对于评审所提出的意见需修改分包合同；(2)若不同意按评审意见修改相应条款，合同签约发起部门应书面报告客观、真实理由，报相关部门和相关领导审批后方可签订；(3)修改后的合同文本，项目部合同预算部需再上传NC系统进行合同修改后的再次评审。项目部应在2个工作日内与分单位协商完成合同修改项目部项目部相关部门4合同签订盖章(1)评审通过的分包合同进入打印书面合同文本、签订、盖章程序；先由分包单位法定代表人或法定委托人签字并盖章，再由经公司授权的代理人签字，最后由合同章管理部门加盖公司合同专用章：对方单位签字盖章后合同预算部(一般情形由二级公司合同预算部)项目部合同预算部5合同归档盖章后的合同文本原件及相关信息资料应在一个月内返同二级公司或合同预算部门归档，最后归档到公司档案室，逾期需书面说明原因及预计归档时间合同盖章后一个月内归档合同预算部二级公司、合同预算部4.4项目财务资金管理4.4.1管理流程NICC上海宝冶NC系统分包付款管理流程流程编号SBC-XM-20I8-T007W的付款卜划审批计财部合同预算部工程管理部公司领导匚项目部预管提出付款资金计划项目愈经审批1项目财务审批项目经理审批直管项目主管审批二遑否特殊情况:Vl>="Id<ismi'、比例7Y*Y合同预算部审批工管部审批分管领导审批计财部部长审批资金中心支付(L序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1整体预算项目部应根据工程项目承包合同、施工进度、合同付款条件，工程分包方式，材料物资采购形式等规划，对工程分包、材料物资采购付款方式和付款比例，项目现场管理费用预算，项目资金缺口及筹集方式等进行精心策划，编制项目资金整体预算项目策划阶段项目部各职能部门2年度预算根据项目整体预算按年进行分解，由项目财务每年年底根据工程实体进度、项目核量情况等实际情况对来年资金预算进行动态调整按公司通知要求各项目部计财部3月度预算工程项目根据整体预算、年度预算在实施过程中分解月度预算,每月21日前以经采购中心、计财部、合同预算部三部门审核通过的工程建造合同成本审核表为基础编制下月资金收支预算，上报计财部每月各项目部计财部4资金收入预算根据业主审批的工作量（如有甲供料需按约定结算方式扣除）按合同收款比例、收款方式计算当期预算资金收入额；有项目内部借款收入的，还应包括借款收入；保证金退回时间及金额，计算资金流入额；其他收入。每月各项目部计财部5资金支出预算根据分包工作量（如有甲供料需按约定结算方式扣除）按合同付款条款计算资金支出额：根据物资部门提供的物资采购计划,机械费支出，按照采购及租赁合同付款比例，应交税金计算编制资金支出额：还应该包括归还内部借款：间接费用、其他直接费资金预算每月各项目部计财部6补充预算各单位在资金预算执行过程中发现差异较大，允许根据实际情况调整上报补充资金预算。资金预算月度报表中当月资金支付计划不做顺延。上月已审核通过的资金支付计划如未能支付的，隔月作废。下月需重新编制新的资金预算月度报表按照当月需求各项目部计财部序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件7垫资项目借款做好项目整体资金预算后，根据最高垫资额向公司提交借款报告。（审批内容、权限、借款审批表见资金管理规定，）内部借款的拨付按照项目部提请的借款拨付申请，并参考资金预算计划所列进度予以拨付。内部借款有偿使用，结算、计息方式模拟外部银行市场，借款如需延期，提前提出延期申请报请审批。其他临时借款报计财部、分管领导审批。根据实时需求各项目部计财部8项目资金收款所有款项的收取都必须由项目部委派财务人员负责办理，其他人员协助。对于现金,应及时送存银行，不得坐支。项目部财务委派人员至少应按季度与业主进行对账,核对收取资金数、业主扣除甲供料及其他业主扣款数字，对账面记录有误的应进行动态修正，核对无误后取得双方签字确认的对账确认函每月各项目部计财部9材料款支付合同要求：项目部货币资金支付必须经过审核批准并具备完备的手续和资料，大宗材料必须通过采购中心统购或报备案自购，财务人员对未在采购中心备案的自行采购合同不予办理付款。供应链要求：各类材料采购数据必须进入供应链系统，财务人员对未按供应链流程执行的材料采购合同不予办理付款并定期与材料部门核对库存及应收、预收、应付、预付账款，如有不符，应查明原因，及全年实时计财部各职能部门10分包工程款支付合同要求：项目部财务人员应严格执行分包合同管理规定,对未以集团公司名义签立的分包合同不予办理付款。支付要求：资金支付以当月三部门批复的建造合同成本审批表为依据，未超合同约定分包付款比例的支付资金，项目部付款报计财部审批；超合同约定付款比例支付资金，项目付款计划报合同预算部、计财部审批后报分管领导审批；分包单位工程完工结算款需报合同预算部审批后报计财部审批支付，合同约定的质保金支付还需报送工程管理部审批，确认无质保问题后报计财部审批支付。全年实时“财部各职能部门4.5项目设计管理4.5.1管理流程序号关键活动管理要求时间要求部门岗位协同部门工作文件1设计策划编制项目开工报告(或设计策划书)、WBS结构分解、进度计划、资料输入清单、套图预估、确定参加专业负责人等。中标后15天内完项目部/设计经理设计管理部门2设计输入组织设计输入资料评审(基础资料、设备资料)。收到资料后5天内项目部/设计经理二级单位设计管理部门3设计接口(1)外部接口管理。与业主确立沟通渠道并建立周报制度，定期向业主汇报外部接口资料能否满足设计要求。(2)内部接口管理。策划公司内各专业之间的资料关系，及时协调专业之间的接口问题。按需项目部/设计经理二级单位设计管理部门4设计评审(1)组织开展初步设计设计评审，对初步设计的技术方案的先进性、可实施性、可操作性和经济性进行评审。按需项目部/设计经理二级单位设计管理部门(2)组织召开公司级技术会议，对设计过程中出现的重大复杂技术难点进行会议讨论，形成结论。按需项目部/设计经理二级单位设计管理部门(3)组织召开部门级技术会议，对设计过程中出现的单一专业技术难点进行会议讨论，形成结论。按需专业设计负责人5设计验证组织完成专业间图纸会签，一是核对受委托专业是否按照委托专业要求正确完成设计；二是核对多专业之间是否存在碰撞等问题。设计成果输出前项目部/设计经理6设计输出