企业实施流程管理规范化阶段.docx
企业实施流程管理规范化阶段一流程知识和操作技能培训阶段的工作企业在开始实施流程管理规范化时,必须通过广泛的培训，让企业员工,尤其是企业各个层次上的管理人员，都熟练掌握流程管理技术，并能自主地通过流程管理来提升企业管理效益和效果，从僵死的传统科层等级控制管理中走出来，丰富企业管理形式，提高企业管理水平。这种培训并不是一蹴而就的事，要达到在企业能够实施流程管理这样的目标，就必须对企业员工分层次组织培训。一是基层员工培训。不需要做过多的流程理论的分析介绍，但必须要明确什么是流程，流程管理与传统的科层等级控制管理的差别在什么地方，及其流程管理的一般操作方法。二是企业的中下层管理人员培训I。这一层次的培训所花的时间要相对长一些，必须使管理人员都能够熟练地掌握流程管理的理论和实务，并能在自己的工作实践中熟练地运用流程管理技术和方法。三是中高层管理人员培训。这一层次的培训重点应集中在流程管理规范化的理论和意义作用上面，让中高层管理者明白要实现企业组织的扁平化，节省管理费用，提升企业的管理效率，最终必须走上流程管理的道路，流程管理规范化问题是迟早必须完成的一项工作。进而使他们这对这一工作给予充分的重视和支持。二、企业业务流程归纳清理阶段的工作这个阶段的工作只能在流程管理规范化的理论和实务培训已经取得充分效果之后才能开始。这一阶段的工作也就是企业员工全体动员动手,按照流程管理的思路来分析自己的工作方式，并清理出企业内部究竟有多少个流程，及流程之间的关系。本阶段要完成的任务有三个方面：1.对现有所有工作方式进行流程描绘，把企业的现有做事方式用流程图直观地描绘出来，以为流程活动价值分析奠定基础。2根据企业的规模和行业特征，理清企业业务流程必须有的内容，即通过运用目标功能树系统分析模型，对企业系统进行分析，追溯企业目标的实现必须有的子系统目标功能作用所要求的具体业务流程内容。这可参考下一部分要分析介绍的企业业务流程与企业子系统的对应关系分析表。3.对其所描绘的流程进行直观分类。对流程进行流程图描绘后，稍具经验的管理人员都能直观地对原有流程的完整情况和效益状况作出判断，分出类来。企业业务流程基本可以分为三类：(1)完整而有效的流程；(2)完整而低效的流程;(3)不完整而低效的流程。一个企业无论有没有流程的概念，其做事方式总会有它一些有效的方面,这些有效的方面如果具有相对的独立性，可让它独立构成一个子业务流程，这个子业务流程就可以归入第一类。没有引进流程管理的企业必然会因为科层等级控制管理之下的单位、部门块块利益梗阻作用才巴很多流程肢解得只零破碎,这就是第三类流程。在没有实施流程管理的科层等级控制管理企业中，不完整而低效的流程在企业众多流程中，所占比重较大。三、流程分析方法选择阶段的工作在流程管理中，流程活动分析是其核心工作。而这一工作的成败又直接与分析方法的选择相关。这一阶段的工作主要是通过对自己企业实际进行全面分析，选择确立符合自己实际的流程分析方法。业务流程分析方法的选择，一般有三个标准：1.流程分析方法必须与流程分析的目标高度吻合。流程分析方法本身不存在绝对的好和绝对的坏，而在于它与选择运用达到的目的是否吻合。只有能够充分满足这一条件的分析方法才可能是有效的分析方法。2 .流程分析方法在运用上必须简便、易学、易用。办企业最终得靠企业的员工，所以，其方法必须能为所有层次上的员工接受和熟练掌握。3 .在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样,所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合。比如：在有些流程中，时间并不是一个关键的资源，用时间主导分析方法来分析，就会失去意义。四、分析设计改造.再造阶段的工作本阶段的工作是在所选择确立的分析方法的科学运用基础上，对已描绘成为流程图的企业原有的工作方式进行全面分析，以准确地发现问题。流程所存在的问题是多种多样的，尤其是没有做过流程分析和流程图描绘的企业，引进流程的概念，并进行分析会让人感觉到企业的运行简直是千疮百孔，到处都是问题。企业的各层管理人员对这种状态要有一个清醒的认识，既不要被这种状态所吓倒，产生畏难情绪；但又不要习以为常，认为世界上的企业都是如此，自己的企业没进行这项工作之前不也创造过辉煌！企业管理者要面对现实，承认差距，有危机意识。同时，又要抓住重点，分阶段分步骤地解决问题。在一定时间内选择问题最大、影响也最大的2-3个流程，进行改造、再造设计，并在论证后及时付诸实施。这样既可以保证企业在管理和发展上的平衡，又可以使企业循序渐进，不断地改善企业的运行质量和效果。关键是：企业在通过流程分析理清全部问题之后，要有一个相对完善、详细的规划。其规划内容包括以下几个方面的问题：对整个企业的流程管理规范化计划用多长时间完成？可以分成多少个阶段进行？每个阶段解决一些什么问题？对哪些流程进行改造？对哪些流程进行再造？相应于每个阶段和每个方面的工作，由谁负责？如何评价每个阶段、每个方面的工作？由谁评价？要保证这项工作持续稳定地进行，并按预期达成目标，就必须有一个专门的机构对此项工作的实施提供技术指导、管理协调、监督落实和总体规戈五、制度文件建设阶段的工作本阶段的工作是把前面所有工作所形成的成果，以制度文件的形式定型下来。在第四个阶段，实际上已经对企业所有的业务流程在分类的基础上完成了改造、再造设计。这些改造、再造的业务流程都不可避免地或多或少地会改变企业以往的做事的方式、习惯，甚至包括思考问题的方式和习惯。要有强有力的约束力量，并把改造、再造设计的方式，以具有权威的制度文件形式固定下来。业务流程的制度文件内容，至少应该包括以下四个方面：1.每项工作都必须描绘出它的业务流程图，并且要求把流程图挂到流程活动承担人的工作场地的显眼处。2,要有业务流程的具体文字描绘，这就是相对较细的流程说明文件，并由它明确界定每一个流程之中的每一项活动的具体内容、标准、投入和最低要求的产出。3 .有完整的流程结构图和流程接口界定说明文件。4 .不遵守流程可能带来的损失以及必须承担的责任。
