物业管理有限公司绩效考核管理制度.docx

物业管理有限公司绩效考核管理制度第一章总则第一条考核目的1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度及工作绩效进行分析，做出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作的方向；2、保障公司有效运作；3、给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条考核用途人员考核的评定结果主要包含以下几个方面：1、合理调整和配置人员；2、职务升降；3、提薪、奖励；4、教育培训、自我开发、职业生涯。第三条考核原则1、以绩效为导向原则；2、定性与定量考核相结合原则；3、公平、公正、公开原则；4、多角度考核原则。第二章考核对象与考核周期第四条考核对象：本管理制度适用于除下列员工以外的保利物业全体员工：1、实习期员工；2、岗位承包人员；3、其他临聘人员。第五条考核机构1、为切实加强对绩效考核工作的领导，公司成立绩效考核小组，由公司总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部经理、财务部经理、品质部经理、工程部经理组成，考核小组职责是：(1)负责制定公司绩效考核管理制度及实施细则。(2)负责组织各物业服务中心年度经营管理目标责任书的制定及考核工作。(3)负责指导、协调、督促各部门绩效考核管理工作。2、各部门第一负责人为部门绩效管理的第一责任人，其职责是：(1)负责编制部门员工月度KPl绩效考核指标及工作计划，配合公司人力资源部做好绩效考核检查工作，带领员工努力完成本部门绩效目标；(2)每阶段考核结束后负责本部员工的绩效反馈面谈工作，并帮助员工制定绩效改进计划。第六条考核原则：1、考核的层级原则：目标明确、层层分解、分级负责，公司目标取决于高层，各部门目标取决于中层，各岗位目标是确保部门目标和公司目标完成的基石，三者处于不同层次，共同构成了公司完整的目标体系。2、参与性原则：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工本职工作的一部分。3、经常优化原则：考核目标以及指标是随企业发展的阶段性任务变化而不断的优化。4、真实性原则：绩效考核要求公开、透明，坚持以事实、数据为依据，力求考核事实清楚、数据准确、奖惩合理、否决适度。第七条绩效考核周期：月度、半年度、年度考核。第八条绩效管理工具：月度工作计划、MBO目标考核、KPl关键绩效指标考核、360°考核等。第九条考核对应关系：1、公司总经理：公司董事长为其直接考核人；2、公司常务副总：公司董事长、总经理为其直接考核人；3、公司副总经理、总经理助理：公司总经理、常务副总为其直接考核人;4、各项目管理处经理、各职能部门经理：公司各分管领导、人力资源部经理为其直接考核人；5、各物业服务中心人事、财务人员：各物业服务中心项目经理、公司人力资源部经理或财务经理为其直接考核人；6、服务中心部门主管：所属项目服务中心的项目经理、项目人事为其直接考核人；7、操作层员工：所属部门主管(无主管的由部门经理直接考核)为其直接考核人；8、公司总经理对各级人员的所有考核和评定进行确认，行使最终决定权。第十条绩效考核维度和指标的选择(一)公司领导公司领导绩效考核月度累计，年终根据月度绩效考核情况，全年公司目标完成情况一次性发放绩效。1、总经理、常务副总经理(1)年度绩效考核为公司的整体指标达成情况为考核成绩，主要包括:分项年度利润率收费率客户满意度交楼率维修完成率团队建设合计基准分15分15分30分10分10分20分100分2、项目分管领导(D月度绩效考核主要以其所分管的项目月度工作计划完成情况为考核成绩，分管多个项目则以多个项目的平均分作为考核成绩；(2)年度绩效考核指标为其所分管项目的整体指标达成情况为基础，主要包括:分项年度利润率收费率客户满意度交楼率维修完成率团队建设合计基准分15分15分30分10分10分20分100分备注：由于各项目所处的阶段不一，如不存在该项指标的，参照公司的平均分。（二）职能部门经理、主管、员工1、职能部门经理、主管：月度绩效考核主要以每月的工作计划完成情况占50%、每月对项目进行一次专业线的检查或培训占30%、团队建设占20%为考核成绩。2、职能员工：月度绩效考核主要以每月的工作计划完成情况占80%、职业素养占20%为考核成绩。3、年度绩效考核主要取其全年工作计划累计完成情况及公司的整体指标达成情况为考核成绩，权重为70%及30%。（员工不参与）（三）服务中心经理1、服务中心经理月度绩效考核每月工作计划完成情况占月度考核成绩75%,其中：收费任务完成情况占20粗满意度调查15%、客诉10%,维修率14%、水电能耗管控6%,其他工作计划10%；另，团队建设占20%,无重大安全事故及社会影响5%o2、年度绩效考核主要以项目的整体指标达成情况为考核成绩，主要涉及:分项年度利润率收费率客户满意度交楼率维修完成率团队建设合计基准分15分15分30分10分10分20分100分备注：db于各项目所处的阶段不一，如不存在该项指标的，参照公司的平均分。（四）项目服务中心客服人员的考核主要考核其每月的收费任务完成情况及分管区域报事报修完成率的跟进情况。（五）项目服务中心工程人员主要考核质保期外维修任务的完成情况和投诉率。以整个团队月度完成情况作为考核的主要依据。（六）项目服务中心前台主要考核报事报修记录的及时率，完整性，回访率以及岗位工作规范。（七）项目服务中心财务主要考核财务信息的及时性、完整性及其他日常财务工作。（八）人事行政岗主要考核其每月人事、行政工作计划执行及完成情况、工作标准的规范化。（九）安防人员、保洁人员主要考核员工在每月工作时的行为态度及业主投诉，通过奖惩来体现。（+）前期项目经理、主管、工程主要以地产营销部的满意度及工作计划完成情况作为考核指标。第三章绩效考核的实施第十一条月度绩效考核操作步骤1、品质部负责每月各项目质保期内及质保期外维修率的汇总。质保期内汇总到个人，质保期外维修汇总到部门，于每月2日提交到人力资源部绩效专员处；2、人力资源部前台负责各项目、职能部门每月月度工作计划完成情况的汇总，于每月2日提交到人力资源部绩效专员处；3、财务部负责各项目每月月度收费任务完成情况的汇总及当月各项目收费目标。收费任务汇总需要详细到客服个人，并于每月2日提交到人力资源部绩效专员处；4、项目需要在每月26日提交下月工作计划；每月2口将当月的任务分解到个人，项目负责人签字后将电子版传给人力资源部绩效专员处。项目任务与公司任务不一致时，财务部负责解释、统一；5、项目人事负责项目员工每月工作计划收集、检查、汇总，并于每月2日提供员工离职率及人事报表到人力资源部绩效专员处；6、工程部汇总分析各项目水电管控情况，于每月3日前提交到人力资源部绩效专员处。7、各部、服务中心每月5日前将本部员工考核表签字后提交到人力资源部绩效专员处；8、人力资源部绩效专员负责每月9日前完成绩效的审核、汇总并交公司领导批准后转薪酬专员进行工资计算。第十二条半年度考核：1每年6月底，各部门、各项目服务中心填写半年度（部门）绩效考核结果反馈表，主要内容包括经营、管理目标的完成情况、其他工作业绩和存在的主要问题及建议。2、公司人力资源部及时汇总考核结果，对完成好的指标提出表扬，将有待提高的指标反馈到各部门、各项目服务中心，通过反馈，提出改进目标、改善方法，绩效考核小组需跟踪检查实施过程管理，将问题形成闭环。3、如遇公司重大经营思路调整等特殊情况，公司可调整下半年度经营目标、管理目标。第十三条年度考核1、工作业绩考核1）每年1月份由分管人力资源工作的公司领导组织各职能部门、项目进行年度目标讨论会，确定当年各项目的考核指标包括：年度利润、收费率、客户满意度、交楼率、维修完成率。2）项目分管领导、项目经理对项目的考核指标进行目标分解，层层落实到员工。3）次年1月，人力资源部根据考核指标向财务部、品质部、工程部收集相关数据，汇总考核成绩，并计算当年的年终奖金。以上考核成绩，作为年终奖金发放的主要依据。2、中高层管理人员年度职务胜任力考核a）每年元月份对公司中高层管理干部进行岗位胜任力考核；b）主要从道德品质、工作能力、工作绩效三个方面进行考核即从上级领导、下属、工作关系密切之其他管理部门进行360考核。中、高层管理人员年度职务胜任力考核表被评估人被评估人职务被评估的时间范围评估人（可匿名）结合该管理人员过去一年的工作情况，请秉持“客观”、“公平”品质、工作能力、工作绩效三个方面对其进行考核职务胜任力评估:、“公正”的态度，从道德胜任力非常优秀良好口合格口评定需改进口不称职口以上考核成绩，作为公司中、高管层领导年度评优以及次年职务聘任的主要依据。第四章绩效管理结果的运用第十四条月度考核成绩与月度绩效工资发放对应关系：1、所有参与月度绩效考核、月度发放绩效工资的员工的工资有10%属于绩效工资，与月度考核相挂钩。2、安防和保洁人员的考核参考公司人力资源管理手册的奖惩办法。第十五条年度考核成绩与年终奖金发放对应关系:考核等级优秀良好中等基本合格不合格考核分数95分及以上90948589808480以下年终奖发放标准1.2倍1.0倍0.8倍0.7倍0.5倍第十六条考核结果的其他奖惩I、职务晋升：年度考核等级为“优秀”或者连续两年年度考核等级为“良板块工作任务完成情况绩效工资发放备注服务中心经理/服务中心主管/客服主管L当月绩效分数在126以上1.51.当月绩效分数在IllT25之间1.21.当月绩效分数在91710之间1L当月绩效分数在81-90之间0.81.当月绩效分数在71-80分之间0.6L当月绩效分数低于70分0服务中心客服人员1 .物业费收取率超过任务的100%；2 .质保期内的维修完成率在100%完成；21 .物业费收取率超过任务的50%；2 .质保期内的维修完成率在90%以上；1.51 .物业费收取率超过任务的20%；2 .质保期内的维修完成率为80%以上1.2L物业费收取任务全额完成；2.质保期内的维修率完成率为80%以上11 .物业费收取任务在91-99%；2 .质保期内的维修率完成率为80%以上0.81 .物业费收取任务在81-90%；2 .质保期内的维修率完成率为80%以上0.61 .物业费收取任务在80%以下；2 .质保期内的维修率完成率为80%以上0服务中心工程人员1.质保期外的维修下单，团队99%以上完成11.质保期外的维修下单，团队91%-98%完成0.81.质保期外的维修下单，85%-90%完成0.61.质保期外的维修下单，团队完成率低于85%0职能部门主管及员工/工程主管/安防主管1.当月绩效考核分数在91分及以上11.当月绩效考核分数在81-90分之间；0.81.当月绩效考核分数在71-80分之间0.61.当月绩效分数在70分以下0好”的员工，优先列为职务晋升对象。2、职务降级：年度考核等级为“不合格”或连续两年考核等级为“基本合格”给予降级处理。3、工资晋级：年度考核等级为“优秀”或者连续两年年度考核等级为“良好”的员工，在本工资岗位级别内给予晋级。4、工资降级：月度考核连续二次或同一年度内累计四次月度考核“不合格”的人员进行工资降级；年终考核结果“不合格”或连续两年年度考核等级为“基本合格”的员工进行工资降级。考核仅作为职务晋升、降级和工资调整的参考依据之一。工资年度调整的具体方案由公司考核委员会根据当年和今后经营状况最终确定。第十七条特别奖励与专项奖励1、每年年度末，公司将依据年度整体业绩目标达成情况及专项工作完成情况设置特别奖励与专项奖励；2、特别奖励与专项奖励的对象分别为对公司发展做出较大贡献者及在某专项工作的开展过程中起积极作用者。第五章绩效跟踪第十八条绩效面谈1、“增进上、下级之间的沟通，促进员工成长”是绩效考核的主要目的之一，绩效面谈是绩效考核工作的重要环节，同时是辅导员工工作的一项重要内容，通过绩效反馈面谈达成目标的持续渐进过程，使员工工作能力不断得到提升。2、员工考核需按管理层级，由主管领导每月与被考核人进行绩效反馈、沟通，被考核人要签字确认绩效结果。如果沟通的双方对结果存在异议，可向上一级主管领导申诉，由上一级主管领导裁定。对于月度考核结果为优秀或需改进人员，部门经理或分管领导应单独对其进行重点沟通，肯定工作业绩，指明不足,明确下一步绩效提升方向。3、通过绩效面谈，让每位员工清楚自身的工作对部门计划、公司计划的影响；通过绩效面谈，肯定、表扬员工的优点，指出员工的不足，鼓励、帮助员工改进工作绩效。4、绩效面谈的频率，每月度部门第一负责人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈。因各种原因不能及时举行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。第十九条绩效申诉1、员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉向公司绩效考核专员或人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。2、申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。第二十条跟踪和评估1、人力资源部设考核专员持续对考核过程进行督导，帮助员工解答考核过程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指标、标准进行调整。同时对各部门的考核情况进行评估，评估结果作为部门考核的指标之一。2、考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。第六章附则第二十一条本制度由公司人力资源部修订，报公司常务副总、总经理核准后实施，第二十二条本制度即日起正式执行,原绩效考核管理制度废除。物业管理有限公司人力资源部