第4章人力资源供给预测课件.ppt
人力资源供给预测,09人力资源管理,1,第4章-人力资源供给预测,主要内容：,4.内部人力资源供给预测方法,3.外部人力资源供给分析,2.内部人力资源供给分析,1.人力资源供给的影响因素,5.外部人力资源供给预测方法,2,第4章-人力资源供给预测,一、企业战略对未来人力资源供给的影响二、企业外部环境对人力资源供给的影响,（一）政治法律环境（二）经济环境（三）人力资源市场状况（四）科技环境（五）社会文化环境,1 人力资源供给的影响因素,3,第4章-人力资源供给预测,2 内部人力资源供给分析,内部人力资源供给由现在正被企业聘用的员工构成。,组织结构,企业人员流动率,组织战略,4,第4章-人力资源供给预测,组织战略与内部人力资源供给,企业内部人力资源供给程度取决于组织发展战略，尤其是组织战略下的人力资源管理战略如果组织准备实施收缩战略，超过50岁的员工就要考虑提前退休当企业实施扩张战略时，则可以从组织内部提拔人员补充到经理队伍中。这就要求对候选人在目前岗位上的业绩进行评价，考察他的提升潜力,5,第4章-人力资源供给预测,组织结构与内部人力资源供给,随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层升迁的机会也有所减少。同一级别的人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁（如在某个同级工作部门中调换不同的岗位）将受到欢迎多维框架事业升迁阶梯直线制、事业部制和矩阵制的劳动力供给有所不同,6,第4章-人力资源供给预测,科学的组织结构设置,钱德勒的研究：基于战略的组织结构选择,7,第4章-人力资源供给预测,几种常见的组织结构设置及其特点：,之一：职能式及其特点,8,第4章-人力资源供给预测,之二：事业部制及其特点,9,第4章-人力资源供给预测,之三：区域式及其特点,10,第4章-人力资源供给预测,之四：矩阵式及其特点,11,第4章-人力资源供给预测,其他组织结构型：,母子公司型：,虚拟网络型：,12,第4章-人力资源供给预测,组织设计是对组织专业功能进行的系统规划和组合，完成的是组织功能“面”的设置；工作（职位）是功能“面”上更（最）小的专业功能单位：“点”；流程是“面与面”（主业务流程）、“点与点”（具体工作流程）之间发生功能互动的联系机制：“线”。,总之：,13,第4章-人力资源供给预测,职位体系是细化到职位的，一般来说职位体系的建立过程即是基于确立的组织结构进行定岗进而定编的过程。上图中的每一个框内都包含了若干具体职位和人员配置。,14,第4章-人力资源供给预测,企业人员流动率与内部劳动力供给,企业内部人员流动率（自然流动、内部流动和跳槽）将对劳动力供给产生重大影响某些行业通常会有较高的人员流动率，如餐饮娱乐业的厨师在某一岗位的留任时间通常较短,一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是核心管理人员则代价更高。据调查，各公司花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍。,15,第4章-人力资源供给预测,什么样的人在跳槽,因发展规划，战略转移的人；因经济困难，被迫转战的人；因不受赏识，另谋高就的人；因情感羁绊，感情用事的人；因能力有限，四面楚歌的人；,因认识不清，误入行业的人；因信心不足，质疑否定的人；因不善规划，方向模糊的人；因意志不坚，内心矛盾的人；因性格纨绔，反复无常的人；,16,第4章-人力资源供给预测,且看内部招聘,酒店的前台接待（隶属前厅部）在年底出现了周期性的缺人现象，而在迎宾部（隶属餐饮部）有A员工，不管从形象气质还是英语水平都完全符合（A表示：偶入职的时候就是你说日后可以转到前台去的，否则偶才不会来的咧）。人事部经过跟各方领导及A斡旋之后，房务总监（管理前厅部）OK，A也OK，关键时刻餐饮总监却不OK了，她表示虽然迎宾好招（相比前台接待要求较低），当前人员也富足，但一个A转过去了，无数个A便会前赴后继的转过去，我这餐饮部又不是中转站，不行！前台接待工资待遇高于迎宾且职业发展和上升空间更好，更能让人得到锻炼和提高，这个职业也更为体面，迎宾则更倾向于花瓶。,17,第4章-人力资源供给预测,3 外部人力资源供给分析,企业所在地的人力资源现状,与其经济增长及行业发展,全国范围内的置业市场状况,企业所在地及企业自身对人才的吸引程度,18,第4章-人力资源供给预测,内外部人力资源供给比较分析,第4章-人力资源供给预测,19,供给预测的基本步骤,20,第4章-人力资源供给预测,技能清单法员工满意度分析法管理人员接替模型人员接替模型马尔可夫模型,4 内部人力资源供给预测方法,21,第4章-人力资源供给预测,技能清单法,技能清单（Skill Inventory）是一张雇员表，该表列出了与雇员从事不同职业的能力相关的特征，包括所接受的培训课程、以前的经验、持有的证书、通过的考试、监督判断能力，甚至包括对其实力或耐心的测试情况。技能清单能体现各种关键能力，可以帮助计划制定者按雇员的职业资格预测其从事新职业的可能性。,22,第4章-人力资源供给预测,一份正式的技能清单必须借助人力资源信息系统和人力资源管理系统来完成。通过人力资源信息系统和人力资源管理系统的使用，所有资料都被量化、编码，并包括在技能清单中。一般来说，技能清单应包括七大类信息：个人数据：年龄、性别、婚姻状况；技能：教育经历、工作经验、培训经历；特殊资格：专业团体成员、特殊成就；薪酬和工作历史：现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担的各种工作；公司数据：福利计划数据、退休信息、资历；个人能力：在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息；个人特殊爱好：地理位置、工作类型。由于技能清单的建立很费时间，因此组织常常同时用它来为其他人力资源管理活动建立数据库。,23,第4章-人力资源供给预测,通过人力资源部门或专业咨询机构调查员工对工作的满意程度以及继续留任的愿望，从而预测员工的“离职率”，达到预测人力资源供给的目的。,员工满意度分析法,24,第4章-人力资源供给预测,管理人员接替模型,1.确定人力资源计划范围,2.确定每个关键职位上的接替人选,3.评价接替人选,4.确定职业发展需要,主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价结果将接替人选分成不同等级，例如可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别。,所有可能的接替人选都应该是考虑的范围,25,第4章-人力资源供给预测,总经理接班人计划,总经理赵前A/2,总经理助理冯晨A/2武威B/3,总经理特别助理孙丽 B/2,人力资源经理周武A/1,财务经理谢德C/2,销售经理郑旺A/1,技术顾问杜兴B/3,西北地区经理刘西A/2,中心地区经理陈中A/1,北部中心地区经理张北B/2,东部地区地区李东B/3,A.目前可能提升B.有潜力进一步发展C.并没有固定的职位,1.最优业绩2.平均业绩之上3.认可的业绩4.糟糕的业绩,26,第4章-人力资源供给预测,人员接替模型,建立人员接替模型的关键，根据职务之间的信息明确不同职位对员工的具体要求，然后确定一位或几位较容易达到这一职位要求的候选人；或者确定哪位员工具有潜力，可以经过培训后胜任这一工作，然后把各职位的候补人员情况和企业员工的流动情况综合起来考虑，控制好员工流动方式与不同职位人员接替方式之间的关系，对企业人力资源进行动态管理。参考公式：内部供应量=现有员工数量 流出总量 流入总量 流出总量=辞职数+降职数+退休数+晋升数 流入总量=晋升进入数+外部招聘数+降职进入数,27,第4章-人力资源供给预测,图例,A,B,外部招聘,退休+辞职,（提升受阻）,将提升到本层次,将提升到上一层次,A：现有人员B：可提升人员,28,第4章-人力资源供给预测,示例,29,第4章-人力资源供给预测,2010年某公司管理人员接替统计表,30,第4章-人力资源供给预测,马尔可夫模型,31,第4章-人力资源供给预测,练 习,32,第4章-人力资源供给预测,一、市场调查的程序 明确调查的目的情况分析非正式调查正式调查数据资料的整理加工和分析二、调查方案与调查方法 调查方案：普查、抽样调查、典型调查调查方法：文献查阅法、询问法、实验法、直接观察法、由企业本身积累的资料进行调查、会议调查法,5 外部人力资源供给预测方法,33,第4章-人力资源供给预测,人力资源供求预测,人员现状,离职人员,人员需求总量预测,退休人员,人员内部流动,招聘人员数量,冗余人员数量,对比,淘汰人员,人员供给总量预测,34,第4章-人力资源供给预测,供需平衡大探讨,如果供给大于需求？如果需求大于供给？,35,第4章-人力资源供给预测,人力资源供求平衡,第4章-人力资源供给预测,36,
