公司6S与现场可化管理实施6S管理必须遵循三大原则.docx

在我们开始培训之前，我先给大家讲一个故事：从前，一位乡下公子，有一天到城里参加一个宴会。吃完饭后，开始剔牙，他发现周围的人剔牙的时候，有个共同的特点，就是一边剔牙，另一只手在上面掩着。他便跟着学。虽然很纳闷，这城里的人怎么这样？接着有一次，他在乡下参加宴会，吃完饭后，开始剔牙，他突然想起城里的人剔牙，另一只手还掩着，但是他想不起来，那只手该放在什么位置，越来越高，最后高过鼻子，接近眼睛了。这个故事，是说乡下公子，只学到了形，而没领会到神，另一只手掩着，只是为了礼貌，而他不懂，到了第二次，闹出了笑话。干什么工作，学什么东西，都好，不但要学到形，更重要是必须领会到神，否则作用不大。那么，对于我们每天都在做的6S,你是否也像这位乡下公子一样，只学会了形，而没有领会到神呢？如果是的话，那接下来的时间就跟我一起深入地去了解下6S!我先说一下我们今天培训的主要内容：一6S的核心内容；二、6S的执行技巧，可视管理OK,在我们介绍6S之前,我们先看看我们在工作中是否常常会出现以下的症状？a）急等要的东西找不到，心里特别烦燥b）桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种压抑感c）没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间d）工作台面上有一大堆东西，理不清头绪e）每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻f）环境脏乱，使得上班人员情绪不佳g）制订好的计划，事务一忙就“延误”了h）材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间；D生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小；J）生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。如果每天都被这些小事缠绕,你的工作情绪就会受到影响,大大降低工作效率,解决上述症状的良方就是推行6S<,再有，我要给大家强调一点，6S的推行是任何现场管理的基础，如IE工程、TPM.JIT等等。推行6S,可以提供一个舒适的工作环境、一个安全的作业场所、塑造一个企业的优良形象，提高员工的士气；稳定产品质量水平、提高工作效率、增加设备的使用寿命等等。说起6S管理，首先得从5S谈起。5S管理法起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法.1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了两个S,其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S,也就是清扫、清洁、素养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。因日语的罗马拼音均以“S"开头，简称为5S指的是:整理、整顿、清洁、清扫、素养。根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5S的基础上又增加了安全(SafCty),即形成了“6S”；有的企业再增加了节约(SaVe),形成了“7S”；也有的企业加上习惯化(ShiUkanka)、服务(SerViCe)及坚持(Shikoku),形成了rtIOSw,有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的。作为一个*人，作为一个合格的*人，你了解*的6S发展史吗？我想先问问大家，作为6S督导与执行的你们，对6S了解有多少？说了那么多，现在让我们来重新认识下6S吧。整理，将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。如何区分要与不要的物品，大致可用以下的方法来区分：1、不能用2、不再使用3.可能会在使用(一年内)4.六个月至一年用一次5.一个月至三个月用一次一一少使用，放储存室6.每天、每周用一次经常用，放工作场所。以上第1和2项应即时清出工作场所，作废弃处理；第3、4和5项应即时清出工作场所，放储存室。；第6项留在工作场所的近处。如果你的工作岗位堆满了非必需物品，就会导致你的必需物品无处摆放；你可能希望增加一张工作台来堆放必需品，这样一来就造成浪费，并形成恶性循环。整顿,把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。这样，要用的东西随即可取得；不光是使用者，其他人也一目了然。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。整顿其实也是研究提高效率的科学。它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何立即放回原位。任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，它会让你的寻找时间加倍。我们必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。清扫：将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境，并杜绝污染源。目的：稳定品质，减少工业伤害.清扫不是简单的地面清洁、设备清洁工作，而是需要寻找以下六个源并进行清除，污染源、故障源所以说，清扫是工作，而不是大扫除清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。素养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，规范工作，并推动各种精神提升的活动，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。目的:创造一个“自主管理”的工作场所安全：重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。创造一个“安全，有序”的工作环境，减少经济的损失，保障员工的人身安全和生产的正常运行。用以下的简短语句来描述6S,也能方便记忆:整理:整顿:清扫:清洁: 素养: 安全:要与不要, 科学布局, 清除垃圾, 清洁环境, 形成制度, 安全操作,一留一弃; 取用快捷; 美化环境; 贯彻到底;养成习惯; 以人为本.从6S定义我们可以看出，整理、整顿、清扫、清洁的对象是“场地”，“物品”。素养的对象则是人，而“人”是企业最重要的资源，我们可以从“企业”的“企”字中分析人在企业中的重要，所谓“企”字是由“人”和“止”组成，“人”走了企业也就停“止”，所以在企业经营中，人的问题处置的好，人心稳定，企业就兴旺发达。开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升；只有目标没有行动，那是在做梦；只有行动没有目标，那是在浪费时间，目标加行动等于改变世界！6S管理只是一种管理方式，要真正实现6S的目的，还必须借助些工具，来更好地达成6S管理的目的。接下来进入我们今天的第二部分内容：可视化可视化管理，是指6S结束后.可视化管理，句话解释：将需管理的对象用一目了然的方式来体现。可视化管理也称为：目视管理、目了然管理、一眼即知的管理、看得见的管理。可视化标准，就是用规格、材质、色彩、字体、图例、实例等方式来具体表述可视化的对象，以实现可视化管理的标准化。要实施可视化管理，必须遵循三大原则：视觉化：彻底标示、标识，进行色彩管理；透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来，情报也如此；界限化：即标示管理界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。任何的管理和改善，都要从6个要素去进行分析，即人，机、料、法、环，可视化也不例外。1、人员方面员工的士气如何？你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“可视化”。你如何知道作业员的技能？你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？2、机器方面你如何知道机器正在制造良好质量的产品？如果机器停下来了，你是否知道为什么停机？3、材料方面你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。4、方法督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？5、环境现场环境是否己经进行整理、整顿、清扫？环境温湿度、照明亮度等是否符合要求？管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。第一章总则第一条公司员工考核目的1 .对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2 .保障组织有效运行；3 .给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条考核用途,人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：1 .合理调整和配置人员；2 .职务升降；3 .提薪与奖罚；4 .员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。第三条考核原则1 .定性考核与定量考核相结合原则；2 .上级考核与自我考核相结合原则；3 .工作结果与岗位目标相结合原则；4 .不同岗位与不同权重相结合原则。第二章考核对象和考核周期第四条本管理规程的适用范围是入职的正式员工。试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。第五条考核分为月度考核、季度考核、半年考核和年度考核。1 .月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行评价,在综合了奖罚情况后得到的被考核人月度绩效的评定.2 .季度考核：季度考核是对被考核人在上季度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总各月绩效的得分后，得出被考核者季度绩效考核的得分.3 .半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统精品文档精心整理计、汇总上两个季度的绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。4 .年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效情况给予评价，并统计、汇总上/下半年绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。第三章考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计第六条考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的自我考核主体为被考核者本人,上级考核主体对照表如下：岗位名称考核主体备注管理者代表董事长生产经理产品部经理IT部经理财务部主管人事部主管物流部主管业务部主管事业部经理人事文员人事行政主管司机内保电工清洁工杂工厨师内保队长售后部维修员售后部主管售后文员售后部副主管样机部主管样机制作员打标员品质部经理生产部经理仓库经理PMe主管售后部经理工程部主管采购部主管项目部副主管项目部主管ISo文控文员ISo专员工程部副主管工程部主管工程部工程师PE工程师工程部物料监督员工程部文员驻厂QC项目部主管项目部经理平面设计师项目工程师项目部文员工程部软件工程师产品部文员产品部经理产品部工程师产品专员产品助理ISo专员仓管仓库主管仓库文员仓库组长商务文员商务助理商务部跟单员IQC主管品质经理OQC采购部副主管采购部主管采购员生产部助理生产经理生产部文员IT工程师IT部经理IT部网管会计财务主管出纳外贸跟单员外贸经理外贸业务员销售工程师业务部主管单证员业务部副主管业务部主管PMCPMC主管IQCIQC主管事业部文员事业部经理仓库主管仓库经理业务部经理三经理精品文档精心整理项目部经理I四经理I由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。第七条人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为，定性指标，定量指标/效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员两种评分标准。第八条甲类人员为管理层人员,乙类人员为执行层人员.具体归类如下：甲类人员：生产经理、品质部经理、仓库经理、产品部经理（兼管理者代表）、业务部经理、项目部经理、IT部经理、售后部经理、事业部经理、PMC主管、IQC主管、工程部主管、财务部主管、采购部主管、仓库主管、人事部主管、物流部主管、业务部主管、项目部主管、业务部副主管、项目部副主管、工程部副主管、采购部副主管、售后部副主管、乙类人员：生产部助理、PMC生产部文员、IQC、工程部工程师、PE工程师、工程部软件工程师、工程部物料监督员、工程部文员、OQC、品质部经理、驻厂QC、IT工程师、IT部网管、会计、出纳、采购员、仓管、仓库文员、仓库组长、平面设计师、产品部文员、产品部工程师、产品专员、产品助理、外贸跟单员、人事文员、司机、内保、电工、清洁工、杂工、厨师、内保队长、商务助理、商务文员、商务部跟单员、售后部维修员、样机制作员、打标员、售后文员、外贸业务员、销售工程师、单证员、事业部文员、项目工程师、项目部文员、ISO专员.第九条各类人员考核指标设计定性指标设计甲、乙两类人员的定性指标分别由工作态度和工作能力两部分组成.但具体内容因工作性质不同而有较大差异.定量（效果）指标设计由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的指标,由绩效考核委员会/部门主管定出指标的具体项目，具体指标值由直接上级做出后,再与被考核人协商后共同确定.如业务部门主管在定业务员的绩效考核指标时，销售业绩为重要的内容，具体月销售目标值由业务主管/业务员协商决定，商定后,双方在业务指标上签名，各执一份，确定后的底稿由业务主管在规定的时间内上交人力资源部存档.以备考核期结束时做为考核的依据.不能量化的采用效果指标。效果指标的具体操作方法与定量考核操作方法基本相同.第十条甲乙类人员各岗位的定性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由绩效考核委员会与部门主管讨论决定。第四章考核表格设计第十一条考核表的设计分三级：第一级是定性与定量指标考核评分表。指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分甲、乙类人员设计指标考核表。该表由考核人和被考核人分别填写一份.第二级是岗位考核月度汇总表。绩效考核专员根据员工自评分及上级主管评分,按不同权重核算后,最后得出该员工最后月度绩效得分.第三级为岗位考核季度，半年，年度汇总表.绩效考核专员根据月度考核最终得分，经过季度/半年/年度汇总，分别得出季度/半年/年度汇总得分记录.第十二条考核采用两级考核办法，即，分别由直接上级评分和自我评分两部分。权重：自我评估得分X20%+直接上级主管评估得分X80%,另外，定性考核与定量考核在考核系统中所占权重各有不同.定性考核占整个考核权重的30%,定量（效果）考核占70%.自我评价20%上级考核80%被评估对象各项评估项目所占权重合计各项评估项目所占权重合计定性考核定性考核定性考核定性考核员工30%70%100%30%70%100%管理人员30%70%100%30%70%100%第五章考核程序第十三条在每月月初前三日内,被考核者分别由直接上级和自己对定性及定量指标进行考核评分，并分别填写甲、乙类人员定性/定量指标评分表。上级及被考核人本人还要根据有关数据对被考核人的定量（效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表.人力资源部在接下来两个工作日内收集定性指标考核表、定量（效果）指标考核表和员工奖罚记录，填写考核评分计算表中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分，并提交给董事长,在董事长审批后通过OA将考核结果对外公布.第十四条评分标准采取等级制,具体标准如下:等级分值总体表现A级90分以上包括90分优秀，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到接受业务支持部门的高度评价。B级80分-89分包括80分良好，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，其服务让对口部门及人个满意。C级60分-79分包括60分一般，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，无对口业务部门及个人的投诉。D级59分以下包括59分不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标淮的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。第十五条人力资源部绩效专员分别统计、填写月度（季度/半年）各岗位考核分汇总表和年终精品文档精心整理各岗位考核分汇总表，月考核绩效为每月绩效奖金的直接发放依据.季度/年度绩效考核得分将成为每年年度调薪,职务升降，岗位轮换,培训的直接依据.第十六条月度绩效奖罚方案，1.每月绩效奖金与绩效挂勾的具体方案如下：绩效等级绩效奖金（元）甲类乙类A200100B10060C5030D无无2.如果连续三个月，绩效考核分值为D级，将给予被考核人换岗试用一个月的观察期,在一个月观察期内，考核结果仍为D级,将予以辞退.第六章绩效面谈第十七条旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。绩效管理应形成真正的沟通，而不仅仅只打分，然后要求下属认可接受，这样就无法把公司的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。第十八条沟通要求及内容.1 .主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通.在每月月头前三日内,部门主管需填写好下属各人员的绩效评分，并与下属员工每人做最少一个小时的绩效面谈.并填写VV绩效面谈记录表>>.（见附表1）.面谈内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。（可根据实际情况有所增删）精品文档精心整理1.1, 认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；1.2, 管阐述部门中、短期目标及做法。1.3, 工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。1.4, 对下属前阶段的工作做出总结,指出其前阶段工作中的优点与不足.1.5, 与下属商议并确定下一阶段工作的绩效目标，双方在商定后的绩效目标上签字确认.1.6, 主管对下属提出的关于上一阶段绩效考核评分中的有争议部分做出解释.1.7, 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。1.8, 讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导。2.沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。为了改善员工工作状况，原则上要求对于绩效评估为D等（包括D等）的人员必须填写绩效改进计划表（见附表2）o该表由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。第七章申诉及其处理第十九条各类评估结束后，被评估者有权了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。被评估者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被评估者有权向人力资源部提出申诉。申诉时,申诉人需完整填写绩效考核申诉表（见附表3）并在得知考核结果3日内交至人力资源部。第二十条人力资源绩效考核专员将会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分，同时被评估者的评估结果将因此受到影响。人力资源部需在3个工作日内，对申诉做出答复。第八章参与者责任第二十一条参与者责任1,公司最高层的管理者精品文档精心整理1.1 确定公司的愿景和战略.1.2 确定绩效管理的总体原则.1.3 在执行绩效管理系统时率先垂范.1.4 协调各方面绩效管理过程中的努力.2,人力资源部:2.1 开发绩效考核系统.2.2 绩效评估实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评估的员工和管理者明确绩效评估的目标和意义，掌握绩效评估的标准和方法；2.3 准备绩效评估所用的各种表格；负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；2.4 撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和改进建议向公司管理层报告。3,部门经理/主管3.1 负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；3.2 与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；3.3 针对部门绩效评估结果及他方提出的建议共同协商改进。并对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。3.4 参与并主导与下属员工的绩效面谈.4,所有员工4.1 了解组织及上级对自己的期望,不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应未来组织发展的要求.4.2 制定与部门和公司相对应的工作目标及计划.4.3 认真进行自我评估，并与直属上级进行开放的交流沟通.4.4 主动制定个人发展规划；认真进行相关的评估工作。名词说明：额外工作计划奖励绩效-一是指被考核人在计划工作考核范围(KPl)以外，出于对工作认真负责，额外自觉负担起的工作事项，该事项为公司带来了一定的极积影响，经绩效考核委员会及上级主管评估,给予适当加分.加分的最高限额为10分.如：清洁工在做好本职工作的基础上,对厂区内的花坛及室内装饰的各种植物做了精心的养护，让环境更加美观.经评估给予适当加分.相同事项最多可进行三次加分.得到加分后的项目将列入被考核人的工作范围.奖励加分被考核人在工作考核范围(KPl)以外，在工作中,对公司做出有利于公司利益的事情，该事项不是具备延续性.如：仓库某员工向主管提出对仓库管理的合理化建议,经绩效考核委员会和上级主管评估,得到公司采纳,将给予适当加分,最高加分限额为10分.相同事项不得二次加分.甲类人员考核指标评分表部门:一岗位：考核人：被考核人：考核日期：一年一月评分标准：10090优秀；8980良；7960中59分以下差；第一部分,定性考核指标权重30分定性指标指标内容满分评分值小计工作态度(10分)1、上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速的完成工作；22、工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司；23、乐于接收任务，向困难挑战；1.54、言行举止得体、礼貌、热情、积极主动；15、能够客观、公正的评价下级、奖罚分明；16、在对外的业务交往中，永远把公司利益放在第一位，警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密(非工作需要)离开公司；17、严格遵守公司的规章制度，不迟到、不早退、不无故缺勤；1.5工作能力(20分)计划能力1、能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的部门工作目标，并制定切实可行的工作计划、预算等；32、合理安排下属人员工作，做到人员无闲置，工作有序的开展；2培养下属的能力1、能够仔细、耐心聆听部署的意见，并能及时发现有潜质的下属；12、能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快；1解决问题能力1、善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进；3沟通协调能力I、能妥善解决突发事件，并提出切实可行的解决方案；22、具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其意见；23、能正确领悟上级指示，及时了解下情，并能灵活解决问题；44、善于与他人合作共事，建立良好的协作关系。2第二部分,定量考核指标权重70分工作绩效指标(KPI)第三部分,额外绩效奖励或处罚额外工作计划奖励绩效奖励加分惩罚扣分本月总分考评者综合意见被考评者意见考评者签字：被考评者签字：乙类人员考核指标评分表部门：岗位：考核人：被考核人：考核日期：年_月评分标准:10090优秀；8980良；7960中59分以下差;第一部分,定性考核指标权重30分定性指标指标内容满分评分值小计工作态度（K）分）1、上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速的完成工作；22、在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。23、工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。24、服从上级的工作安排,对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。25、严格遵守公司的规章制度，不迟到、不早退、不无故缺勤；16、尊重上司，不无故顶撞上级.1工作能力（20分）忠诚敬业1、在公司里，忠于职守,能将公司利益放在第一位.32、警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。2团队协作1、善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。12、能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调处理工作中问题。1解决问题能力1、善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进；31、具有胜任本职工作的专业知识和工作技能；2专业知识与技耻2、熟悉本岗位工作流程,能正确领悟上级的工作安排.2沟通协调能力3、具有良好的谈话技巧,不与上司及同事发生言语及肢体冲突.44、善于与他人合作共事，建立良好的协作关系。1第二部分,定量考核指标权重70分工作绩效指标（KPI）第三部分,额外绩效奖励或处罚（奖励最高不超过10分）额外工作计划奖励绩效奖励加分惩罚扣分考评者综合意见被考评者意见考评者签字:被考评者签字:月度各岗位考核分汇总表月份姓名岗位名称自评分得分（权重20%）上级评分得分（权重80%）奖励分惩罚分综合得分备注姓名岗位名称自评分得分（权重20%）上级评分得分（权重80%）奖励分惩罚分综合得分备注精品文档精心整理。季度。半年度。年终各岗位考核分汇总表姓名岗位名称1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月Il月12月合计备注精品文档可编辑的精品文档表L绩效面谈记录表部门时间年月曰被考核人姓名：职位：直接上级姓名：职位：上月业绩月本月工作计划目标要点：给予员工的发展建议:表2：绩效改进计划说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于计划执行中。部门：时间年月日被考核人姓名：职位：直接上级姓名：职位：不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述）原因分析:绩效改进措施/计划:直接上级：被考核人：年月日改进措施/计划实施记录:直接上级：被考核人：年月日期末评价:优秀：出色完成改进计划口符合要求：完成改进计划口尚待改进：与计划目标相比有差距评价说明:直接上级：被考核人：年月日期末签字：被考核人直接上级绩效考核专员表3绩效考核申诉表申述人职位部门直接主管申诉事件:申诉理由（可以附页）申述处理意见上级部门负责人签名:日期：申述处理意见绩效考核专员签名:日期：申述处理结果人力资源部主管签名:日期：1、申述人必须在知道考核结果3日内提出申述，否则无效。2、申述人直接将该表交人力资源部。3、人力资源部须在接到申述的3个工作日内提出处理意见和处理结果。4、本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申述人主管，一份交申述人。