现代项目管理戴大双第5章.doc

. 现代项目管理戴大双第5章项目计划与控制 复习1项目的计划工作分为哪几个阶段进行：（1）确定任务目标与主要容（2）制定项目需求书和初步预算（3）项目围确定与工作结构分解（4）确定工程的整体进度计划、资源使用计划和质量计划（5）作业进度与资源使用计划的调整2做好项目控制工作必须做好的基础工作（1）建立完善的项目监控体系，配备专门的监控队伍，做到事事有人过问（2）建立健全项目控制文件体系，并保证每个项目承建者知道应该如何去完成工作，保证事事有章可循。（3）建立通畅的信息沟通网络。3项目目标体系示意图发起人（企业）目标项目总目标经济性目标时间进度目标技术性能目标产出目标成本目标资源利用率目标利润目标4为了更好地构建项目的目标体系，项目管理者需要系统地完成以下工作：（1）环境分析（2）提出目标因素1）问题解决程度因素2）项目自身目标因素（3）目标系统建立5工作分解结构（work breakdown structure，WBS）0级电厂扩建项目1级环境保护(无）方案设计与设备采购土建施工设备安装调试2级地下基础准备厂房建设设备基础建设3级厂房地基建设厂房框架建筑厂房墙体建筑封顶与部施工就电厂扩建项目而言，电厂扩建项目本身是一个完整的项目，处于第0级。WBS帮助项目经理明细工作安排第1级处可增加4个分项目经理，分别管理各分目标任务电厂扩建项目工作结构表工作编码工作名称1000电厂扩建项目1100方案设计与设备采购1200土建施工1300设备安装调试1210地下基础准备1220基础建设1230厂房建设1231厂房地基建设1232厂房框架建筑1233厂房墙体建筑1234封顶和部施工6项目计划包括时间计划、资源计划、质量计划、费用计划、风险计划等。7项目计划体系一个完整的项目计划体系首先由三个基本部分组成，分别是进度计划、资源计划和质量计划。项目计划体系。项目计划体系的主体由进度计划、资源计划和质量计划构成。三者规定出项目的各项任务在何时，使用何种资源，按照什么标准完成，是项目计划体系的第一层面。从项目进行的过程分析，项目的计划分成三个阶段：（1） 项目发起人从项目整体方面对项目进行规划。（整体规划）（2） 在项目各项工作单元分发给各城建单位之前，对整个项目单元工作进行的详细计划。（项目单元的详细计划）（3） 在项目的具体实施过程中，承建单位根据项目计划的总体需求，以与项目进展过程中出现的环境变化情况，采用滚动计划的方式不断地制定与修改计划。（在项目进行中不断采用滚动计划方式制定、修改计划）项目目标项目围确定与工作分解项目的进度、资源和质量安排任务分解结构进度计划资源计划质量计划成本与资金计划物料供应计划劳动力计划文件控制计划变更控制计划支持计划8构建项目的计划体系是一个复杂的工作过程，从广义上讲，需要经历的过程分成准备工作、计划制定和计划实施等不同的工作阶段。但从本质上讲，具有以下几个特点：（1）项目计划体系是一个自上而下、由粗而细的反复计划过程。（2）不同的计划是为不同的管理者制定，其管理的职能领域存在较大的差异。（3）强调对项目计划本身的管理。9没有计划就没有管理，因此计划是项目管理的核心。10项目进度计划的编制方法定义目标确定任务建立逻辑关系图为任务分配时间，确定项目组成员可支配时间为任务分配资源并进行平衡确定管理支持性任务准备计划汇总11甘特图项目进度计划的编制方法甘特图的优点：简单易懂缺点：（1）无法完整地表达清楚一个工程项目中各项工作之间的逻辑关系 （2）利用甘特图进行动态控制具有相当的难度 （3）甘特图处理问题的规模有限12双代号网络图所谓网络图，是一种利用圆圈、带有箭头的线等各种符号，全面地表述项目的活动构成、活动间的逻辑关系以与活动用时情况的图。双代号网络计划技术可以明确地表示工作之间的逻辑关系，各工作的时间参数易于计算，便于进行动态管理和网络优化，且可以编制成时间坐标网络。使用双代号法绘制的网络图由三大要素构成，分别是节点(圈)、箭线和线路。在绘制网络图时，应该遵循以下的原则：（1）在绘制网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。（2）在相邻的两个时间节点之间，最多只能由一条箭线。（3）网络图中不能出现循环回路。（4）在对网络图的时间节点编号的过程中，必须按照箭线箭头的指向，升序排号，保证时间节点的序号大小与先后关系保持一致。（5）在完成网络图的逻辑关系描述后，应该将各活动的工时数据标注在表示该活动的箭线的下面，才得到完整的网络图。（6）正确使用虚工序。13单代号网络图优点：易画易读，便于检查修改单代号网络图的组成：与双代号网络图一样，但含义不完全一样。（1） 节点：节点与其编号用于表达一项工作。（2） 箭线：表示相邻工作之间的逻辑关系。单代号网络图中不设虚箭线。（3） 线路。概念一样。单代号的逻辑关系：箭尾节点表示的工作是箭头节点的紧前工作；反之，箭头节点所表示的工作是箭尾节点的紧后工作。单代号的绘图原则：（1）单代号网络图必须正确表达工作的逻辑关系（2）单代号网络图中严禁出现循环回路（3）单代号网络图中不能出现双向箭头或无箭头的连线（4）单代号网络图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线（5）绘制网络图时，箭线不宜交叉，若交叉不可避免，可采用过桥法或指向法单代号网络图中，只能有一个起始节点和一个终止节点，当网络图中出现多项无向箭线的工作或多项无外向箭线的工作时，应在网络图的右端或座段分设一项虚工作，作为该网络图的起始节点和终止节点。14网络图图解法计算：计算每个时间节点前面的活动全部完成的最早时间，并记录在相应的时间节点。：逆推计算确定活动的最迟开工时间。和的数字一样的话则为关键工作，线路为关键线路。15表格计算法作业名称节点编号i-j作业工期t(i,j)最早开工tES(i,j)最早完工tEF(i,j)最迟开工tLS(i,j)最迟完工tLF(i,j)总时差St(i,j)关键作业cpABCtES(i,j)开始与结束节点分别为i,j的作业的最早开始时间tES(i,j)=MaxtEF(-,itEF(i,j)开始与结束节点分别为i,j的作业的最早结束时间tEF(i,j)=tES(i,j)+t(i,j)t(i,j)开始与结束节点分别为i,j的作业的持续时间MaxtEF(-,i结束节点为i的各作业中的最早结束时间的最大值tLS(i,j)开始与结束节点分别为i,j的作业的最迟开始时间tLS(i,j)=tLF(i,j)-t(i,j)tLF(i,j)开始与结束节点分别为i,j的作业的最迟结束时间tLF(i,j)=MintLS(j,-)MintLS(j,-)开始节点为j的各作业中的最迟开始时间的最小值St(i,j)=tLS(i,j)-tES(i,j)=tLF(i,j)-tEF(i,j)关键作业用标注出来。16计划评审技术工期ET=(a+4M+b)/6a对作业工期的乐观估计值；M对作业工期最可能的估计值；b对作业工期的悲观估计值2=(b-a)/62Z=TD-TE/2cp2单一作业工期的方差Z总工期方差TD设定的项目完成时间TE利用计算出的ET值求解出的项目最可能的总工期2cp关键线路上各关键作业工期的方差17项目计划的调整与优化时间成本模型法关键作业的工期是影响项目总工期的关键e.g 设 A,C,E,G,I为关键点，原共用24周，现要压缩为22周作业名称ABCDEFGHI用人数量453622346正常工期463562665正常工期变动成本1215820247242218最短工期252341354最短工期变动成本201712303210422523赶工成本斜率225533637赶工时间1-1-固定费用553366444调整后工期363552665赶工斜率最低的为调整对象赶工成本斜率=（最短工期成本-正常工期成本）/（正常工期-最短工期）某工程调整后的费用支出汇总表作业名称ABCDEFGHI工期363552665变动成本合计1614820287242218固定费用(周均)554466444周费用支出10.37.55.6711.610.587.67.6周费用支出=VC/工期 +FC18项目计划的调整与优化时间-资源模型法名称工期各周所需人数12345678910111213141516171819202122A3444B6555555C3333D566666E522222名称工期各周所需人数12345678910111213141516171819202122F222G6333333H6444444I566666合计通过分析，可以发现，适当地推迟非关键作业的时间，可以在不影响总工期的同事达到均衡用人的目的，具体方法是，将作业D推迟3周进行，将作业F推迟5周进行，则用人的情况将有很大的改善。名称工期各周所需人数12345678910111213141516171819202122A3444B6555555C3333D566666E522222F222G6333333H6444444I566666合计9998888888899777766666优化原则：紧前松后，比较均衡，不影响成本与工期的完成。19项目的进度控制项目进度控制的事先控制工作主要依赖于项目的进度计划体系，项目进度计划不仅为项目管理者提供了一个进度安排的基准，同时一个周密考虑的进度计划可以减少项目实施过程中出现问题的概率，是一种积极的事先控制手段。项目管理者必须不断地监控项目实施过程中的实际项目进展情况，并与时与计划进行比对，必要时对偏差采用有效的应对措施，保证项目进度，进行有效的项目进度现场控制，或者称为进度的过程控制。注意的问题：进度控制必须掌握与时准确的原则，必须掌握重点原则，必须注重建设健全的信息反馈体系。进度控制过程由项目进度动态监测、进度偏差问题分析和进度更新三个过程组成。更新进度计划实施进度计划采取措施消除偏差动态监测 否 是偏差分析否判断是否出现偏差 是是否是可控因素20项目的费用控制费用控制成本，人力资源，物资，客户关系，时间在费用控制管理方面，项目费用控制的工作过程与项目进度控制基本一样，同样包括费用使用信息收集、偏差原因分析和采取必要措施等工作步骤。（1） 监控费用执行情况并确定已经出现的偏差（2） 分析费用偏差对项目产生的正反两个方面的影响（3） 采取必要的措施减少不合理的费用支出21挣值法项目费用控制措施挣值是指已近完成的工作在原成本计划中的预算金额。挣值是已经支付的费用，或叫已完工累计所花的成本，不是值多少钱。在使用挣值法时，需要首先明确的基本参数：（1） 计划工作量的预算费用（budgeted cost of work scheduled ,BCWS）是按照项目的进度计划，对不同时段的费用支出进行累计计算的结果。（2） 已经完成工作的实际费用支出（actual cost for work performed,ACWP）表述出一定项目实施过程中的实际费用支出总额，即实际发生额。（3） 已经完成工作的预算成本（budgeted cost for work performed ,BCWP）是指按照预算，已经完成的工作可以使用多少预算定额。BCWP是使用成本与预算的方式，表达出的对项目进度的一种衡量方式。BCWP=已经完成工作进度×预算定额22.预算任务包估算任务包具体挣值法决算阶段结算工程完成 一笔勾销23费用偏差（CV &CPI）CV=BCWP-ACWPCPI=BCWP/ACWP采用CV分析更加合理准确e.g CV=246.5-275=-28.5万元 费用支出超支24进度偏差（SV & SPI）SV=BCWP-BCWSSPI=BCWP/BCWSe.g SV=246.5-183.5=63万元即提前完成了价值63万元的工作SPI=246.5/183.5=135.6%约超额完成36%的工作25项目管理软件的基本功能（1）完成项目的制定工作（2）项目的管理与控制（3）为项目管理者提供友善的项目外观（4）项目优化（5）项目跟踪26项目管理软件的基本模块（1）基本数据输入模块（2）数据计算处理模块（3）人机交换式调整模块（4）项目信息输出模块8 / 8