周大福的学习地图.docx

周大福：学习地图助推"第一珠宝品牌"梦以能力模型构建与优化为根底，适需打造员工开展学习地图。以学习地图为核心完善员工学习培育体系，推动学习型组织的开展进程.文/许金晶本刊记者周大福1929年创立于香港，经营珠宝首饰El经有近80年的历史。从1998年进入中国大陆至今，在短短的11年时间里，该公司取得了令人称道的业绩：分店数量突破900间，员工数量超过15000人，品牌价值及综合市场占有率在国内珠宝业界均首屈一指。为了打造"华人第一珠宝品牌"，周大福在企业运营管理稳步开展的同时，于2023年启动了筹建"周大福管理学院"的工作.周大福方面表示，"周大福管理学院"的首要工作是如何在支持实现业务目标的同时解决员工开展现状中"人力素质"的短板问题，提高员工能力，岗位的匹配度，因此该工程在运作之初就困绕"学习地图"确立了两个核心重点，即：以能力模型构建寸优化为根底，适需打造员工开展学习地图。以学习地图为核心完善员工学习培育体系，推动学习型组织的开展进程.能力模型构建学习地图的基石周大福学习地图的制定是以公司的岗位能力模型的构建和优化作为根底的。据周大福人力资源部介绍，该公司现有岗位能力模型根据职位所承当职能和专业分工的不同，划分为品牌线、营销线和综合线三个线条.每一个线条对应公司组织结构设置的特点，相对区分出岗位职能的稳定性和人员职责的独立性，即表达出一个线条涵盖不同具有关联性的部门/科（如品牌线那么涵盖品牌管理科、品牌工程科、客户效劳科、视觉管理科和市场推广科），每一个科代表着在一个线条卜相对稳定和独立的职位族。而根据能力开展要求和工作职责，周大福方面对每个职位族再次进行了梳理，从而呈现出不同的工作岗位对应不同的亚职位族的态势（见图表1）,如客户效劳科职位族可以拆分出会员资料、会员礼品、会员活动、工程管理、呼叫中心五个亚职位族。AAK3期H理XflftarS2泗i公关活动一台推广会员资料M中心煤介策略内务项目一务-产品atn产品电£»K3fi*£ifHLE三4Kg策划产品指广分店*理-IIlB务文职营-*理务支律珏体合行政人力:财务W-13613一划发展员工关系财务食计IS推广O.W313XSit图表1周大福专业线条职位族及亚职位族划分据周大福人力资源部介绍，该公司的每一个亚职位族都具有典型的职责，也就是职能模块（如"呼叫中心"亚职位族就包含接收顾客反应情况跟进解决、致电调查及回访收集信息整理等具体工作职责）。不同的工作职责要求具备相应的技能、能力（如接待顾客反应情况的处理就要求具备一定的投诉处理技巧的能力），由此映射出各能力所对应的学习内容（见图表2）。一 -：JK品0线条下1-A*7+*叫中心会员资耳坦会员礼金坦会员活动编1福萩X客投诉的处停2木技裕新.#Hli8.电话营精相关事食处理3W*.18件回复.K动事事项累进4X人反51情现11受.W培于谓决MIRftM11#«+.Cn12卡.VIP*曾介、制作和Jl发2会员物料制作理3*EMfflWVJTH办蜂行.4会员责唱短.根分0s«a1会员入会.兑事.生日礼品的开发.VV92会员人金*兑投.生日礼品的源双使用03会员礼品费14存E1会反活让置勤执行2商友网也开发工3会员刊物进"理4ioGX送欢行5网页发布进1会员4KM务等项H工作量总、"4及次行2企支客户0妒3宣作系统开发卜分店务标事5CTF2兑*月及活动礼品开发.定川及*号客户JR身收客户投5处AHK力看户美泰0力务事发我4管理M<*4*三力K*rSSKQM图表2客户效劳科亚职位族对应技能、能力要求在这三个专业线条之外，周大福还专门针对企业管理人员设置了一条管理规划开展路线，在总结了作为管理人员所具备的核心能力后，提炼出适用于所有管理人员的学习、提升能力指引，并配合提供相应的培训及学习。据周大福人力资源部介绍，主要措施有以下三方面：1.与国内顶级知名高校携手，对企业管理人员做培训需求调查后，有针对性地聘清知名教授、学者、行业专家做专项培训。2.鼓励管理人员重视自我价值提升，加快并带着学习型团队的形成，公司制定”长青方案"提供资源、经费让管理人员深入高校进行学历进修。3.对于高层管理人员晋升的考核采取实践工程管理的方式，即给定管理人员综合任务和工程，通过管理人员工程筹划、执行、跟进、协调、促成目标实现等过程全方位对管理人员综合能力与素质进行考核与评估.学习地图的制定为员工设计进步的阶梯在岗位能力模型的根底上，周大福得以开始构建整个公司的学习地图。周大福方面表示，学习地图绘制的过程实际也是员工学习开展体系规划完善的过程.这一过程以工作分析为出发点，结合企业的开展目标与规划及对员工能力素质的要求，重新对不同部门、不同职位人员的岗位职责进行分析与整理。该公司将"职位族”依据专业分工进行划分，对"亚职位族"重新进行梳理，整合"职能模块"，提炼员工核心能力要求，最终归纳出适合全体员工适用的公司通用能力"、适用于专业性质相近的"线条通用能力”与"专业能力"以及适用于不同亚职位（具体岗位）的能力，并且将这些能力细化到不同级别不同职位及工作操作的流程中。周大福学习地图绘制的具体步骤依次为优化职位族-整合职能模块梳理能力模型优化课程体系一一建立学习地图一一制定个人方案，其中前四步为关键步躲（见图表3、图表4）.*体系构建爆划*实施1作划图表3周大福学习地图的绘制步骤II取位族植理取健模块构建枝健模翌I完善内容体系;I*职位族架构*配能模块-工作流辞*学习内容球立学习地图成果技Ife结构美步津料体系制定个人学习发展计划*学习地图个人学习置履 M图表4周大福学习地图绘制的关键步骤解析不同阶段的学习地图促进个人与企业方向的融合周大福方面强调，学习地图的设置表达了员工在企业所经历的不同开展阶段，同时与公司现有的职位设定相接轨。不同阶段员工所接受的培育不同，学习的课程、所锻炼的能力及提升的素质也不同，因此其职业培养的目的也就不同见图表5)。轮同包员工的取长所接受的学习/埼调爆程安耀目的对徽从社会到取立新男h入而i弟Ctt度与流分操作*硒传学习学习双念皎陋K用期近工从91立仪企立员工植心会震.能力员工RllK养学葬公4遇用响力的学习学以致用的引0终正后的员工从企业到专立员工斯位技彼学习专业M®学习工作方张的培鼻争管理人员春奇业胃干从专立到专凉取立费格认泣目管3健力专业摄升学专业技术袋域的聚世专业专家从看立到，停教热MX篇力需寻力培界与提升/队建付/1Ht*"等.力培列与发升Itja提升学习蕾岸理论与方旗的安进学习专业/干主任助理及以上峨JH用表5处于不同阶段的J4工学习示意HH以纵向晋升的学习规划路径为例，周大福的设计目的是进一步完善标准企业人员晋升选拔及考核，使员工晋升渠道透明化、学习提升关键能力透明化，同时能力模型和学习地图可为员工晋升机制提供更科学系统的参考，为优化组织管理人员结构提供依据。而对于横向轮岗的学习环节的设置，其主要目的是配合晋升与转职调职前先行增进员工对新职位能力要求、职责根底认知的过程，以提升晋升与转职调职后人岗匹配的适应度，降低人事调整的风险（如图表6）。亚职位族X轮岗包轮岗包部级包、级包轮岗包轮I胃包"级包畀级包图表6周大福晋升和轮岗环节的学习地图周大福人力资源部强调,纵向晋升和横向轮岗这两个不同的关键环节可以成为部门主管人事调整决策前的试剂，确保人事调整前员工训练、辅导贴近变动后实际工作的要求，同时也为员工中清调职前自我考量提供指引参考，引导员工正确看待职位工作，从而有针对性地、更明确地确立个人职业选择与路径开展，使个人职业规划与公司一致。实施效果完善现有管理推进公司蓝图提高员工招聘选拔适需度周大福方面透露，能力模型与学习地图的构建，使得各部门/科负贵人对于人力需求的能力选拔有了更清晰的认识，不再局限于选拔适合岗位工作的员工，而将选人用人的眼光放在了寻找具有更大潜力的新员工上:通过学习地图中所表达的不同职位、岗位的能力素质要求将部门/科用人的标准形成标准化.在员工招聘之时统员I：入职的能力水准，以统的测试标准验证能力素质，从而使"人力素质"的短板问题从源头得到了有效控制。提升部门/科自主学习参与度此外，学习地图的使用不仅明确了周大福部门内部不同职位学习的规划路径，同时增进了不同部门之间对职能定位以及对能力要求的了解，对部门之间相互合作与工作认同起到了促进作用。同时，透过学习地图的使用，周大福的部门主管在了解内部员工，明确岗位开展能力与素质要求后，可以自行开展部门内部、跨部门的学习、交流、辅导、分享提升活动，提升了组织学习的气氛及员工参与度。周大福中国营运管理中心品牌部品牌管理科副经理曹丝丝表示，作为品牌管理人员，学习地图的使用帮助她对公司整体品牌线的职位族及与品牌管理息息相关的其他部门/科的亚职位族有了清晰的认识。她所带着的团队在开展工作（如"确立品牌管理工程并作可行性分析.以及在"制定品牌管理标准"）时，相同或不同线的部门/科所反映出的岗位职能与要求及人员能力素质都带给他们更多、更周全的考量因素，一定程度上提升了品牌管理标准的认同与有效执行。周大福人力资源部认为，部门/科之间彼此了解清楚对方的具体工作职能与人员能力素质要求，可以更方便于日常工作事宜的沟通，加快沟通信息的有效传递，从而降低了沟通中的不确定性，在提高工作效率的同时增进了部门/科之间的合作默契。对于培养卜属，也有效防止了同一亚职位族培养过程中方式、内容、考量标准不统一的问题，这对于如何在组织、团队内部复制优秀员工提供了参考指引。周大福中国营运管理中心行政副经理邱尔表示，实施"周大福管理学院工程"是公司内部开展战略的决策，也是外部竞争环境驱动卜的长远规划。管理学院的建设需要"一个坚持、两个保持"才能帮助公司实现"打造华人第一珠宝品牌的目标，这其中的"一个坚持"就是坚持让全体员工明确在公司自我学习开展的规划路径，并最大限度地透过培育，帮助员工实现规划,表达在现阶段就是坚持推行并有效使用"学习地图"。发现员工的技能差距发现组织需要在哪些领域提高能力，这是任何变革努力中的重要一步.这种技能在削减开支一一必须用有限的培训资源来缩小在竞争力方面阻碍企业实现业务目标的重大差距的时期特别有帮助.然而，许多培训方案没有产生所希望的结果.其中一个原因是，通常人们在推出这些方案时，并不了解员工现有技能中存在的差距.我们发现，准确了解这些学习需求的一个好方法是对员工进行调查，让他们对自己同行当前的技能水平以及其团队要取得成功所必须到达的技能水平进行评估。这种让员工参与的做法有一个额外的优势：它强调衣员对自己学习需求的意识，并有助于克服对学习新技能的任何抵触情绪.一家实现了重大绩效转变的制造业企业意识到大规模提高能力的方案所需的费用.它选择了对现场领导、中层经理和一线主管进:行调查.该公司采用热图heatmap）对调查结果进:行了形象化的展示，他们发现，一个地区的中层经理需要提高业务能力方面的培训，而另一个地区的中层经理却需要弥补领导力方面的差距.调查结果使该企业认识到，他们可以针对每个团队最生需提高的能力，推出有针对性的培训方案，从而节约资金，并提高自身成功的可能性.示例 需要更多的改进 需H改进需要较少的改进区域1区域2能力素质 职能技术能力 数据分析能力六西格玛能力数据.安全、环境业务 决策有效的会我管理以客户为中心持续改进领导力定方向 有效沟通树立榜样团队建设现场领导中层经理一线主管现场领导中层经理一线主管区域1的中层经理需要 业务能力培训。区域2的中层经理和现场领导则在领导力方面差距最大。绘制学习地图文/陈悻凯洛格（北京）咨询咨询参谋李智凯洛格（北京）咨询资深参谋一项权威的研究说明，有56%的经理人,对于许多主管或经理来说，是当了经理后才学习当经理的.是在上任后才开始学习管理和领导力.实践证明这种被动式的学习方式的效果不佳。如何防止这种被动的人才培养方式，使员工能够沉.着应对轮肩或音升呢？在我们看来，指引是非常重要的工具。公司的组织结构往往错综复杂，每个岗位所要求的能力技能各有所不同，员工在其间工作和寻求开展，就如同开车一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的动力和能量。这就是学习地图的关健意义！什么是学习地图学习地图（LearningMaps）,是指以能力开展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习开展路径的直接表达。在这些学习活动中，可以包括传统的课程培训，也可包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等.通过学习地图，员L可以找到其从名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习开展路径.如图表1所示，学习地图中拥右不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等.在学习地图中，除了给不同层级、不同岗位的员工提供具有针对性的学习内容外，有两个关键耍素是值得特别关注的一一晋级包和轮岗包。晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业开展走向更高层级时，帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与开展课程。例如，当基层员工需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从专业能力到管理能力，学习管理技巧及工具等。轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和开展内容.以求得在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。简言之，学习地图整合了岗位能力模型、职业开展通道和企业中的学习资源，从而为员工在企业中的学习开展提供导航（见图表2）.为什么需要学习地图"高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生"，这是CeTVlO的著名广告词，也对应着为什么需要学习地图三个最好的理由。（一）尺度：为员工职业开展提供动态的能力标尺传统上基于能力清单的课程体系，可以让每个岗位的员工明确自己的学习与开展内容。但是，这仅仅是一种静态的框架，没有根据员工的职业开展通道形成具体的路径，没有在员工岗位转换、跃迁的时候给予相应的学习支持。而学习地图可以根据员工职业生涯开展而进行动态调整。从新员工到转正后成为普通员工，员工的学习与开展是单线条的。当成为骨干员工之后，员工需要而临是走专家路线或是管理路线的抉择，学习地图在这里分叉，即进入"Y"型开展通道.学习地图为员工的职业生涯开展提供不同的通道，让企业中不同特点的员工都能尽其所能，学习地图具有很强的适用性。针对每一个岗位或者是每一个亚职位族，学习地图均能提供"Y"型开展通道。当员工职业生涯开展意愿或工作安排发生变动时，还为这种选择和安排提供不同岗位的轮岗包。同时，根据企业开展的不同需要，管理培训生及储藏干部的学习开展路径也可以在学习地图上有所表达.因此，学习地图具有很强的适用性.（二）角度：不仅方便企业，更有益于员工学习地图是培训管理的指南针，将为培训部门提供培训管理的统一视角.学习地图清晰地指出了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容与员工的现状进行比照，就能够得到相应的培训需求，从而建立系统、科学的培训规划.学习地图有效地整合大量学习资源，无论是传统的课程资源还是更新颖的行动学习、e-Learning等等，从培训部门的角度看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，而培训部门可以根据年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动。从员工角度来看，学习地图是员工在企业中学习开展的导航系统。学习地图能清晰地告诉员工，在能力开展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力。一名新员工，在刚刚参加企业时，往往不辨方向，不识路途，借助学习地图中的“学习开展手册".员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应用的学习内容被清楚有序地标识出来。同时，根据学习内容的特点，也标注了最正确的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。在学习地图背后可以构建一个"评价中心"，员工通过评价中心可以测评出自我的"能力曲线"，可借助学习开展部门或者直线上级经理的指导，拟定出个人学习开展方案，即"学习路线".（三）高度：超越通常意义上的课程体系学习就是去上一堂一堂的培训课程吗？显然不是。学习地图关注的核心内容大大超越了通常意义上的课程体系，能从一个更高的视野来审视对员工学习的支持。课程在这里仅仅是诸多学习内容的载体之一，上课也仅仅是一组学习活动中的一个环节而已.员工能力的提升需要丰富的"营养套餐"，这些学习内容需要做到针对性和多样化，并和能力需求紧密匹配。根据不同的层级涉及到的不同技能知识点，为学习者配备丰富的餐点，是决定学习地图"导航性能"的关键因素.在学习地图的理念中，以学习者为中心的学习最好是"自助餐的形式.在学习地图中，员工可以自选适合自己学习偏好和学习需求的学习活动。学习活动是旨在完成特定学习目标而进行的各种学习操作的总和.是采用种或多种学习方式，学习一种或多种学习内容的行为（设计）组合。与个知识点或技能相匹配，我们可以在学习地图中为员工提供多种学习方式：去教室上课.或在网上自学，也可以去参加-个行动学习，或者加盟-个针对性的实践社团等等（见图表3）.如何绘制学习地图根据企业中学习地图覆盖范围、学习主体的不同，学习地图可以分为以下三种类型：1.整体型针对公司全员的学习地图，如SanOfi-AVentieS和东莞移动的学习地图。2.群体型一一针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新员工等，如西门子卓越领导学习地图。3.重点岗位型一一针对公司中的重点岗位、重点序列建立的学习地图，当公司中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢地投入。如在安利公司，进行学习地图建设时重点考虑的就是人数众多、对于公司开展极为重要的销售队伍。无论是何种学习地图，其绘制方法的关键步骤都是一样的，包括四个步骤：岗位梳理、能力分析、内容设计以及体系建立，如图衣5所示。四步骤的成果分别是岗位库及职业开展路径、能力地图或能力模型、学习内容及学习活动，最终统合为学习地图以及员工学习开展手册.步骤一|岗位梳理通过岗位梳理，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合公司员工的职业开展路径，明确岗位族的职业开展通道。步源二I能力分析针对不同的工作岗位进行能力分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、能力分析研讨会等方法构建出的能力地图是绘制学习地图的关犍支撑.能力分析包括能力识别、能力分类以及能力分级三局部。基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与开展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型根底之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。在这一过程中，能力地图的构建将解决困扰诸多培训管理者的问题：是不是一定要有能力模型才能建立课程体系？答案是显而易见的，行能力模型无疑能成为学习地图的有力基石，但没有能力模型，培训部门也可以通过对能力地图的梳理构建出切合实际需要的学习地图，并且能力地图也可作为将来企业进行能力模型建设的参考依据.步震三：内容设计学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，根本步骤依然有三：学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级。学习内容获取主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习学习内容，亦或是更广义概念的学习活动，例如内部研讨、读书会等等.在选定能力后，首先应分析能力描述信息，挖掘该能力的关键要点：其次，确定学习内容的听众对象，不同培训对象所需求的学习内容差异很大，例如面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工那么应更多地借助于多媒体的培训形式。分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供给,假设已有成熟学习内容.那么可直接购置；假设无.那么可考虑进行模块化的学习单元的开发或者设计(指模块化的学习材料.如某学习内容的某章节)。最后，组装形成所需的学习学习内容.完成学习内容映射。学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。步骤四I体系建立汇总所有的学习内容，根据员工不同职业开展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业开展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学习地图。学习开展手册是学习地图在员工层面应用的最正确方式.基于学习地图，学习开展手册通过更为直观化、生动化的形式和更丰富的阅读内容，将员工在企业中的学习路径娓娓道来，帮助员工不断明晰自己所处的位置和未来开展方向，不断激发员工的学习兴趣。将岗位能力、学习资源和职业开展有机整合在一起的学习地图，对于企业学习开展以及培训管理工作而言，不仅可以在运营层面上进阶提升，更可以在战略层面上发挥卓越的成效。透过学习地图方法，可以将公司的战略地图转化为能力地图，再将能力地图转化为学习地图，从而把公司战略开展和员工能力提升紧密关联。案例一|西门子"卓越领导.工程"西门子卓越领导"管理培训(SienIenSLeadershipExcellence)是西门r人才培养体系中最有特色的一局部.该工程是在学习地图方法的指引下，以领导力模型为根底，以职业生涯开展规划为主轴，为管理人员设计开发了与开展节点相对应的学习活动。该工程由五个级别组成(Sl-S5),各个级别的管理培训课程与受训员工的职能级别一一对应，例如接受MC课程的员工，其职能级别也在5级.对管理培训课程的效果评估与考察该员工是否符合晋升标准的工作是同步进行的。如果员工得到晋升，其职能级别得到提升，自然也就进入了下一级别管理培训课程的培训，各级均以参加前一级所获得的技能为根底，如图表4所示。如S5面向具有潜在管理才能的员工，目的是提高被培训者的自我管理和团队建设能力，培训内容包括企业文化、职业方案、自我管理、客户效劳与战略技能：Sd面向高潜力的初级管理人员，培训目的是使被培训者具备初级管理的能力，内容包括质量与生产效率管理、金融管理、流程管理、组织建设及团队行为等。从S5到Sl,所有的学习活动是混合式的，包括研讨会、远程教学、多媒体教学及参与实际工程等多种形式，持续时间为510个月。（相关内容可查阅本刊2023年7月号24-27P报道）案例二ISanofi-Aventies的学习地图Sanofi-Aventies.美国制药业的巨头之一，16000名员工分布在美国M个不同的地区。该公司2006年运用学习地图方法，将专业能力模型、职业生涯和学习活动有机整合在一起，为员工提供了一个自我学习的导航系统.借助学习导航，员工只需要明确自己的开展方向，就可以在学习地图上自主选择适合自己的"营养套餐"。学习地图中整合了700门以上不同学习形式的学习资源，如教材、视频、在线学习、课堂授课、学习社区等，可以充分满足员工的开展需要。该公司因为该工程而成功获得了ASTD2007年度的最正确实践奖。"学习地图不仅成功地帮助公司到达它的错售目标，它也增强了学习对于支持业务开展的力量。学习地图的实施让学习和个人开展建立了比以往更紧密的联系，也是我们进行学习型组织建设的珍贵经验。"MikeCapaldi销售培训0领导力开展副总裁案例三J东莞移动在东莞移动，该公司人力资源部为员工绘制了清晰的学习地图。围绕学习地图，东莞移动的员工可以以"职业开展生涯.为目标、以"能力提升»为导向建构自己的"个人学习开展方案”，安排自我学习进程。首先，东莞移动的每一个员工从学习地图中的学习开展手册中了解自己在企业中的学习开展路径，经过评价中心分析能力短板，或者通过绩效分析明确Ifi点提升能力。然后，员工与上级领导、人力资源部一起，从学习地图出发制定当年度的个人学习方案，培训部门汇总后形成公司全年的培训方案.最后，员工参与学习后，获得必要的能力，同时在学习地图上往前迈进一步，成为卜一次学习开始的起点。当员工迈步跨过一个又一个学习的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了，对于学习的激情和热情也自然能被不断激发。整个过程不断循环，在东莞移动营造了持续学习的学习文化气氛（见图表6）。