南邮薪酬管理期末复习题.docx

南京邮电大学高等函授薪酬管理综合练习习题与解答南京邮电大学继续教育学院2021年2月薪酬管理综合练习注：此版本的综合练习册对应教材是薪酬管理，刘昕主编，中国人民大学出版社，2017年9月第五版，ISBN978-7-300-24920-9。第一章薪酬与薪酬管理基础一、填空题1、所谓总薪酬，主要是指（）和福利的总和。2、我们通常将报酬划分为经济报酬和（）。3、薪酬体系可以分为三类：固定薪酬体系、绩效薪酬体系和（）o4、企业薪酬管理体系要同时实现（）、有效性和合法性三大目标。5、企业薪酬管理的公平性要求达到薪酬的外部公平性、（）、个人公平性和过程公平性。二、判断题1、员工的报酬就是每个月领到的工资。（）2、从企业角度看，薪酬既是成本，又是用人、留人的手段。（）3、总薪酬管理又叫"总薪酬战略"，主导思想是企业应当将福利也作为一种重要的薪酬加以管理。（）4、薪酬管理只与企业的绩效管理挂钩，与其他人力资源管理模块无关。（）5、个人在企业内的薪酬是固定的,一经确定便不再会变化。（）三、名词解释题1、报酬2、可变薪酬3、非经济报酬4、薪酬结构四、简答题1、简述什么是薪酬管理2、简述薪酬管理的公平性要求3、简述薪酬管理与员工的招募和甄选之间的关系4、总薪酬包括哪三个组成部分？他们的主要功能分别是什么？第二章战略性薪酬管理一、填空题1、战略性薪酬管理的四大目标是：（）、强化组织价值观、吸引留住开发以及激励员工和合理控制经营成本。2、战略性薪酬管理的总体思路是通过影响员工个人及其群体的（）来确保组织战略目标的实现。3、企业的生命周期包括初创期、（）、成熟期和衰退期。4、奎恩的竞争性价值观模型把组织文化及其特征分为：官僚文化、部落文化、市场文化和（）o二、判断题1、薪酬管理想要对组织经营成功做出贡献只需要关注好具体薪酬设计和管理问题。（）2、薪酬战略应当领导企业的总体经营战略以及与之相关的其他人资源管理政策。3、企业薪酬水平的高低会宜接影响企业在劳动力市场的竞争力。（）4、企业在成长期可以适当的提高薪酬制定一些短期激励计划。（）三、名词解释题1、战略性薪酬管理2、企业生命周期3、成本领袖战略4、组织文化四、论述题1、论述战略性薪酬管理及其主要目标2、论述战略性薪酬体系设计的基本步骤3、论述企业生命周期中不同阶段的特征及其适用的薪酬战略4、简单论述薪酬管理与组织文化之间的关系第三章职位评价与职位等级设计一、选择题1、以下不属于销售人员绩效考核的基本关注领域的是（）A:产值B：销售量C：销售额D：市场份额2、薪酬的构成包括（）A：奖金、福利、股票计划B：工资、奖金、福利C：奖金、工资、津贴D：工资、福利、津贴3、薪酬水平定位的（）,是指企业发放的报酬高于市场平均水平的工资。A：滞后策略B：跟随策略C：匹配策略D：领先策略4、关于福利的说法中，不正确的是（）A：福利是总报酬的重要组成部分B：福利大都表现为非现金的收入C：福利是总报酬中可有可无的部分D：福利通常采取间接的形式发放二、判断题1、职位薪酬体系已经完全无法适应现代企业。（）2、职位分析的最终成果是工作说明书。（）3、职位评价方法中要素计点法最为简单方便。（）4、职位薪酬体系的前提假设是每一个职位上的人都是合格的。（）三、名词解释题1、职位薪酬体系2、职位评价3、排序法4、职位描述5、任职资格四、简答题1、职位薪酬体系设计的步骤2、职位说明书中应当包含哪些内容3、职位评价方法中的分类法有哪些优缺点五、论述题1、简要论述要素计点法的操作步骤2、论述要素计点法的优缺点3、什么是战略性职位评价第四章薪酬水平决策一、选择题1、薪酬水平是组织之间的（）关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低.A：薪酬B：工资C：报酬D：福利2、规模较大、投资回报率较高的企业通常会采取哪种薪酬政策（）A：混合政策B：拖后政策&市场追随政策D:薪酬领袖政策3、较高薪酬水平的可能收益不包括：（）A：采取追随政策企业的竞争B：大批可供选择的求职者C：有助于改善员工绩效D：提高企业形象和知名度4、企业特征要素中对薪酬水平决策产生影响的因素不包括（）Aj行业因素B：企业规模因素C：劳动力市场因素D：企业价值观因素二、名词解释题1、市场追随政策2、薪酬水平3、薪酬调查4、效率工资理论三、简答题1、薪酬水平的外部竞争性体现在哪些方面？2、采用薪酬领袖政策的企业可能获得的收益有哪些？3、简述薪酬调查的实施步骤4、简述市场追随政策的特征第五章薪酬结构设计一、选择题1、薪酬区间额三种重叠形式为（）A：有重叠无缺口、有重叠、有缺口B:有重费有缺口、有重叠无缺口、有缺口C：有重叠、有重叠有缺口、无重叠无缺口D：有重费有缺口、有缺口、有重叠2、在确定一个职位应当承担的任务与责任时，应当（）A：尽可能多的为一个职位分配任务，以节省成本B：尽可能少的为员工布置任务，避免员工受挫C：根据职位所需的能力确定D：根据职位的重要性来确定，重要的岗位多分配任务3、（）是为了了解处于特定行业、地理区域或者职位类别的职位的外部水平。A：薪酬测试B：薪酬调查C：职位评价D：职位调查4、下列哪个不是基本薪酬层面所包括的基本问题（）A：基本薪酬支付的依据B：如何确保外部公平性C：基本薪酬发放的数量D：如何确立薪酬结构5、薪酬区间中点由（）决定，反应了收到良好培训的员工在其工作达到规定标准时，应该得到的薪酬。A：公司的薪酬策略和市场形势B：员工的历史薪酬和公司的薪酬策略C：市场薪酬水平和员工的历史薪酬D：市场薪酬水平和公司的薪酬策略二、名词解释题1、薪酬的内部一致性2、薪酬结构3、薪酬区间中值极差4、薪酬区间渗透度三、简答题1、完整的薪酬结构包括哪些内容？2、薪酬结构的横向一致性与纵向一致性之间的关系3、薪酬结构设计的步骤4、宽带型薪酬结构对员工个人的影响第六章技能及能力薪酬体系一、判断题1、技能薪酬体系的基本类型包括深度技能和广度技能.2、技能薪酬体系向员工传递的是关注职位内容和职责.3、为职位定价比为技能定价更为困难。4、技能薪酬计划需要提前进行工作任务分析。二、名词解释题1、技能薪酬体系2、深度技能3、广度技能4、技能等级模块三、简答题1、技能薪酬体系的优点2、技能薪酬体系的设计步骤3、能力与薪酬挂钩的几种方案四、论述题1、设计技能薪酬体系时的有什么关键决策？第七章绩效奖励一、填空题1、绩效通常可以分为组织绩效和（）两部分。2、马斯洛的需求理论认为，人的行为受到人的（）的激励。3,赫兹伯格的双因素理论认为，影响员工行为的因素包括保健因素和（）.4、从时间维度来看，绩效奖励的种类分为长期激励计划和（）.二、选择题1、利用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响原因时，下列哪个是必须考虑的重点（）A：工作背景B：工作者C：结果回馈D：工作结果2、绩效管理实施的前提不包括（）A：有可操作的企业发展战略目标B：内部客户和外部客户对岗位的要求是清楚的C：组织成员对自己下级的工作目标有清晰的把握D：岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述3、要素计点法是最为普遍的岗位评价方法，下列哪项不是计点法的工作程序A：确定要评价的岗位，搜集岗位信息B：确定基准岗位C：选择并界定薪酬要素D：确定要素等级4、为了实现绩效考核"定量准确的原则"，评分应该尽可能采用（）.A：名称量表B：等级量表C：等距量表D：比率量表三、名词解释题1、绩效奖励计划2、绩效加薪3、个人绩效奖励计划4、标准工时计划5、股票所有权计划四、简答题1、马斯洛需求理论的几个层次2、简述赫兹伯格的双因素理论3、简述委托-代理理论4、简述个人绩效奖励计划的优点第八章员工福利管理一、填空题1、福利的发放通常采取（）或者延期支付的方式。2、法律规定的（）又称为老年社会保障，是社会保障系统中的一项重要内容。3、现代老年社会保障制度主要形式有：国家统筹的养老保险模式、投保自主型的养老模式和（）模式。4、（）是为遭遇失业风险、收入暂时中断的失业者设置的一道安全网。二、名词解释题1、弹性福利计划2、医疗保险3、员工援助计划4、住房公积金三、简答题1、简述员工福利中的健康服务2、弹性福利计划的内涵3、弹性福利计划实施方式有哪几种？4、进行福利沟通有哪些要点？第九章特殊员工群体薪酬一、选择题1、下列哪一项不是对销售人员采用的薪酬方案类型。（）A：纯佣金制B：基本薪酬加佣金制C：基本薪酬加奖金制D：纯基本薪酬制2、对现有薪酬计划的评估中，不必着重考虑的要素是（）A:对经营战略的支持程度B：是否达到了支出目标C：是否按时发放D：是否提高了员工的有效性3、（）是对于企业而言，价值很高并且非常稀缺和独特的人才。A:核心人才B：通用人才C：销售人才D：独特人才二、判断题1、在设计新的薪酬方案之前，必须明确新计划的目标是什么。（）2、针对不同的特殊员工群体，可以设计一套独特的薪酬结构。（）3、专业技术人员的薪酬结构和销售人员的薪酬结构基本一致。（）4、在设计高层管理人员的薪酬结构时，通常会加入股权激励计划。（）三、简答题1、销售人员薪酬方案有哪些基本类型2、设计销售人员薪酬方案的步骤3、什么是外派员工？第十章薪酬预算、控制与沟通一、填空题1、所谓预算，就是特定的主体决定要实现怎样的目标以及转杯以何种（）或代价来实现这个目标的过程。2、薪酬实际上是企业与员工之间达成的一份隐含的（）.3、薪酬预算能够施加影响的员工行为主要包括员工的（）和员工的绩效表现。4、企业了解外部市场上薪酬的常见方式是（）.二、判断题1、企业在做薪酬预算时，只需要对内部环境加以了解。（）2、员工流动效应=年度流动水平X计划中的加薪额。（）3、企业在制定未来的薪酬预算时，可以以当期薪酬预算作为参考。（）4、薪酬控制是为了确保既定薪酬方案顺利落实而采取的相关措施。（）三、简答题1、简述企业内部环境对薪酬预算的影响2、什么是宏观接近法？3、薪酬控制的操作中有哪些难点？薪酬管理综合练习参考答案谑：小参考恭嚓鸟锦赤无符，"儡4若市。第一章薪酬与薪酬管理基础一、填空题1、薪酬2,非经济报酬3,混合薪酬体系4、公平性5、内部公平性二、判断题1、F2、T3、T4、F5、F三、名词解释题1、报酬：通常情况下，我们将一位员工为某个组织工作而获得的所有本人认为有价值的要素统称为报酬。2、可变薪酬：可变薪酬是薪酬体系中与绩效宜接挂钩的经济性报酬，Itr时也被称作浮动薪酬、绩效薪酬、绩效奖励或奖金。3,非经济报酬：非经济报酬主要指上级和同事的认可、个人成长与发展、富有挑战性的工作、决策参与、良好的工作环境和办公地点等。4、薪酬结构、薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。四、简答题1、简述什么是薪酬管理所谓薪酬管理，在广义上是指一个组织为了实现组织战略和经营目标，维护企业文化以及吸引、留住、激励和开发员工，制定组织的薪酬战略、薪酬政策和薪酬制度，并实施各项薪酬管理任务的整个过程。2、简述薪酬管理的公平性要求所谓公平性，是指员工对于企业薪酬管理以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，任何一个组织的薪酬管理都必须达到以下四个方面的要求：薪酬的外部公平性、薪酬的内部公平性、薪酬的个人公平性和薪酬管理过程的公平性。3,简述薪酬管理与员工的招募和甄选之间的关系薪酬管理与企业的员工招募和甄选互动存在一种相互影响的关系。一方面，企业的薪酬设计会对切的招募和甄选工作的速度、所获得的员工的数量与质量以及人格特征产生影响；另一方面，企业索要招募的员工类型，对于候选员工的知识、经验以及能力水平的要求的高低等，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。4、总薪酬包括哪三个组成部分？他们的主要功能是什么？总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬和福利。基本薪酬是员工因在企业中工作而获得的较为稳定的经济报酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源；可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用；由于福利不是以现金的形式支付给员工，因此可以达到避税的目的，其次福利可以给员工一些不可测的事件提供保障，最后，福利也是调整员工的购买力的手段。第二章战略性薪酬管理一、填空题1、促进战略目标达成2、行为3,成长期4、活力文化二、判断题1、F2、F3、T4、T三、名词解释题1、战略性薪酬管理:所谓战略性薪酬管理，就是通过为组织提供正确的人员以及所需的知识、技能和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动。2、企业生命周期：正如人有生命周期一样，企业往往也有自己的生命周期，通常划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。3、成本领袖战略：成本领袖战略就是低成本战略，又称"总成本领先战略”，指企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争战略。4、组织文化：组织文化是在一个组织内部形成的，对组织成员的行为起指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。四、论述题1、论述战略性薪酬管理及其主要目标所谓战略性薪酬管理，就是通过为组织提供正确的人员以及所需的知识、技能和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动。概括来说，一个组织通过薪酬管理希望达成四个方面的重要目标，即支持组织战略目标达成，推动经营绩效改善：薪酬管理与人力资源管理的各个模块之间都有重要的联系，只要设计出在垂直方向与组织战略相匹配，在横向上与其他人力资源管理模块形成良好匹配的薪酬体系和薪酬管理过程，企业战略得以实现的可能性就会大幅提高；强化组织价值观，支持组织文化：薪酬管理与组织文化之间存在着一种双向的关系，一方面组织文化对企业的薪酬体系设计与管理产生影响，另一方面，薪酬体系的设计与管理又会强化甚至塑造某种组织文化；吸引留住开发以及激励员工：吸引、留住、开发和激励员工是人力资源管理需要实现的四大功能，而薪酬管理作为人力资源管理中最重要的基本职能模块之一，对实现这四大功能无疑起若期为重要的作用；合理控制经营成本：研究帮助企业找到控制甚至降低总薪酬成本，但同时又不影响组织绩效的办法，或者是提高薪酬支出的回报率的新思维,具有重要的战略价值。2、论述战略性薪酬体系设计的基本步骤战略性薪酬体系设计的基本步骤如下：一、全面评价组织面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。企业的薪酬管理是以企业的战略和经营目标为导向的，而无论是企业的战略和经营目标还是薪酬本身都会受到诸多因素的影响，包括企业所处的社会、政治和经济背景；全球竞争压力；企业文化和价值观等；二、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策。薪酬决策的内容包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理过程决策等，薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现、具备外部竞争性以及内部一致性、合理认可员工贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。三、将薪酬战略转化为薪酬管理实践。薪酬战略实际上是企业在做薪酬设计时所坚持的一种导向或基本原则，因此下一步企业所要做的是将这些原则用一定的薪酬体系或薪酬组合体现出来，或者运用一定的技术来实现企业的战略导向要求。四、对薪酬系统的匹配性进行再评价。薪酬系统的设计和实施并不是一件一劳永逸的事情，管理者必须不断地对其进行重新评价并适时调整，以使之与变化了的经营环境和企业战略相适3、论述企业生命周期中不同阶段的特征及其适用的薪酬战略初创期：大部分企业在初创阶段都处于资源匮乏阶段，无论是资金、人力资源还是技术、产品，往往没有太多的竞争优势，更谈不上市场份额，这使得企业还处于寻找生存空间的阶段，企业人员数量往往不多，决定往往由少数高层管理人员做出，在这一阶段，企业提供的基本薪酬和福利水平往往都比较低，非现金报酬也很少，短期激励即使有也不会很多，有些企业要么暂时只能依靠知识技能和经验不多的员工来维持经营，要么通过雇佣亲戚、同学、朋友等有特殊人际关系的员工来运作，还有一种选择是通过提供股份这样的长期激励措施来吸引并在一定时期内留住员工。成长期：企业的市场份额不断扩大，产品线可能会不断增加，客户数量不断上升，业务活动的多样化和复杂性程度上升，人员数量上升，沟通和协调的成本增加，高层管理者的时间和精力越来越不够用，对企业管理的规范性和程序性要求越来越迫切。成长期往往是企业业务发展最为迅速的时期，也是企业规模和收人增长最快的时期，利润的逐渐增加使企业可以适度地提高基本薪酬，福利也有所改善，但与劳动力市场上的竞争对手相比，这一时期的企业提供的基本薪酬和福利的竞争力并不是很强。不过在这时候，企业的短期激励计划，比如针对某些特殊目标实现的激励计划以及年度性的激励计划开始出现，而且在薪酬中的重要性逐步上升。由于仍然处于快速发展期，企业提供的非经济性报酬不会很多。由于企业的经营势头良好，股权等长期激励手段更有吸引力。这时的薪酬体系开始变得层次分明，也更复杂。成熟期：企业进人成熟期，市场地位逐渐稳固，企业从市场进攻者转变为市场防守者，服务现有客户成为企业关注的重点。企业通常通过规模经济来获利，有时候也采用降价销售的方式维护市场地位，尽管现金流比较充裕，但管理费用在经营成本中所占的比重逐渐上升，人员膨胀速度加快，官僚特征日渐明显。企业的决策更加程序化和规范化，但决策速度变慢，各部门之间经常推诿扯皮。从成长期进人成熟期的企业，一方面变得更加规范，实力更为雄厚，所以基本薪酬开始变得明显具有市场竞争力，福利水平也与竞争对手不相上下甚至更好。不过，由于企业扩张的速度放慢，员工晋升的机会减少，每个人在本职岗位上停留的时间延长。另一方面，由于投资机会明显减少，因此，加强成本控制成为提高盈利水平的主要手段，这时企业更为重视短期激励而不是长期激励。此外，由于企业己经有较强的市场实力和较好的市场声誉，管理也非常规范，形成了较强的企业文化，非经济性报酬开始增加。衰退期：进人衰退期的企业，原有的产品和市场仍然能够带来一些现金流，但前景比较暗淡。这时候企业一方面注重削减成本，另一方面开始重视新产品开发或为现有产品开拓新的市场，企业重新面临如何活下去的问题。这时的企业己经高度结构化，官僚主义日益严重，工作程序复杂而详细，大家的关注点更多在过程方面而不是结果方面。进人衰退期的企业尽管可以预见到未来岌岌可危，但已经形成的基本薪酬和福利较高的情况仍然会维持一段时间，只要公司的现金还足以支撑。而员工依然享受着企业提供的工作保障、社会地位等各种非经济性报酬。由于可改善的短期成果并不多，所以短期激励的水平有所下降，长期激励计划则进一步失去价值。当然，如果进人深度的衰退期，企业很可能会通过裁员降薪、削减非生产性资产等方式自教，这时候，企业的薪酬福利水平会下降。企业要么经过努力获得重生，进人新一轮的创业期，要么消亡。4、简单论述薪酬管理与组织文化之间的关系组织文化是在一个组织内部形成的，对组织成员的行为起指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。而一个组织的报酬系统对于组织文化具有非常大的影响力，通过谁能得到报酬以及为什么能够得到报酬，实际上明确指出了一个组织的价值观和信仰，因此，报酬系统是理解组织文化的关键所在，对组织报酬系统的分析可以为高管人员管理组织的长期文化变革提供重要的基础。相应地，一个企业的组织文化也会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。第三章职位评价与职位等级设计一、选择题1,A2、B3,D4、C二、判断题1、F2、T3、F4、T三、名词解释题1、职位薪酬体系：所谓职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。2、职位评价：职位评价是一个系统分析某种工作对员工提出各种要求的过程，即对一位标准任职者为了正常履行某种特定职位的工作职责而必须达到的各种要求进行评估和比较的过程。3,排序法：排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所做出的贡献来对职位进行从高到低的排列。4、职位描述：职位描述是对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录。5、任职资格：任职资格是对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述。四、简答题1,职位薪酬体系设计的步骤职位薪酬体系的设计步骤主要有五个:第一步是了解一个企业的基本组织结构和职位在组织中的具体位置；第二步是收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析;第三步是整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书;第四步是对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作;第五步是根据职位的相对价值高低对它们进行排序，即建立职位等级结构,这一职位等级结构同时也是薪酬的等级结构。2、职位说明书应当包含哪些内容在职位说明书中包括（1）职位标识:包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。（2）职位目的或概要:用一句话说明为什么需要设置这职位，设置这一职位的目的或者意义何在。（3）主要职责:职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。（4）关键业绩衡量标准:应当用哪些指标和标准来衡量每-项工作职责的完成情况。（5）工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围有多大。（6）工作联系:职位的工作报告对象、监督对象、合作对象、外部交往对象等。（7）工作环境和工作条件:工作的时间、地点、噪声、危险等。（8）任职资格要求:具备何种知识、技能、能力、经验的人能够承担这一职位的工作。（9）其他有关信息:该职位所面临的主要挑战、所要作出的重要决策或规划等。3,职位评价方法中的分类法有哪些优映点分类法的优点是简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦职位的等级定义明确，管理起来就比较容易。尤其是当组织中存在大量类似的职位时，很容易将各种职位归并到一个系统中。由分类法的缺点也很明显。首先，在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽或者范围过窄的情形，结果导致一些新的职位或调整后的职位只能被生硬地塞人同一职位评价系统。其次，分类法不能排除这样一种可能，即有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的。此外，分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应不太敏感。最后，与排序法一样，分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，在确定薪酬时效果不是太好。4、要素计点法的主要步骤要素计点法要求首先确定组织为评价职位的价值需要运用哪些报酬要素，然后再根据程度差别对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并且赋予每个报酬要素不同的权重，赋予每个报酬要素等级不同的点数。一旦分别确定了每个职位在每个报酬要素上实际所处的程度等级，职位评价者只需把该职位在每个报酬要素上得到的点数进行加总，就可以得出该职位的总点数，最后再根据每个职位的总点数大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。要素计点法通常包括三大要素：一是报酬要素；二是反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重;三是数量化的报酬要素衡量尺度。具体来说，要素计点法包括以下几个操作步骤：（1）选取合适的报酬要素；（2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；（4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点数；（5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；（6）将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。五、论述题1,简要论述要素计点法的操作步骤要素计点法是一种比较复杂的量化职位评价方法，其主要操作步骤包括（1）选取合适的报酬要素；（2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；（4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点数；（5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；（6）将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。2、论述要素计点法的优缺点要素计点法的优点包括:首先，与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调;其次，可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较;再次，这种职位评价方法可广泛应用于蓝领和白领职位;最后，由于明确指出了职位比较的基础报酬要素，因而能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。要素计点法的缺点是，方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时可能还会用到结构化的职位调查问卷。此外，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，多人参与时可能会出现意见不一-致的现象。这些都会加大运用计点法职位评价体系的复杂性和难度。3、什么是战略性职位评价20世纪90年代以后企业经营环境的变化导致许多企业都力图通过成为客户导向型组织来实现世界一流的经营业绩。这样，企业将对员工的绩效和生产率非常重视，对人力资源管理对经营战略、利润绩效、成本管理以及市场渗透所起的作用感兴趣。因此，它们希望在对组织成功所必需的那些职位或技能支付薪酬的时候既有竞争性，又有战略性。竞争性要求企业所支付的薪酬水平与外部劳动力市场保持一致。而战略性则要求根据职位对实现企业经营战略的贡献或者价值来确定职位的薪酬水平。大多数情况下，这两者之间不会产生大的冲突，但也不会很自然地完全一致。如果企业希望在支付薪酬的时候因为强调职位的战略导向性而与外部市场的定价略有不同，即不完全根据职位的市场价值来实现职位的薪酬定位，就需要根据每种职位对实现组织经营目标所具有的战略价值对职位进行评价。组织可根据职位的战略价值大小将其划分为三种类型：影响极大的（影响最大的10%的工作）；影响较大的（在前1/3之列，但比上一级影响力要小）；影响一般的（影响程度低于前1/3的工作）。那些具有重要战略价值的职位要么能够获得更高的基本薪酬，要么能够获得可变薪酬（比如一次性奖金）或更多的获得可变薪酬的机会。战略性职位评价意味着对组织战略（客户、利润、新产品或服务、成本、质量等）有着积极影响的那些职位或技能有可能获得比外部市场价值更高的薪酬.战略定价有助于将员工的努力集中在那些与有效经营企业有着直接关系的要素上。确定战略价值的管理过程需要关注的是，不同的职位对客户服务、财务结果、成本控制、质量、市场营销、组织形象以及未来资源分配的影响有何不同。而这此要素正是确定不同职位对组织战略重要性的决定性因素。第四章薪酬水平决策一、选择题1,A2,D3、A4、C二、名词解释题1、市场追随政策：市场追随政策又可以成为市场匹配政策，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。2,薪酬水平：薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。3、薪酬调查：薪酬调查就是企业通过收集总体的薪酬信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况的这样一个过程。4、效率工资理论：效率工资理论是指一家企业支付高于市场通行工资率的薪酬水平，效率工资战略也可以叫做高工资战略。三、简答题1、薪酬水平的外部竞争性体现在哪些方面？具体来讲，薪酬水平及其外部竞争性的重要性主要体现在以下几个方面。1.吸引、保留和激励员工：薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。美国某调查机构在对积累了20年的数据进行分析之后得出结论，管理人员、事务类人员以及小时工人都将薪酬看成是第一位的就业要素，只有技术人员将薪酬看成是第二位的就业要素，而将技能提高看成是第一位的就业要素。在我国当前经济发达程度不高的情况下，薪酬对于普通劳动者的重要性更是不言而喻。因此，如果企业支付的薪酬水平过低，企业将很难招募到合适的员工，而勉强招到的员工往往在数量和质量方面也不尽如人意;不仅如此，过低的薪酬水平还有可能导致企业中原有的员工忠诚度下降，另谋他就的可能性上升。相反，如果企业的薪酬水平比较高，一方面企业可以很方便地招募到自己所需要的人员，另-方面有利于员工流动率的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是十分有利的。此外，较高水平的薪酬还有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。这是因为，一旦这种偷懒或消极息工的行为以及对公司不利的其他行为被公司发现并导致员工被解雇，员工就很难再在市场上找到其他能够获得类似薪酬的新职位。新加坡政府所推行的"高薪养廉”政策的魅力也正在于此。这点我们将会在后面的效率工资理论部分再次提及。2.控制劳动力成本：薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本为竞争手段的企业中。显然,在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高，企业的劳动力成本就会越高;而相对于竞争对手的薪酬水平越高，则提供相同或类似产品、服务的相对成本也就越高,在市场上的竞争地位也就会越不利（除非较高的薪酬导致生产率出现更高的增长）。因为较高的产品成本会导致较高的产品定价，所以在产品差异不大的情况下，消费者自然会选择较为便宜的产品。随着市场竞争的日益激烈，当今绝大多数产品已经由卖方市场转为买方市场，即大多数产品和服务处于供过于求的状态，消费者对产品的价格是比较敏感的。在这样的情况下，劳动力成本控制对于企业来说就显得非常重要。3.塑造企业形象：薪酬水平对企业形象的意义也很大。它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对人力资源的态度。支付较高薪酬不仅有利于公司树立在劳动力市场上的良好形象，而且有利于公司在产品市场上的竞争。这是因为，公司的薪酬支付能力会增强消费者对企业以及企业所提供的产品和服务的信心，从而在消费者的心目中形成一-种产品差异，起到鼓励消费者购买的作用。此外，在大多数市场经济国家中，政府在最低薪酬水平等方面都有明文规定。为了确保自身经营的规范性和合法性，企业在确定薪酬水平的时候不可以忽视这些规定。且在这些方面出现对企业形象不利的问题，对企业在劳动力市场和产品市场上的影响都将是极为恶劣的。2、采用薪酬领袖政策的企业可能获得的收益有哪些？（1）较高的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者。因此，高薪方面有利于企业在较短时间内获得大量需要的人才，缓解紧缺的人员需求；另方面还使得企业可以提高招募标准，提高所能够招募和雇用的员工质量。（2）高薪能减少企业在员工甄选方面所支出的费用，这是因为求职者清楚较高的薪水往往意味着企业对员工的能力有较高要求，或者未来的工作压力会比较大，因此,那些低素质的和达不到任职资格要求的求职者往往会在自我选择之后回避这种支付较高薪酬的企业。这样，企业在甄选方面所需要花费的人力物力就可以相应减少。（3）较高的薪酬水平增加了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效（努力工作以避免被解雇），从而降低员工的离职率并减少对员工的工作过程进行监督而产生的费用.（4）较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本。（5）较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题而引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。3,简述薪酬调查的实施步骤（一）准备阶段1.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式。2.选择准备调查的职位及其层次。3.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量。4.选择所要收集的薪酬信息内容。（二）实施阶段（：-：）结果分析阶段1核查数据2.分析数据4,简述市场追随政策的特征市场追随政策又可以称为市场匹配政策，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。事实上，这是一种最为通用的薪酬政策,大多数企业都是这种政策的执行者。实施这种薪酬水平政策的企业往往既希望确保自己的薪酬成本与竞争对手的成本基本一致，从而不至于在产品市场上陷人不利地位，同时又希望自己能够维持定的员工吸引和保留能力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手。采取这种薪酬政策的企业面临的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为企业工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有什么优势。一般来说，在竞争性的劳动力市场上，实施市场追随政策的企业由于没有独特的优势，因此往往会去参加大型的招聘会，通过多花时间、广泛搜寻、精挑细选的方式来招募和雇用优质的员工。第五章薪酬结构设计一、选择题1,A2,C3、B4、B5、D二、名词解释题1、薪酬的内部一致性：薪酬的内部一致性指的是组织内部不同职位或者技能之间的相对价值比较问题。2、薪酬结构：薪酬结构是对同一组织内部不同职位或者技能之间的工资率所做的安排。3、薪酬区间中值极差：薪酬区间中值极差是指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比。4、薪酬区间渗透度：薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个很有用的工具,它反映了以为特定的员工在其所在的薪酬区间中的相对位置。三、简答题1,完整的薪酬结构包括哪些内容？一个完整的薪酬结构包括以下几项内容：一是薪酬的等级数量；二十同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（即最高值、中值以及最低值）；三是相邻两个薪酬等级结构之间的交叉与重叠关系。2、薪酬结构的横向一致性与纵向一致性之间的关系从表面上来看，横向一致性和纵向一致性是两个完全独立的概念，但实际上二者之间是有联系的。以垂直内部一致性的观点来看，行政秘书和高级秘书的薪酬自然要高于前台接待员，但究竟高出多少合适则与其余两个部门的情况有关（水平内部一致性）。此外，这种薪酬差距到底多大才合适，还要考虑一些其他因素，比如个人绩效等。总之，组织在建立内部-致性的薪酬结构时，不仅要考虑同-职位族内部的薪酬一致性，还要注意同一薪酬等级上不同职位族之间的一致性。3、薪酬结构设计的步骤（一）通观被评价职位的点数状况，根据职位评价点数对职位进行排序。（二）按照职位点数对职位进行初步分组。（三）根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。（四）将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。（五）考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。（六）根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构4、宽带型薪酬结构对员工个人的影响在传统薪酬