制造公司绩效评估系统设立程序书.docx
制造公司绩效评估系统设立程序书第一步：获取对该系统的支持一个评估系统如果没有全体人员的支持，就不能完全成功。它必须能被评估人、雇员和高层管理人员接受。如果评估者不赞同这个系统，他们就会直接抵制和消极怠工。例如，如果主管认为系统不实用，认为它只是浪费时间、浪费人力的纸上作业，没有真正价值，他们就可能不会恰当地填表格（或根本不填）。如果履员不信任该系统或认为该系统无效，工作士气和动力就会下降。因此，人力资源部制订评估系统要做到以下两点：1 .赢得高层经理的支持没有高层管理者的支持，该系统注定要失败。高层经理必须同意将系统推广，投入充足的资源，通过服从每个员工都必须Jl守的程序来示范恰当的行为。2 .寻求雇员投入鼓励使用者（经理和员工）弁与系统的规划与开发会加强对它的支持。建议使用一个由代表将要使用的系统所影响到的不同群体的组织成员构成的特别工作组，该组将被授权，设计一项逐步地开发、贯彻和实施该系统的方法。第二步：选择恰当的评估工具人力资源部在选择合适的评估工具时要考虑三个最要的因素：实用性、成本和工作性质。1 .实用性如果绩效评估工具满足组织需要，那么，它就必须实用。例如，要求立即执行一项需花几年功夫加以开发的拟议中的工具，那将是不实际的；或者该工具要求测，评估者不能观察到的那些行为也不实际，或是要求比评估者所能提供的时间和精力更多，那也将是不实际的。2 .成本评估系统的成本包括开发成本（如建构一项评估工具的成本）、执行成本（如培训评估者、编写书面指南的成本）和使用成本（如评估者定时观察、评定和给出绩效反Ift的成本）。3工作性质被评价的工作性质与不同评分表格的恰当性有重要关系。例如，锚定式评定表和行为观察量表要求评估者评定雇员的工作行为，然而，某些工作却不给评定者作这种观察的任何机会。按相似推理，目标管理不应用于缺乏有效的产出测的工作，这样的工作需要行为测,如果行为测能获得的话。例如，接待员不能表现可测的产出，因此,他们的绩效应在其工作行为的基础上作评估：他们乐于接待客户吗？他们是否礼貌地回答了客户的问题？因此，选择评价工具依赖于实际上能收集到的关于某个特定工作的数据类型。当试图在一种以行为为基础的方法与一种结果取向的方法（如目标管理）之间作选择时，人力资源部应使用下列标准：（1）如果评估者知道该工作所需要的行为并有机会观察这一行为，就可以使用以行为为基础的方法；（2）如果可以得到有效的产出测,就可以用结果取向方法；（3）如果以上情况都存在，就可以用两种或其中任一方法；(4)如果以上情况都不存在，则用图解式评定表。一般来说，总经理、管理人员或专业人员通常以结果为基础被加以评定；较低层的及员经常按行为或特征取向的标准被加以评定。第三步：选择评定者部门主管、同事和雇员自己都可以提供绩效评分。1 .主管评分目前，公司大约98%的时间里的绩效评估是直接主管的责任。由主管进行评估，是因为通常他们是最熟悉Ji员工作的人。此外，对于主管而善，评估作为管理的手段，为他们提供了一种引导利监督雇员行为的方法。事实上，如果主管不被允许作出评估，则他们对于其下属的职权或控制就会被削弱。2 .同事评分同事利主管是从不同的角度来看待某个人的绩效的。通常，主管们掌握着更多的有关工作要求和绩效结果的资料。而另一方面，同事们则经常以一种不同的、更现实的眼光来看待雇员们的工作绩效，因为，人们经常在老板面前表现得与在别人面前有所不同。使用同事评分来补充主管的评分，可以帮助形成关于个人绩效的一致性意见；它还可以雷助消除偏见，并导致雇员对评估系统的更多接受。3 .自我评分公司也使用自我评分来补充主管的评分。正如所期望的那样，自我评分普遍比那些由主管或同事作出的评分更有利。同时，自我评分可用于及员开发。例如，对它们的使用可以揭示出下属与主管之间的意见不一致，鼓励雇员反映出他们的优点和缺点，引导出更有建设性的评估建议，并使雇员更易于接受建议。第四步：安排恰当的评估时间公司每年都对及员绩效进行评估。有时在一年中的固定时间点评估所有雇员，有时则在雇员的受履周年日，用阶段性日程表来进行评估。人力资源部应避免较频繁的评估，因为这被认为是时间的浪费。然而，评估之间相隔时间过长会引发一个问题：评估者们可能很难记住在那段时期里发生的所有的相关事件。为解决这个问鹿，评估者们必须保存及员绩效的记录。这种保存记录也用作平等就业机会诉讼的文件证明。第五步：保证评估公平带有偏见的评估可能滋生对主管和企业的有害的感情。因此，人力费源部必须采取措施，以保证评估过程的公平性。1 高层管理机构评审为保证公平，公司要求对已经完成的评估进行高层管理机构评审。典型的情况是主管的上级来检查评定的错误情况。举例说，高层经理能准确地指出一些评估者是否显褥比其他人更宽厚或更严厉。他们还能确定是否有光环效应或趋中性错误发生。当一个雇员在每个因素上都获得相同的评定时，就证实有光环效应；当缺少任何极端的评分时,就证明有趋中性。当这些"症候"被准确地指出后，高层经理应该要求做合理说明，也许会要求评价者重新做一个评价。2 .上诉系统如果雇员们对给予他们的评估结果感到不满意，上诉系统结果为雇员提供了一种获褥公正听证的方法。公司有效的上诉系统允许屐员们表述出他们关心的事，其目的是有助于得到更准确的绩效评估成绩，同时会防止外部第三方也包括工会、法院的卷入。
