国有企业员工晋升管理制度完整版-员工晋升管理制度.docx

职工或员工职位变更管理方法(初稿)第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职位升迁管道畅通，满意公司和职工或员工个人进展需要，提高公司和职工或员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理方法.二、范围适用于公司所有职工或员工。三、基本原则(1)德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑职工或员工的个人素养、能力以及在工作中取得的成果(2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。职工或员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才能者，可以越级晋升。(3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。职工或员工可以沿一条通道晋升，也可以随着进展方向的变化而调整晋升通道。(4)能升能降的原则。依据绩效考核结果，职工或员工职位可升可降。(5)职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部聘请。四、晋升需具备的条件：(1)具备较高职位的技能；(2)相关工作阅历和资历:(3)在职工作表现及职业道德；(4)履行职位所需的关于训练课程；(5)具有较好的适应性和潜力.五、晋升核定权限：(1)高层由董事长提议，经董事会核定；(2)副经理以上由董事长核定；(3)各部门主管或助理，由公司总经理核定；(4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。六、管理职责划分人事部负责职工或员工晋升工作的组织、任职资格/资质条件的审杳、任职公布等业务运作，是职工或员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推举符合晋升条件的职工或员工；由职工或员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核杳。第二章职工或员工职业进展通道1、纵向进展部门普通职工或员工一部门主管或助理一部门经理或副经理一公司经理或副经理一高层一董事会一股东二、横向进展有时职工或员工选择的工作不一定是自己最合适的，如发觉其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团一开发公司一环境公司一酒业公司一贸易公司一物业公司）第三章职工或员工职业进展管理依据公司的实际状况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业进展实行规划管理。职业进展管理模式：一、行政人事部负责建立职工或员工职业进展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门职工或员工职业进展辅导人，如职工或员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。二、实行新职工或员工与部门经理谈话制度。新职工或员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新职工或员工谈话，主眶是关心新职工或员工依据自己的状况如职业爱好、资质、技能、个人背景分析考虑个人进展方向，大致明确职业进展意向。由行政人事部跟踪督促新职工或员工谈话制度执行状况。三、进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业进展辅导人指导职工或员工填写职工或员工职业进展规划表（附件一），包括职工或员工知识、技能、资格/资质证书及职业爱好状况等内容，以备日后对比检查，不断完善，一般每两年填写一次，新职工或员工转正后一个月内填写.四、行政人事部每年组织一次职工或员工培训需求调查，职工或员工需依据目前岗位职责及任职资格/资质要求和个人职业进展规划，结合自身实际状况填写。行政人事部制订年度培训方案及科目时，考虑从需求动身，参考职工或员工培训需求确定培训内容。五、行政人事部每年对比职工或员工职业进展规划表检杳一次，了解公司在一年中有没有为职工或员工提供学习培训、晋升机会，职工或员工个人一年中考核状况及晋升状况，并提出职工或员工下阶段进展建议。六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门职工或员工就个人工作表现与将来进展谈话，确定下一步目标与方向。七、职工或员工依据个人进展的不同阶段及岗位变更状况选定不同的进展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及将来进展的需要。八、职业进展档案包括职工或员工职业进展规划表、职工或员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第四章职工或员工晋升管理第一节职工或员工晋升的基本条件序号职等类别职位名称学历要求职称工作阅历1主管人员职能部门主管或助理专科以上初级二年以上相关工作阅历2技术部门主管或助理中级3管理人员职能部门经理或副经理本科以上中级四年以上相关工作阅历4技术部门经理或副经理高级5公司经理或副经理中级八年以上相关工作阅历6高层中级十年以上相关工作阅历二、职工或员工晋升时，同时满意以下条件的具备职位晋升资格/资质：(I)在部门内担任低一级职位满一年，或在公司内不同部门担任低一级职位满两年；(2)历年来的年度考核成果:平均80分以上，且无受过处罚；(3)具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格/资质条件；(4)具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素养与能力要求，考核成果要求在80分以上。第二节职工或员工晋升的办理一、晋升时机：(1)依据公司经营需要及进展规划，为保证高效率运作，同时充实内部人才储备，行政人事部每两年组织一次职工或员工晋升。(2)职位出现空缺时，若己有具备晋升条件的适当人选，可随时依本方法晋升程序办理晋升。二、晋升办理程序1 .确定拟提升职位：行政人事部依据公司战略规划及人员需求，定时发布拟新任领导者的职位类别、数量及具体要求。2 .推举合适人选：(1)推举：由职工或员工任职部门推举的，填写管理职位晋升推举表(附件二)并初步审查后交行政人事部队:(2)自荐：由职工或员工自荐的,填写职工或员工晋升申请表(附件三)，经部门负责人、公司经理核查后交行政人事部。3 .晋升考核：行政人事部依据职位要求，对所有人选的任职资格/资质进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其依照拟任职岗位要求进行考核。填写职工或员工晋升综合素养与能力考核表格(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。4 .确定人选：行政人事部汇总考核结果，经会议争论后确定最后人选，由最高核定人签发任命通知。第三节其他相关规定一、经批准晋升后，职工或员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。二、聘任期一般为二年，聘任期满依据考核结果确定是否续聘。三、晋升条件不足时可设职位代理：(D各级职位出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职位.(2)主管级以上人员，除任职年限不足外(以不足一年为限)，其余条件不足者，不得提升。(3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。第五章职位轮换一、职位轮换的对象：(D在同一职位超过五年的管理人员:(2)高校专科以上，有一定的专业技术知识和管理阅历，有较大进展潜力的职工或员工，储备领导者优先。二、办理程序:(D每年依据公司运作需要，由行政人事部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。(2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第六章储备领导者管理定时统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。一、储备领导者的条件：工作中表现精彩，综合素养高、能力强，具备较大进展潜力，个人职业进展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。二、工作流程：(D确定关键职位。行政人事部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。(2)接班人的来源。由部门定时或不定时推举，或每年办理职工或员工晋升时选拔出的后备人选。(3)对初选的接班人的考核。按其方案要接替职位的要求进行考核.(4)储备领导者的任用。公司出现职位空缺时，直接办理晋升审批手续。第七章领导者优化体系系统性地发觉不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。优化流程：一、找出不合格的领导者。满意下列条件之一的应视为不合格领导者：(D年度考核成果为"不行接受”的：(2)连续两次季度考核为"不行接受”，同时年度考核为"需要改进"的；(3)连续两年年度考核为"达到要求”的。二、收集每个个案的资料文件资料，并进行分析.对于部门经理层，由行政人事部筹备个人材料，组织对不合格的领导者进行争论与分析。对于主管人员，由所在部门筹备个人材料，行政人事部和所在部门经理进行分析.三、确定处理策略领导者表现不佳的原因有许多，透过事前资料文件资料搜集以及会议中充分的争论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。(D降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必需按比例严格执行。(2)轮换：对于能力不适合现职的赐予职位轮换.（3）留职察看（转入观看期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观看期，建立在短期内（3-6个月）必需达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓舞并告知他们。当无明显改进时，实行其他措施处理。（4）解雇：解雇无改进可能的领导者，但也赐予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。第八章附则本方法由行政人事部负责说明和修订，自发布之日起执行。附件：1 .职工或员工职业进展规划表2 .管理职位晋升推举表3 .职工或员工晋升申请表4 .职工或员工晋升综合素养与能力考核表（主管人员适用）5 .职工或员工晋升综合素养与能力考核表（管理人员适用）6 .职工或员工能力开发需求表7 .续聘人员汇总表附件一:职工或员工职业进展规划表填表日期：年月日填表者:姓名年龄公司（部门）岗位名称最高学历毕业时间年月毕业学校参加过的培训1.5.2.6.3.7.4.8.目前具备的技能/能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能其他公司/部门工作经历简介公司部门职位对此工作满意的地方对此工作不满意的地方1234你认为对自己最重要的三种需要是：口弹性的工作时间成为管理者口酬劳独立口稳定休闲和家人在一起的时间挑战成为专家制造请具体介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感爱好，请具体介绍一下原因清具体介绍自己希望选择哪条晋升通道清具体介绍自己的短期、中期和长期职业进展设想填写指导：1 .本表格在职工或员工与主管领导充分沟通后，由职工或员工填写。填写表格的目的是关心职工或员工明确职业进展规划，结合公司的进展要求满意职工或员工自我实现的需要，最大限度地进展职工或员工的才能。2 ."参加过的培训"栏包括填写者学习过的、取得过资格/资质认证的所有专业。3 ."目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全状况下发觉问题、分析问题和解决问题的能力；第四、心情监控能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。4 ."其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业进展的角度（能力和专长是否发挥，是否感爱好，是否有进展空间，是否能学到希望把握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。5 .“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满意最剧烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业进展制度的依据。6 ."请具体介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的爱好爱好。7 ."请具体介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销推广/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。8 ."请具体介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想"，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。附件二:管理职位晋升推举表（主管及以上人员适用）姓名性别年龄户口所在地籍贯最高学历所学专业政治面貌毕业学校个人爱好及特长计算机水平参加工作时间工作年限在本公司工作年限现任职部门职位聘任日期：年月日累计聘任年限年个月拟晋升职位推举：晋升拟晋升部门（公司）后备领导者拟晋升职位推举理由及晋升原因职工或员工自评（优劣势）部门负责人建议或意见公司负责人建议或意见行政人事部任职资格/资质审查职缺状况0是O否0后备人才。其它考核成绩历年考核成果达规定的标准是：审核意见。具备推举职位基本资格/资质条件，同意晋升：O尚有不足，建议先代理职位或延期办理:O同意推举为储备领导者:O建议其他部门职位签名:日期：集团领导建议或意见：签名：日期：说明：“推举理由及晋升原因”栏，职工或员工自荐时，由职工或员工本人填写并签名；公司（部门）推举时，由公司（部门）负责人填写并签名。附件三±员工晋升申请表申请日期：年月日部门姓名原任公司/部门原职位新任公司/部门新职位个人资料文件资料年龄：年月日生，岁学历：外部年限：年，内部年限：年，合计：年公司经历入职日：年月H公司部年，职位：公司部年，职位：公司部年，职位：公司部年，职位：公司部年，职位：晋升说明行政人事部复核总裁/副总裁公司经理部门负责人附件四:职工或员工晋升综合素养与能力考核表（主管人员适用）考核项目考核内容分值职工或员工自评主管评估小计工作态度1,把工作放在第一位，努力工作202、对新工作表现出乐观态度3、忠于职守4、对部下的过失勇于承担责任工作与团体协作1、准确理解工作目标，有效制定适当的实施方案并确定资源302、依照职工或员工能力和个性合理分配工作3、做好部门间的联系和沟通协调工作4、工作中保持协作的态度，推动工作管理监督1,善于放手让职工或员工工作，鼓舞大家的合作精神202、注意生产现场的平安卫生和整理整顿工作3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作4、在人事支配方面下级没有不满指导协调1、常常注意保持下级的工作乐观性152、主动努力改善工作环境的提高效率率3、乐观训练、教育下级，提高他们的技能素养4、注意进行目标管理，使工作沟通协调进行工作能力1、准确熟悉工作意义，带领下级取得最好成果152、工作成果达到预期目标或方案要求3,工作总结汇报准确真实4、工作方法准确，时间与费用使用得合理有效总评分100主管评语签名：职工或员工签名拟任职部门:姓名:拟任职职位:说明：L请依据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为100分。评分标准：总是90-100%分值:常常70-80%分值：有时40-60%分值：间或10-30%分值分：从不0分。2."小计”栏的成果计算为：职工或员工评分*0.4+主管评分*0.6:所有合计得分为考核成果。附件五:职工或员工晋升综合素养与能力考核表（管理人员适用）序号项目要素分值职工或员工自评主管评估小计1团队合作在工作中善于寻求他人的关心和支持，或主动调动各方面资源以实现目标102乐观主动与团队成员坦诚地沟通，并赐予他人乐观的反馈3在成果面前常说"我们"而不是"我"4不断创新能够在现有的工作基础上，提出新的观点和方法105乐于接受他人的建议,改进自己的工作6善于发觉问题并尝试解决，敢于尝试新的方法改善工作7快速学习并不断共享知识主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求158主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行业先进技术和进展趋势9乐于与他人相互学习，并共享阅历和信息10责任心与主动性重视客户需求,努力为客户解决问题1511工作尽心尽责，任劳任怨12有高度主人翁精神，常常能主动考虑工作疑难问题并着手解决13工作能力保证履行每一项工作的准确性与及时性1514能贯彻执行相关规章制度1515遇事善于分析推断且推断结果准确，具备较强的数据观念1016与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表达自己的意图10合计100二管评语签名：职工或员工签名姓名:拟任职部门:拟任职职位:说明:1 .请依据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为100分。评分标准：总是90TO0%分值;常常70-80%分值；有时40-60%分值；间或10-30%分值分；从不0分。2 ."小计”栏的成果计算为：职工或员工评分*0.4+主管评分*0.6；所有合计得分为考核成果。附件六:职工或员工能力开发需求表姓名公司（部门）岗位名称主要工作内容明细1、2、3、4、5、6、所承担的工作自我评价上级评价上级评价的事实依据完全胜任胜任未能胜任完全胜任胜任未能胜任工作内容1工作内容2工作内容3工作内容4工作内容5工作内容6我对工作的希望和想法目前实施的结果如何1.2.3.4.1.2.3.4.填表H期:填表者:年月日达到目标所需的知识和技能2.3.4.需要把握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称L1.2.2.3.3.4.4.通过培训已把握的知识和技能己培训的课程名称1.,2.2.4.J4.需要公司提供的非培训方面的支持上级建议或意见1.L2.2.3.3*1.4*填写指导：1 .能力开发表是关心职工或员工认知自身现有知识、技能及将来所需学习方向的工具，公司为职工或员工提供培训和进展机会的依据，是关心职工或员工实现职业进展的重要手段2 ."所承担的工作”一栏，职工或员工填写主要的和重要的工作内容。3 .*自我评价栏目"，由本人依据实际工作履行状况进行评价，如所承担的某项工作干得非常精彩,就在"完全胜任”上打:略有差错，但基本胜任，就在"胜任”上打:工作中出现较大失误，或力不从心，就在"未能胜任"上打.自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。4 .“上级评价"栏由宜接上级依据被评价者实际的工作履行状况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向卜级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己己具备的能力和尚待提高的能力。5 ."我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“目前实施的结果”填写为实现这些目标职工或员工已具备的能力，己做的筹备，公司对本人的支持状况。6 .关于培训等栏的内容是行政人事部确定培训方案和改进培训工作的依据。7 ."需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯方案，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。8 .能力开发需求表一年填写一次。附件七±续聘人员汇总表填表日期：年月日部门（公司）姓名学历聘任职位累计任期考核成果是否达标拟续聘用任期说明:此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交行政人事部审核，后报总经理批准生效。总经理审批:日期:行政人事部:日期:部门负责人:日期: