房地产公司总承包项目成本管理制度.docx

房地产公司总承包项目成本管理制度(文件编号:ZNJZXCB2005)1、责任主体建立项目、分公司、总公司、集团公司四级成本管理体系，各层面核算责任表述如下：(1)项目部：建立以项目部为成本中心的项目成本管理体系，项目经理为项目成本管理的第一责任人，项目预算员为项目核算的负责人，项目部应成立成本控制体系，以项目经理为核心，由技术员、预算员、质量员、材料员以及各工长组成。参与项目十七项经济指标的制造数编制，全面成本控制和核算分析；(2)分公司：建立以分公司为利润中心的成本核算单位，明确分公司经理为成本管理和核算的第一责任人，财务科长、经营副科长均为分公司成本核算的直接责任人，分公司按照公司的有关规定对项目十七项指标进行组织编制和审核、兑现，同时接受总公司的监督和审计；(3)总公司：工程审计部负责对分公司己兑现项目的成本制造数(预算额)进行抽审，财务部成本核算科负责项目十七项经济指标考核(实际发生额)的审核,以及分公司年度责任指标承包的考核与分析。(4)集团公司：财务管理部负责制订整个集团成本管理、核算方面的方针政策，收集汇总各子分公司的成本数据，定期向集团董事会、经理层提供成本分析资料。(5)分公司、项目部及总公司各级部门必须坚持“事前制造、事中控制、事后分析”的原则，做好成本管理工作。2、成本计划的编制21、项目十七项成本计划的编制(1)项目十七项成本计划制造书是根据总公司年初下发的低成本管理经济指标标准、公司内部定额编制的。(2)编制过程参见项目前期策划管理制度规定。(3)编制完成的成本计划，预算员应结合施工现场的生产计划，在施工过程中按月进度编制月度计划制造书。22、分公司经营目标利润计划的编制(1)经营目标利润计划根据年初子公司下达各分公司承包合同中所确定的各项经济指标编制，计划的编制采取自下而上的方式进行。(2)计划编制前，总公司应召开计划编制动员大会，参加人员包括总公司总经理、副总经理、财务部、工程审计部、生产计划部人员、分公司五人领导小组、项目部三人领导小组、集团公司财务管理部等，同时下发有关的文件，做好宣传发动工作。(3)项目层面的编制时间应在进入项目后一个月内完成，项目部三人领导小组应先编制项目的年度生产计划、劳动力计划、机械料具使用计划、费用开支计划、资金计划。项目预算员根据分公司经营副科长组织编制的十七项指标成本制造数，编制项目部经营目标利润计划。(4)计划编制后，应交技术员、项目经理进行复核，主要是从施工现场各方面综合因素考虑，是否能进一步降低成本。项目部复核后，预算员将调整后的计划交分公司经营副科长。(5)分公司经营副科长将各项目编制完的经营目标利润计划进行汇总，再根据年度承包合同中规定的指标数，倒算出未承接项目数。(6)分公司经营科长根据分公司人财物的配置和历史经验数据，将未落实的产值任务按月份进行细化，同时编制承接业务测算计划，即测算在本年度需承接多少业务，以及何时承接业务。(7)对于未承接项目的数据，财务科长在编制总计划时，暂时将其放在“新建项目”中，作为一个总数体现，待实际接到新项目，再从总数中扣除。(8)财务科长对未承接项目数据的测算，由于未承接项目的数据无法准确确定，所以应结合历史数据进行。(9)财务科长对于分公司有关费用计划的编制，可根据上年实际发生数结合物价指数、分公司人员增减变动等因素编制本年度的费用开支计划。23、总公司计划的审核与汇总(1)分公司编制完成的计划经分公司五人领导小组审核后交总公司成本核算科审核。(2)成本核算科对计划审核完毕后汇总交集团公司财务管理部审核及总公司经理层，经审核通过后实行。24、计划的变更与调整(1)由于甲方资金或不可抗力等因素的影响，使各项成本月计划的执行在预计的时间上出现较大的偏差(超过月度计划±10%)或遇到下列情况时，就需要对计划数进行调整。因政治、经济环境发生变更而对企业的生产经营活动产生重大影响；工程承包合同条款发生变更而对计划的有关责任部门产生影响；计划本身的指标不完善而影响到生产经营活动的；出现不可抗力影响到生产经营活动的；(2)在计划执行过程中，成本核算科对于项目年度总计划、月度计划完成情况进行考核，对完成计划90%以下或者130%以上，对该分公司罚款3000元；完成90%T00%或120%T30%对该分公司罚款2000元；完成100%T10%奖励分公司2000元，由成本核算科提请工程管理部进行处罚。(3)对年度经营利润计划的调整，时间应放在8月10日8月31日以后，但最迟应在八月底前调整完毕。3、项目施工过程中的成本控制31、项目成本控制流程32、项目成本控制方法321、施工进度成本的预控(1)合理地加快工程的施工进度，缩短施工周期。(2)施工中按照“科学、合理、精干、高效”的原则，优化配置各种施工资源。(3)加强对各分部、分项工程施工计划的节点控制和动态管理，确保施工生产过程中各期间在“人、财、物、资金”的及时供给。(4)加大科技含量，推广应用“四新”技术，合理采用“新技术、新工艺”。(5)加大周转料具的合理投入，提高利用率和周转次数，降低成本。322、质量成本的控制(1)严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。形成“总公司一分公司一项目部一操作人员”四级质量控制保证体系。(2)制定工程质量预控目标，严格监督、检查，确保各分部、分项工程一次交验合格。323、安全生产、文明施工、“CI形象”成本的控制(1)根据工程的特点，施工周边环境状况，制定满足本工程施工生产的安全防护措施方案。按计划标准安全用工、用料的投入，在实施中进行重点监控，确保不发生安全事故。做好施工现场各级人员的安全教育、培训和技术、安全交底工作，增强作业人员的安全防护与自我保护意识。(2)加强施工现场的场容、场貌管理，各种材料、工具、设备，临建设施、道路等严格按施工总平面布置图指定的位置堆放，尽量减少场内各种材料的二次搬运。制定文明施工责任制度细则，分片包干，使各作业场地做到工完、料尽、场清，降低非生产用工费用的支出。3-2-4.材料成本的控制方法(1)以施工消耗定额为计算依据，将各分部、分项工程的工程量进行精确计算后实行限额领料。(2)对于钢材的消耗，为了提高数据的正确率，根据钢筋料单的翻样数，领取的原材料全部作为出库，其中如在当期未进工作量的，则作为半成品，在计算产值时按钢材的采购价格入账。(3)结合钢材的使用率指标来进行对钢材进行控制和考核，如果废材的出售数量过高，说明钢材的使用率存在问题，要结合现场的实际对项目部进行处罚，钢材的计划废材量按现场翻样量*2%,如实际废材率超过2%时，每超过0、1%,罚款500元，由项目钢筋班组、质量员、技术员、生产经理、项目经理共同承担。(4)对于碎的消耗，碎工长负责用料斗对碎进场方量的进行抽检，项目技术员必须定期不定期到位搅拌站进行抽检，贸易公司在与供货单位签订合同时，应在合同条款中设定制约条款。(5)对于水泥量的消耗,控制的重点在位配合比中的水泥掺量,项目技术员、质量员定期不定期对碎配比进行检查。水泥每次进入现场，材料员每次对水泥按照1%比例进行称量，但每次不得少于一袋。若是散装水泥必须车车过磅。(6)对于砂、碎石进入项目现场必须车车丈量，不允许采用目测等方式，并根据材料验收规范进行取样送试验室检验，检验合格后方可办理入库手续。(7)对于砌体材料，材料进入现场材料员必须进行点数，并通知试验员按照材料验收规范进行取样送试验室进行检验。在使用过程中要做到轻拿轻放，防止损坏。对于红砖等为提高利用率，尽量采用模数砖等。(8)对于仓库材料中的铁钉、铁丝、电焊条等材料，应按限额领料票进行发放；对于以旧换新的材料，强制性要求将废旧材料进行回收。325、人工成本的控制方法(1)在每一单项工程施工中须严格控制定额用工，防止重复用工、返工损失等造成的人工费的超支。(2)以施工图和内部劳动定额等有关规定为依据，按分部工程(基础、主体、装修)或流水施工段、楼层为划分单位，以结构、围护、装修中的分项工程为单元；以分项工程质量、安全、文明施工达标验收标准等为依据，按劳动定额的工作内容对整个项目的工程量进行细化分解，在实际施工过程中由工长承包给班组,并要求在规定时间内完成。(3)对于管理人员，实行工资总额与项目施工规模、建筑面积、质量等要求相挂钩，科学合理地配置项目班子，真正做到精干、高效。326、机械费的控制(1)在项目前期策划中应考虑现场的布置，尽量减少对现场使用的塔吊、人货电梯等大型机械的使用台数。(2)加强设备的计划、调度和使用管理，做好设备的维修、保养工作，提高设备的利用率。(3)合理调控施工生产顺序，尽量避免设备的停置造成的窝工，做好机操人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量。(4)及时地将不用的设备和随机人员退场、退养。327、料具费的控制(1)按照“小流水”作业思想安排施工方案。(2)采用新技术、新工艺，新设备、新材料。(3)增加周转料具使用次数，减少周转料具的一次性投入。(4)加快工程进度，缩短工期。328、临时设施费的控制(1)严格施工组织设计中临建设计的标准要求，搭建临建房屋、临时道路、围墙，临时水、电管网布置。(2)在项目前期策划中先作预算，由分公司实行审批，按审批额进行包干使用。329、分包工程管理费的控制(1)分包工程管理费包括项目在施工期间配合甲方直接分包所发生的临建设施、施工机械、周转料具等占用时间所发生的租赁费用和管理费用；进行分项工程施工的水、电费用；质量、安全、文明施工等的检查验收，成品保护、技术档案资料的收集等费用都将在项目发生。(2)成本核算科应将费用计算后按一定的比例支付给项目，并建立台账并按一定比例补偿给项目部。3-2-10.施工中其它直接费的控制(1)施工中的其它直接费包括材料试验检验费、冬雨季施工费、夜间施工费和工程定位、点交费、材料二次搬运费及现场安全文明施工费用等。(2)材料试验检验费，应根据国家规范的要求，合理确定材料的试验批次。(3)材料二次搬运费，按取费标准结合现场实际情况，按一定的比例包干使用。(4)安全、文明施工费：按施工组织设计中预定标准要求计算在施工期内将要实际发生的防护设施费用支出并包干使用。3-2-1K施工间接费的控制(1)施工间接费包括项目部发生的办公费、业务费、邮电费、差旅费、财务费用等。(2)对办公费、业务招待费实行定额包干使用，严格限制项目购置高档办公用品，对项目使用的办公桌椅、沙发、传真机、空调等办公用具，100o元以下的直接由项目经理审批后直接购置；对3000元以下的由分公司经理审批后直接购置。(3)在确保与业主、监理、质检、材检、安检、消防、城管、公安和环保等行业管理部门保持良好关系的前提下，合理使用业务招待费，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位。严格控制陪同接待人员的数量，坚持公私分明，不铺张浪费。(4)对办公用电话费按规定包干使用，按实报销。(5)对市内交通费实行按标准包干使用，超支归户，节约归已。(6)对施工中需要垫资的项目，分公司财务应协助项目事先测算出需要垫资的额度，考虑到资金的来源，提出编制好资金的使用成本，做到心中有数。33、项目的成本核算331、责任主体(1)项目部：根据精算化管理的要求，及时准确地上报各种规定的数据，做好项目成本核算的基础性工作。(2)分公司：督促项目部上报各种数据，对上报数据及时审核汇总，对项目分阶段地进行成本核算，并分析造成成本差异的原因，及时向总公司上报有关分析资料。(3)总公司：对分公司上报的资料进一步进行分析，检查、监督、考核分公司的成本核算工作。332、核算的原则(1)算管结合，算为管用，算：成本核算；管：公司各级的经营管理。(2)正确划分各种费用界限。正确划分应否计入生产费用、期间费用的界限：生产费用包括直接材料、直接人工、机械费、其它直接费、间接费等；期间费用包括管理费用、财务费用。正确划分生产费用与期间费用的界限。正确划分本期生产费用、期间费用和下期生产费用、期间费用的界限。正确划分不同项目的生产费用界限：直接费用直接计入成本计算对象，间接费用按适当的分配标准分配计入成本计算对象。正确确定财产物资的计价和价值结转方法。做好成本核算的各项基础工作。适应本公司的生产特点和管理要求，采用适当的成本核算方法。333、核算方法公司对项目成本的核算采用建造合同准则，按照己完成的合同工作量占合同预计总工作量的比例来确定完工程度，以合理结转收入和成本。334、核算内容核算的内容主要包括材料费、人工费、周转料具费、机械费、临设费、其它直接费、间接费等的核算。335、成本的归集及分配方法成本的归集可以有以下几种，工程项目的成本按不同的项目名称进行归集；生产用车辆按不同的车牌号码进行归集；自制的设备按不同的设备名称进行归集;对于共性的费用，如分公司的管理费用，先归集为一个总数，再按一定的比例进行分配。成本的分配方法有直接分配法、交互分配法、和按计划成本分配的方法，我公司采用的是直接分配法。336、材料成本核算方法公司对材料实行分类核算，材料主要分为三大材(即钢材、木材、水泥)、地方材(砂石、砌体料、石灰等)、装修材料(面砖、大理石、卫生洁具等)以及其它零星辅助材料。对于重点材料，项目部应每月列出预算数和实际数进行对比，发现误差较大应立即查明原因。337、人工成本核算方法对人工成本的核算，可按内部劳动定额分工种核算，同时将各工种的平均工分与工长的工资进行挂钩，以进一步提高施工现场的劳动工效。338、奖罚规定如成本核算科审核出项目虚报成本，弄虚作假行为，按照虚报数的10%对成本核算科进行奖励。按照20%比例分别对项目和分公司责任人进行罚款。34、成本报表的种类与格式3一4一1、成本报表的种类(1)成本制造报表：项目面积指标数核定表、十七项成本指标数核定表、分公司年度制造数及产值利润指标分解表(计划利润)；(2)成本控制报表：项目考核指标盈亏对比表、分公司实际完成与计划利润对比分析表(月、季、半年度)；(3)成本分析报表：项目成本分析表、分公司实际完成与计划利润对比分析表(年度)、竣工已结算项目经营利润分析表。3-4-2.成本报表的报送流程(D报表的编制方法采用自下而上的方式，从基层项目部开始，逐级审核、汇总、上报，最后汇总至集团公司。(2)分公司财务科负责编制成本报表，并上报分公司五人领导小组进行审核。(3)分公司五人领导小组审核通过上报总公司成本核算科，成本核算科进行审核。(4)成本核算科审核完成后上报总公司经理层进行备案，同时上报集团公司财务管理部进行审核。(5)集团公司审核完后上报集团公司经理层。35、数据来源351、数据的分类(1)预算数据：按公司内部管理要求计算的数据，由分公司经营副科长审核汇总。(2)材料数据：由项目仓库保管员、收料员提供，由分公司材料会计审核汇总。(3)人工出勤数据：由分公司工分统计汇总，总公司工程管理部审核。(4)料(机)具租赁费数据：由各项目料具员提供，分公司料具负责汇总、与项目核对签字认可、初审(机械租赁报表由分公司环境安全设备科长汇总、初审)，最后由服务中心最终审核、汇总。(5)财务数据是以会计账簿数据为基础，对由于发票传递、审批不及时等造成的时间性差异作适当调整。352、报送时间(1)分公司年度制造数及产值利润指标分解表(计划利润)由分公司财务科组织编制，于第二年进场后的45天内完成，同时上报总公司成本核算科；(2)分公司实际完成与计划利润对比分析表(月、季、半年度)由分公司财务科进行编制分析，并于次月20日前完成，同时上报总公司成本核算科；(3)分公司实际完成与计划利润对比分析表(年度)由分公司财务科进行编制分析，并于次月30日前完成，同时上报总公司成本核算科。(4)其余报表时间按总承包公司统计管理制度要求执行。36、项目成本的事后分析(1)项目部三人领导小组应定期(月、季度、阶段)对项目成本进行综合分析，在具体分析时，可采用因素分析法，对材料费、人工费、机械费、料具费等逐一分析，发现异常情况要一查到底，以彻底摸清影响成本的关键因素，在下阶段的工作中得以改进。在分析过程中，要分清是可控因素还是不可控因素，是主观因素还是客观因素。(2)对项目成本的分析，月、季度可简略些，年度、阶段必须有详细的成本分析报告。其内容主要有：本期成本计划的完成情况，实际过程中导致成本超支的各种因素，成本节约额过大的因素分析，对下阶段成本管理中可改进的事项及建设性的意见等。(3)成本核算分析报告经分公司经营副科长审核后报总公司成本核算科备案,成本核算科定期(2月份、7月份)在分析各项目报告基础上编制公司成本分析报告，分析前一阶段成本控制状况，下一阶段改进措施建议，报告提交总公司经理层和集团公司财务管理部。