学校管理的50个案例.docx

学校管理的50个案例学校管理的50个案例目录第一辑学校开展L学校店面该不该出售2 .新任校长抓什么3 .如何应对中考改革4 .办公楼设计方案的选择5 .老校长遇到了新问题6 .学校食堂如何进行改革7 .校长抓教学还是抓建设8 .学校门口的饮食摊9 .可以用管理企业的方式管理学校吗第二辑用权与用干部10 .学校的大小事务都由校长说了算吗11 .校长经常插手教学工作适宜吗12 .新任校长改革校纪校规引发的困惑13 .胡校长为什么没有做出业绩14 .李校长的“无为而治15 .两所中学的“内部管理体制改革会议16 .正副主任之间的矛盾17 .校长的越级指挥18 .教导主任谁来当19 .对语文组组长的惩罚20 .校长的用人艺术第三辑人事管理21 .林老师能否被评为优秀教师22 .青年教师的早操23 .“刺儿头”老师24 .黄老师的沮丧25 .一场没有结束的争论26 .“全勤之争27 .下午的签到该不该取消28 .评职称引起的风波29 .刘老师为什么不走了30 .一项人事聘用工作的处理31 .坚决不做文科班的班主任32 .该不该补发奖金第四辑德育管理33 .如此处理考试作弊行吗34 .该不该管校门口的交通平安问题35 .如何关爱离异家庭的学生36 .学校应不应该实行封闭式管理37 .剪发风波38 .新校长该怎么办？39 .处理早恋问题的艺术40 .农村学校德育工作的探索41 .学生在校的平安由谁负责42 .偷糖风波第五辑教学管理43 .办学条件缺乏，如何提高教学质量44 .调班风波45 .迟到的处分46 .缺勤问题的处理47 .教案展览还能办吗48 .可以用简案代替教案吗49 .“涂卡评分带来的为难50 .升学奖风波编者的话作为一种正规的教学和学习方式，案例教学或学习发端于美国的哈佛大学，最早应用于法律和医学教育领域，并获得巨大成功，后来被引入教育管理领域。1921年，美国哈佛大学的一位教授出版了第一本管理案例集，奠定了教育管理中案例教学法的根底。到了60年代,案例教学法渐趋成熟并开始广泛应用。我国自90年代开始在教育管理领域引入案例教学法。据说哈佛商学院的教授们有一个共同的信念：管理的精髓在判断，讲授只能传授知识和经验，而能力的培育离不开实践，案例讨论就是培育判断能力的一种模拟实践。在案例教学法或称案例学习法的倡导者看来，案例教学或学习是最节约时间、本钱最低、最有效的学习。它能让学习者以最小的消耗获得最大成果，让学习者在较短的时间里面对大量的“真实情境和困境，扮演多种角色一一校长、副校长、中层干部、教师，设身处地地从自己扮演的角色出发，分析问题，解决问题；使学习者从成功案例中学习经验，从失败案例中吸取教训，从困境案例中学习摆脱困境，从危机案例中学习处理危机。与纯粹的理论学习相比，案例学习摆脱了空洞的理论说教；与亲自参加社会调查研究和身临其境的“体验式教学相比，案例教学是最节约时间、费用最少的“社会实践。不仅如此，案例学习还能够有效激发学习者的学习动力。这不仅因为案例本身生动，有趣，富于挑战性，还因为学习者可以在学习中尝试扮演各种角色一一校长、副校长、中层干部、普通教师或者局外人。案例学习要想取得好的效果，有两个环节很重要：提出问题和分析问题。提出问题是案例学习的关键。提问的目的在于探索知识和激发学习动力。进行案例教学或学习时要勇于和蔼于提出问题。有人从技术角度，将提问分成10种类型。第一，开放式问题。如：“什么是问题的关键?“你将作何决策?第二，诊断性问题。如：“你怎样进行分析?“你的结论是什么？第三，信息寻求问题。如：”学校的规模多大?第四，挑战（检验）性问题。如：“你何以作这样的判断?“说出你这样处理的理由。第五，实施性问题。如：如果你是该校校长，你如何处理这个问题?"第六，轻重缓急问题。如：“你将按照什么顺序来处理这些问题？第七，预测性问题。如：“根据你的分析，老教师会作何反响？第八，假设性问题。如：“如果不换老校长，这个问题还会出来吗？第九，延伸性问题。如:“从这个案例里，你受到了什么样的启发?第十，普遍化问题。如：“一所学校的核心竞争力是什么？案例教学或学习的目的不是给出唯一正确答案，事实上也不存在什么绝对正确的答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的根本思路和具体方法。案例教学或学习的目的是学会在面对纷繁复杂的情况时，如何去思考，如何作决策，锻炼分析能力、判断能力以及决断的勇气。所以，案例学习时不要过分重视是否得出正确答案，甚至是否得出答案，而更应重视得出结论的思辨和推理过程。在案例学习中，学习者要善于思考和分析，对案例涉及的命题进行思考，对案例中的“问题或者自己针对案例提出的“问题进行解释和原因分析，对“问题的解决方案进行推理，对推导出的解决方案进行质疑。为了增加思辨和推理的深度，要多视角地分析问题，对同一个问题，要从不同的环境、不同的身份、不同的理论出发进行分析。如果是个优质学校，该如何做?如果是个普通学校，会如何做?如果是一个薄弱学校，又会如何做?如果你是校长，该如何对待?如果你是中层干部，会如何对待?如果你是普通教师，又会如何反响?按照科层管理理论，如何处理?按照人本管理理论，如何处理?按照学习型组织理论，又该如何处理？为了更好地利用案例进行学习，我们提倡小组讨论式的案例学习，3至7个人组成一个小组开展案例讨论。由于学习者的背景不同、出发点不同，分析的视角就会不同。这样，每个人不用冥思苦想就能很快得到多种分析和解决问题的思路。同时，每个人的分析也会及时得到反响、质疑。这不仅能引发学习者的深入思考，而且会激发他们的学习兴趣。本书共选编了50个案例。由于数量有限，这些案例只涉及了学校管理的主要方面，而不是全部内容。对于这些案例，我们按照学校开展、用权与用干部、人事管理、德育管理、教学管理等栏目进行了归类。但是必须看到，许多案例的内容是非常丰富的，有些案例甚至是综合性的，并不仅仅是开展问题、用权问题、人事问题、德育管理问题或教学管理问题。之所以作这样的归类，主要是依据成书编排结构化的需要，再结合我们对案例主要特征的理解。我们希望学习者在使用这些案例时，不受我们分类的限制，作更广泛、更全面的分析。对于每个案例，我们都提出了一些需要思考的问题，并结合这些问题对案例进行了分析，给出了局部解答。但这些都只是引玉之砖。我们希望学习者能够更加广泛地、多视角地提出更多问题，以便引发深入思考。我们给出的案例分析和问题解答，只是假设干分析和解答中的一种，不是唯一的，也不一定是最好的。我们的意图不是给出标准答案，而是引发思考，甚至思想上的碰撞，以便激发起学习者深入思考的动力。所以，对于每个案例后的分析，学习者最好带着挑剔的眼神或者质疑的态度去阅读。本书是集体劳动的结晶。书中的绝大多数案例是在一些教育工作者提供的原始素材的根底上加工而成的。这里，我们要对他们的劳动表示尊敬和感谢。考虑到既要尊重他们的劳动成果，又要保护他们的隐私，书中只给出了他们的姓名，而没有出现他们的单位信息。还有些案例，无法查到原始提供者，所以没有标注。本书的编写人员包括程凤春、卢家靖、王佳、冀芳、曹原、卢家婿、冀芳还参加了统稿工作，最后的统稿由程凤春完成。本书编者要特别感谢华东师范大学出版社的编辑任'红瑚女士。该选题是她首先提出的，在编写过程中更是不断提出有见地的建议，并对完稿时间的一再推延给予了充分的理解。程凤春2023年8月于北京师范大学第一辑学校开展1 .学校店面该不该出售2 .新任校长抓什么3 .如何应对中考改革4 .办公楼设计方案的选择5 .老校长遇到了新问题6 .学校食堂如何进行改革7 .校长抓教学还是抓建设8 .学校门口的饮食摊9 .可以用管理企业的方式管理学校吗1.学校店面该不该出售案例某校为争创省二级达标学校，进一步改善办学条件，方案新建教学综合楼一栋，建筑面积7100平方米，需要投入人民币600万元，按6：4比例分两年付完工程建设款。目前学校已争取到省开展方案局高中扩容工程资金80万元、省财政局布局调整资金20万元，其余500万元需要学校自筹。因为学校近几年投入大量资金购地、建教室，已负债800万元，又因为银行贷款政策调整，所以向银行贷不到款。于是，学校专门召开行政会议讨论筹款事项。在会议中，有人提出可出售学校临街的10间550平方米店面。参照周边店面出售价每平方米3600至4000元测算，出售店面可筹到资金约198万至220万,扣除办理土地证、房产证、税收等开支约55万至60万，实际可利用资金在143万到160万之间。也有人主张不出售店面，建议通过集资入股（每万元为一股）方式向本校教师筹借所差工程款，然后把店面出租，用租金按照教师入股多少给老师分红。会上，大家对两种方案进行了剧烈的讨论。A副校长和B主任等赞同第种方案，理由是：地方政府对学校的开展只是口头重视，投入极少。目前学校负债又多，政府部门都不管，我们还为它想那么远的事情干什么?我们这届班子还能干多久?集资和分红是个敏感问题，况且办报批手续也艮麻烦。相比而言，出售店面省事省心。多数人主张第二种方案，理由是：第一，可以保住学校店面,有利于学校整体管理和为学校将来可持续开展储藏资源；第二，学校既没有高利息负担，又能增加教师收入。由于两种主张僵持不下，校长没有马上定夺。会后，校长找到A和B谈话，谈了自己的看法，并劝说A、B考虑大多数人的意见，以开展的眼光看问题，顾全大局。A、B两人最后同意了校长的意见。第二次行政会议一致通过第二种方案，并上报教育局同意和财政局批准。（李标国）思考题1 .校长向本校教师筹款，出租学校店面这一做法适宜吗？2 .针对这两种不同意见，你认为校长的做法是否适宜？3 .如果你是校长，你将如何与持反对意见的A副校长和B主任进行沟通？4 .如果你是校长，在这种情况下，你将如何解决学校资金紧张的问题？5 .请运用教育管理学的相关理论，对校长的管理方式和领导风格进行分析。案例分析办学经费紧张是目前中小学普遍存在的问题。想方设法筹款以建设和开展学校，提高办学水平是每个学校领导不得不面对的实际问题。筹款，成为中小学校长的重要任务之一。在案例中，学校为改善教学条件需要筹措资金，除了争取政府专项资金外，还需要自筹一局部经费。于是，利用什么资源和途径获得经费，便成为校长面临的难题。这不仅涉及经费如何筹措，还涉及学校领导决策、领导方式和领导艺术等问题。在讨论案例之前，首先要明确，校长的工作是在什么社会背景下进行的。在市场经济体制下，国家对教育的管理实行集权和分权相结合的方式，学校被赋予更大的办学自主权。在这种背景下，校长们的工作价值取向更多地融人了“创业的因素。校长不再是简单执行上级命令或由国家统一调配资金管理和开展学校，而是自主办学，自主开展。学校管理者不能因为地方财政投入缺乏，就维持现状，不思进取，而要勇于创新，积极进取。针对店面出售和出租两种不同意见，校长没有马上作出决策，而是采取了缓冲处理的方式。这种做法是否可取?我们可以运用教育管理学的相关理论对此进行分析。决策制定一般包括七个步骤：识别决策问题、确定决策标准、开发备择方案、分析备择方案、方案选择、实施决策方案和评估决策结果。在案例中，校长首先意识到建设学校大楼需要自筹经费这一问题，然后，必须确定与制定决策有关的问题。校长意识到可以利用学校店面解决建设资金问题，并通过行政会议形成两种备择方案，即出售店面和出租店面并向教师筹款。经过综合考虑，最后选择出租店面的方案。管理学理论告诉我们，决策效果取决于两个方面，即决策方案的合理性和执行人对决策的承诺水平。要想取得好的决策效果，不仅要提高决策的科学性，还要想方法提高对决策的承诺水平。在案例中，校长并没有简单地选择多数人的建议，对少数不同意见者也采取了缓冲处理的方式，与他们进行谈话，努力获得他们的支持和认可。我们还可以对校长的决策风格和领导方式进行分析。管理者的决策风格可以分为四种：命令型、分析型、概念型以及行为型。命令型的决策者通常只考虑少量的信息，只评估少数的方案。分析型的决策者在决策之前，试图得到更多的决策信息，考察更多的选择。概念型决策者趋向于广泛的看法和意愿，考察更多的选择，积极寻求解决问题的创造性方案。行为型决策者关注下级的成就，愿意接受来自下级的意见，通常通过会议方式进行沟通。虽然这可能带来冲突，但是此类型决策者更关注其他人的接受性。校长的领导方式可以分为下面几种类型：专断型领导方式、民主型领导方式、权变型领导方式和放任型领导方式。专断型领导强调高度集中统一，决策由领导作出，下级无权参与，而且必须五条件执行和服从领导者的决定。民主型的领导成认教职工是学校的主人，在工作上主动引导教职工参与决策制定和整个管理过程。权变型领导认为领导方式的有效性是多种因素共同作用的结果，不存在唯一有效的领导方式。放任型是一种领导者任下级各行其是、各自为政的领导方式。在案例中，我们可以看到这位校长倾向于概念型和行为型的决策风格，采取的是民主型和权变型的领导方式。针对学校店面是否出售这一问题，校长通过行政会议的形式与教职工进行沟通讨论，征求下属的意见，以得到更多的决策信息和更多的选择。学校出售店面本不是学校常规事务，是在财政拨款缺乏这一特殊背景下产生的特殊情况。因此校长采取谨慎的态度，主动征求他人的意见和建议，可以更好地处理这个特殊问题。采取会议形式讨论，虽然带来了冲突，但也为校长决策提供了更多的备择方案。校长采取这种领导方式可以减少决策失误，赢得教职工的支持，增进组织团结，形成良好的组织气氛，有利于作出有效决策。此外，我们还需要考虑的问题是，向本校教师筹款，出租学校店面，将租金全部拿出按股分红给教师作为回报这一做法的可行性。学校店面作为学校根底资源，其所有权应归国家所有。将店面出租，按股分红，是学校行政会议所讨论的方案，方案实施应当在国家政策允许的范围之内。因此，校长还要争取政策支持，将该方案交给政府，由政府出台相关文件，同意该校的筹款方案，以保证该方案实施的可行性、有效性和连续性，从而保证学校和教师的利益不受损害。此外，校长也可向相关政策法律人士咨询，以保证筹款方案在政策允许的范围内，增强方案的合法性、合理性与可操作性。2.新任校长抓什么案例某校新任校长初到学校，看到卫生状况非常差，整个校园凌乱不堪。经过一段时间的调查,他发现有不少学生学习马虎，品行也较差；老师们也是各扫门前雪，扭不成一股劲。怎么办?思考了一段时间，也跟一些老师交换了意见，最后校长决定：从卫生工作抓起。于是，在一次行政会议上，校长提出了工作思路。本以为不会有人反对，所以未加太多的说明。谁知，领导班子中有人当场就说：“学校的主要问题是教学上不去。抓工作，首先应是教学，而不是卫生。虽然这样，大扫除的工作还是布置了，但大扫除过后，校长发现，很多老师、同学只是在例行公事，情况并没有根本改观。怎么办?他分析了一些老师与学生的意见和想法，深感自己把问题简单化了。于是，他拟定了一份校园环境整顿方案，并在行政会议及教师大会上说明了其缘由并加以强调，通过反复讨论，大家的想法逐步统一。最后，校长决定实施清洁卫生周方案。一学期下来，学校的卫生工作取得了极大的改观，其他工作也得到了长足的进步。思考题L学校以教学工作为主，新任校长却先抓清洁卫生工作，这样做适宜吗?为什么？2 .分析卫生工作对学校全局工作的重要性。3 .请对校长在清洁卫生工作中的管理行为作出评价。4 .如何从学校实际出发，选择工作的突破口，推动全局工作？5 .同样是抓卫生工作，前后效果却是两样，试分析其缘由。6 .假设你是该校校长，下一步如何开展工作？案例分析在案例中，新任校长把清洁卫生工作作为推动学校全局工作的突破口，我们可以从多个角度对校长的工作思路进行分析和评价。在实际工作中，有很多事情等着管理者来处理，但是由于管理者的时间和精力有限，不可能同时抓很多事情，因而必须作出抉择：先做什么，后做什么。不仅如此，有时为了突出重点，管理者会有意识地在一段时间内集中精力做一件事情。案例中有两个因素值得注意：新校长和薄的学校。对个新校长和个薄弱学校来说，需要采取一些能够很快见到明显成效的措施，让教职工、家长看到校长的管理风格和能力，看到学校的变化，进而振奋精神。显然，抓卫生工作见效快、成效明显，而抓教学工作那么要很久才能见到成效。确实，教学是学校的中心工作，学校应该以教学为主，但这不是说其他工作无关紧要。学校管理的一般规律是一切从实际出发。总务工作效劳于教学工作，它在学校工作中具有举足轻重的作用。学校不仅要抓教学这个中心环节，也要全面开展总务工作，为促进教学效劳。如果学校环境太差，其他方面的工作解决不好，教学工作也无法进行。良好的环境可以振奋人心，提高师生的工作和学习效率。学校的中心环节是搞好教育、教学工作，任何严重影响学校教学的问题都要尽力解决。案例中，新任校长的第一件事就是抓清洁卫生工作，引发了教师的争议。从学校实际情况来看，该校校园凌乱不堪已经影响到学生和教师的教学生活。在这种情况下，只有解决好卫生清洁工作，才能使教学工作步人正轨。同时，卫生工作也是重要的教育因素。通过卫生工作，可以使学生形成讲卫生、爱整洁、有秩序的习惯和品质。在管理学上有一个公式：决策效果二决策质量X对决策的认可程度。意思是说，决策最终效果除了与决策的科学性有关外，还与决策的执行者对决策的认可程度密切相关。在学校管理的实际工作中，常常会出现这样的情况：作出决策的人往往不是决策的执行人，或者不是决策的唯一执行人。这种决策的最终效果并没有完全掌握在决策者手中，决策的执行者对决策的认可程度在很大程度上决定着决策的最终效果。在这种情况下，决策者需要想方法提升相关者对决策的认可度。在案例中，同样是抓卫生工作，前后效果却是两样，原因就是认可度不同。此外，后来的决策有了比拟详细的落实方案，而前者没有。从卫生工作本身来看，它贵在检查，并持之以恒。如果只有“大扫除，只有临时突击，仍然不可能保持校园整洁。只有把卫生工作经常化、制度化，才会有一个整洁的环境。在案例中，抓卫生工作初始，校长用一天时间搞卫生清洁，并没有收到良好的效果，校园环境没有根本改观。由此，校长认识到卫生工作的特点，通过制订校园环境整顿方案，取得了比拟好的成效。在卫生工作取得一定成果后，校长如何开展下步工作呢?我们知道，校长的职责是主持学校所有的工作，但是时间、精力、知识和能力又不允许校长样样都干，所以校长的领导主要是思想领导、组织领导。对于该案例，校长下一步的工作，要注意以下几个方面：一、要继续保持卫生工作的成果并不断推进，同时把工作重心转到教育教学上来；二、规划好学校的开展蓝图，并争取全体教职工的认可和承诺；三、健全和完善学校的组织体系，选拔适宜的人才承当各级各类管理岗位；四、健全各项规章制度，打造标准高效的教育教学秩序。在具体工作中，校长围绕教学工作推动学校全局工作时，要讲究领导艺术，提高领导水平，包括要善于决断、善于用人、善于团结干部，善于运用时间等。这也需要校长带着学校领导班子不断进修提高。3 .如何应对中考改革案例C校是一所农村学校，有大约400名学生。5年前，学校还非常红火，有教师30人，教学成绩在各农村学校中也名列前茅。随着城镇化建设的快速开展，城区教育规模不断扩大，城乡间教师和学生流动日益频繁，该校的学生和老师大量流入城市学校。5年里，C校老师通过择优选调考试进城10人。其中英语学科先后走了4人，致使8个教学班，只有2名英语专业毕业的老师，其余英语老师都是“半路出家”或“赶鸭子上架的：一名历史专业出身的，一名经过短短几个月英语培训选拔上来的。当然，学校的语文、数学学科仍然很强，在该区考试年年保持第一，并且平均分、优秀率远远高于其他同类学校。2006年，学校所在市实施了新课改后的第一次中考改革。根据上级精神，中考不再像往年那样计算语、数、英、生、理、化、体育七科总分，而只计算语、数、英三科总分。在这种情况下，农村学校雪上加霜，占优势的理科和体育不计入总分，无疑意味着成绩大幅度地下滑。5月份，市里第一轮质量检查考试，C校第名排到全市500多名。这意味着今年中考C校有可能会出现无一人考上重点中学的情况。其原因是，C校的语文、数学虽然保持优势地位，但英语成绩最高的只有FlO分，而全市最好的学校英语平均分为120多分，个别班级甚至到达130分。考试成绩出来后，不止学生们大受打击，老师们也很沮丧，校长也一筹莫展，不知该如何是好。（黄丽芳）思考题L试分析造成学校目前局面的原因。2 .作为一所农村学校，要如何抓好师资队伍建设？3 .如果你是该校校长，你如何改变学校的不利局面？案例分析这种现象在农村学校普遍存在，究其原因，是多方面的。首先，中考改革对城镇学校更有利；其次，与城镇学校相比，农村学校在学生质量、师资队伍水平、教育教学设备等方面都存在较大的差距。所以，农村学校要想使中考成绩到达城镇学校的水平甚至超越城镇学校是非常困难的。对这一点，农村学校领导和教师必须有清醒的认识，要发挥农村学校的特长，把学校办出特色。对于该案例，校长要关注的问题有四个：师资队伍特别是英语教师队伍建设问题，学生的英语学科成绩问题，学生的中考成绩问题和学生开展问题。教师队伍建设是学校开展的根本性问题，也是学校开展的长远问题，不能一蹴而就，必须花大力气有方案、有步骤地进行。一方面，学校要通过各种方法引进高水平教师，首先要争取上级主管部门支持，分配专业教师特别是英语专业教师。另一方面，要通过教研组建设、校内外培训、市县和校本教研等促进教师的专业化开展，如以老带新、以强带弱、互相学习、送出去进修、参加市县区教研活动等。英语教师队伍建设是学校教师队伍建设的当务之急，也是学校教师队伍建设的难点，因为目前我国英语教师供给总量还很缺乏。英语教师队伍建设除了上面的措施外，还可以考虑大学生志愿者工程。由于政策引导，一些大学毕业生甚至研究生在毕业后会到落后地区支教。如果学校确实因为资金等问题影响到师资的吸引和保存，校领导可以争取这些工程，缓解英语教师紧缺的局面。关于如何提高学生英语成绩，应该从教师、学生和教学技术手段三个方面做工作。从教师方面来看，由于教师专业水平很不平衡，更应该注意合理组合。同一个年级要尽量做到专业英语教师与非专业英语教师搭配，强化集体备课，由专业英语教师把关。同时，可以考虑大学生短期支教工程。目前有一些大学生自发组织一些农村支教活动，利用寒暑假时间义务到不兴旺地区给学生讲课。学校可以积极和外界联系，说出自己的需要，和些大学建立特定的共建关系。这样不只可以让学生在假期参加补课，学习落后的课程，还可以让支教老师为学校现有的老师进行一些培训，帮助他们提高教学水平。这样长期坚持，也能收到显著的效果。从学生方面来看，农村学生的优势是吃苦耐劳，意志力较强。学校可以考虑加大学生的课业量，适当增加英语课的课时。还可以为学生购置或选编一些好的学习和练习材料，让学生自学和自我训练。同时，学校应考虑提高英语教学的技术条件，以此来弥补师资缺乏和专业水平落后的问题。如配置英语远程教室、视听教室和必要的声像资料等。对于该案例，学校还要注意，中考成绩是各科成绩的综合反映，而不仅仅是一两科成绩的问题。所以，学校要从实际出发，充分发挥自己的长处，合理调配教师、时间等因素，强调发挥整体效率，取得好的综合成绩。由于先天缺乏和政策原因，农村学校在升学竞争上明显处于劣势。所以农村学校不仅要从升学上考虑学生的开展，还要从更广的范围关注学生的成长和开展，如关注学生的身体健康、情趣和生活技能等。4 .办公楼设计方案的选择案例某校地处城市中心，近几年开展迅速，办公用房和专业教室越来越紧张。经过多方筹资，再加上学校原有的积累，建设新办公楼的方案得以实施。在校园的显著位置清理出一片土地，用于建设新办公大楼。开始，校长办公会为新办公大楼建设定了几条原那么：考虑到学校地处市中心，土地面积有限，而且寸土寸金，所以要尽量多出使用面积，以保证行政办公和专业教室的需要；要有特色，力争成为学校的标志性建筑（因为该校在该区是一所很有影响的学校）；使用上要方便、节能、环保。为了保证建设质量，学校对楼房设计进行了内部招标。最初有7家设计单位投标，学校从中选择三家进入最后评标阶段。考虑到这是学校的大事，教师们也很关心，校长办公会研究决定广泛听取意见，充分发扬民主。于是便将三个方案（包括效果图和微缩模型）在学校展示一个月，要求教师前去参观，并填写调查问卷。一个月后,后勤部门对收集到的问卷进行整理。问卷的结果是,A方案61.7%,B方案15.4%,C方案22.9%。这个调查结果与建筑专家的意见有比拟大的出入（专家认为C方案比拟好）。专家认为A方案造型确实很有特点，但是存在致命的问题：一是容积率（利用率）在三个方案中最低，二是按该方案建成的楼房使用不方便，最大的问题是采光很差。校长办公会开会研究认为，既然实施民主，就要尊重大家的意见。所以最后决定采用A方案。教职工对校长办公会的决定也很满意。经过一年半的紧张建设，大楼如期完工。但是等大楼投入使用后，教职工中逐渐出现了很大范围的埋怨。原来，该楼并没有很好地满足办公用房和专业教室的需要，专家说的采光差的问题也显现了出来。大家议论纷纷，说什么的都有。校长办公会专门开会研究了这个问题，觉得有必要向教职工作出说明。在一次全校大会上，学校主管领导专门就此事作了说明。他讲了该方案出台的过程，明确表示这是大家的意愿，是民主决策的结果。言外之意：不能全由领导负责任。（程凤春）思考题L你如何评价整个事情的过程？2 .你觉得这个问题采用民主投票的方式进行决策适宜吗？3 .你认为学校领导后来在全校大会上的表态恰当吗？案例分析从案例中我们可以看出，该校建设办公大楼不仅是一个很大的工程，也是学校的一件大事。这一点学校领导是认识到了，而且对办公大楼进行了定位，并按照工程招标的方式进行了招标，而且通过问卷广泛征求教职工的意见。这些做法反映了学校领导的民主意识。但是最后的结果不好，而且学校领导的表态也是不适宜的。问题出在学校领导错误地理解了民主决策。同时，案例反映的民主决策的范围及过程也有问题。平时我们讲民主管理，并不是大家都来管理，而是在决策意义上说的，即吸收群众参与决策或共同决策。民主有优点，也有缺点。民主的优点包括：能够集思广益，科学决策；由于参与广泛，能够提高对决策的认可度，进而提高对决策执行的承诺水平，提高决策执行效果；能够提高组织成员对组织的满意水平，进而调动组织成员的积极性。但是民主也有一些问题：消耗时间，增加时间本钱；出现冒险偏移，增大组织的冒险水平；出现责任分摊，有可能降低决策的科学水平。正因为如此，民主要合理使用。实际上存在两种性质的民主，即政治民主和管理民主。政治民主的根本特点是：以民主为目的，民主是最高价值追求。政治民主的根本假设是：每个人有权决定自己的事情，也有能力决定自己的事情。政治民主追求的是：人人具有平等的参与权和表决权。政治民主强调民主的形式，如严谨的程序、必需的参与比例等。政治民主的权力在“民，所以责任也在“民。管理民主与政治民主不同。在管理民主中，民主是手段而非目的，之所以采取民主的方式，是为了取得管理成效，如通过集思广益提高决策的科学性，通过参与决策制定提高执行者和相关人员对决策的承诺水平，通过民主程序缓解矛盾，提高组织成员对组织的满意程度等。管理民主追求的是科学精神，而不是人文精神。管理民主也有两个根本假设：人的能力是不一样的，组织成员之间的权力分配是不一样的。正因为管理民主是以民主为手段，所以它不强调严格的民主形式。严格来讲，管理民主的“民主”是一种参与决策，参与的方式和程度都很灵活。在管理民主中，决策的权力是属于相关管理者的。正因为如此，决策的责任也应该由相关管理者来负担。在学校中，只有那些直接关系到每个职工切身利益的事务，如职工福利、集资建房等，或者虽然不是直接关系职工切身利益而首先与组织本身有关，但是组织规定必须通过职工代表大会的事务，如学校开展规划等，才需要采取政治民主的方式进行决策。在一所学校中,需要通过政治民主方式解决的事务不是很多，更多的是需要管理民主。但是在现实的学校管理中，管理者容易把该政治民主的事务按照管理民主的方式来解决，或者把本该管理民主的事务按照政治民主来对待。在案例中，学校领导把本该采用管理民主的事务错误地使用了政治民主。建设办公楼，是学校的大事，广泛征求意见是对的。但是如何利用征求到的意见和建议那么要慎重。因为建设学校办公大楼，首先是学校事务，而不是教职工的个人事务，最重要的是讲究科学性,而不是尊重大家的意见。学校领导简单地把大家的意见当成决策的根本依据，这是不对的。当然，如果民主的过程更合理一些，也许结果会有所不同。如首先听取专家的意见，并向教职工传达建筑专家的意见和建议，在此根底上再进行教职工问卷调查，也许问卷的结果就不一样了。关于办公楼的结构、式样等问题受到科学标准的限制，是专业性很强的问题,在没有讲解说明的情况下调查询问教职工的意见是不科学、不严谨的。其实，办公楼的结构和式样更应该尊重建筑专家的意见，而不是教职工的意见。真正该征求教职工意见的是办公楼的使用功能和使用要求，因为这与教职工的工作直接相关。至于这些功能和要求在办公楼设计和建设中如何表达，那么是建筑专家的事了。政治民主的权力是民众的，责任也是民众的。管理民主的权力是管理者的，责任当然也是管理者的，不能因为决策权的出让而推卸责任。案例中，建设办公楼尽管是大事，但都是管理者的权力，不管采取什么样的决策形式，最后都要由学校管理团队来承当责任。所以学校领导最后的表态是不适宜的。5.老校长遇到了新问题案例这是一所有近40年历史的中学，1985年Z校长上任后，进行了大刀阔斧的改革，使老校焕发了青春，升学率不断提高，得到了社会和上级的肯定。此后，生源质量一年好于年。学校一直以保证学生考入重点高中为总目标，在这条轨道上平稳运行。1997年，市里进行初中招生制度的改革，实行小学毕业直接升入初中的方法。这一改革，使得该校生源质量明显下降，但未引起学校领导的特别注意。1998年春季，上级为发挥该校的办学优势和消灭薄弱学校，在征得Z校长的同意后，将附近的一所根底薄弱的学校并入了该校。当年秋季招收新生时，市里又作了进一步的改革一一“电脑派位。这样来,该校新生的质量进一步下降，Z校长根据自己的经验和一些教师的建议，主张将学生按学习成绩分为重点班、普通班、提高班。新学期开始不久，多年来从未有过的乱班、乱堂现象出现了；学生逃学、旷课现象也时有发生；来自不同小学的学生公开分成几派，在校外打群架，泡游戏厅随着时间的推移,问题越来越严重。为应付这种局面，Z校长要求全体教师早来晚走，看住学生，学校中层干部那么全天巡视。就这样，仍然是按下葫芦起来瓢。干部、教师疲于应付各种突发事件,教育质量继续滑坡。第二学期，有的家长托关系找到校长要求给孩子转学，社会上也纷纷议论：“这所学校不行了。这是多年来从没有过的事情。直到这时，Z校长才感到问题严重，再不抓就有可能乱校了。（吴淑耀）思考题1 .请列出你认为会影响学校办学质量的因素，并按因素的重要性进行排列。2 .学校管理者如何敏锐地发现组织内外环境的变化，并及时调整政策，以保证组织绩效？3.如果你是校长，你将采取何种措施改变该校乱班、乱堂现象，重建学校的和谐气氛？案例分析办学质量是很复杂的问题。如果把学校的办学质量理解为学校的加工能力，那么办学质量主要和学校的管理、师资、设施设备等有关。但是如果把质量理解为学生的学业成绩，那么生源质量就变得十分重要了，甚至是最为重要的因素。如果把办学质量理解为满足消费者要求的程度，影响办学质量的因素就更加复杂。目前社会、家长主要是根据学生的学业成绩（主要是中高考成绩）来衡量学校的办学质量，所以生源直接影响着学校的办学质量。随着招生政策的变化，学校的内外环境都发生了变化，学校如何重新确立自己的优势地位,应该从战略的高度来考虑。战略是组织针对环境和自身条件所选择的长远开展对策，通常包括组织的长远目标、为实现这些目标所要采取的行动方案和指导资源获得、分配和使用的政策方案。它是组织方案的一种，有时又称为战略方案。战略方案的特点是：（1）全局性。战略答复的是组织全局性的问题，指导组织总的工作。（2）长期性。指向组织未来的长期运作，而不是短期行为。（3）纲要性。组织的战略通常是粗线条的、纲领性的。组织战略关注的重点是开展方向、工作重点。学校战略的作用在于为学校指明开展方向，为学校的一切工作提供前提，将组织的力量聚焦起来。学校开展战略通常由四个要素构成，即学校使命、开展方针（指导思想）、开展目标和开展对策。它们之间是递进的关系。使命和方针是学校开展战略的理念和方向所在，它们为学校管理者提供了广阔的开展视野；开展目标和开展对策是学校开展的现实根底，它们为学校管理者提供了具体标准和方法。从使命到开展对策，越来越具体，操作性越来越强，但是视野越来越窄；从开展对策到使命，视野越来越宽，但是越来越抽象，操作性越来越低。一个完整的学校开展战略，这四个要素缺一不可。开展对策（或称战略对策）就是实现开展方针、开展目标的具体策略。目前选择战略对策最成熟的技术是SWOT分析表。这个表通过交叉匹配的方法将学校的优势、劣势与环境中的时机、威胁有机结合起来，确定学校的战略对策，如表51所示。表51学校战略对策SWOT分析表学校资源外部环境S：学校优势W：学校劣势1.2.3.1.2.3.0：时机SO战略对策：借助优势利用时机WO战略对策：借助时机克服劣势1.1.1.2.2.2.3.3.3.T：威胁ST战略对策：借助优势战胜威胁M）战略对策：借助时机克服劣势1.1.1.2.2.2.,3.：时机和威胁是指学校外部环境对学校的潜在影响。时机指的是外部环境中可以帮助学校到达渴求状态的因素。借助外部时机，学校可以得到更好的开展或突破性的成长。各种时机维持的时间是不同的：稍纵即逝的时机，来得快，去得也快，如不马上把握，过期作废；一段时间内起作用的时机，通常会维持一段时间，管理当局可以研究如何有效利用这一时机；长期起作用的时机，通常会维持数年，学校管理当局可以随时利用，最好是制订长远的方案加以利用。威胁指的是外部环境中对学校开展或到达渴求状态有阻碍甚至危害的因素。这些因素不但阻碍组织的成长和开展，而且对正在进行的教学改革也有消极影响。威胁是有程度之分的:致命的威胁，关乎学校的生死存亡；重大的威胁，虽不致命，但对学校的开展影响很大；一般的威胁，对学校工作有一定的不良影响；次要的威胁，对学校的局部工作有轻微的不良影响。应该注意的是，各种威胁对学校的影响不是一成不变的。对于某些学校是重大威胁，而对于另一些学校可能只是一般的威胁，甚至不是威胁。就是对于同一所学校，在不同时期，同一种威胁对学校工作的威胁程度也可能是不同的。优势和劣势是指学校自身资源状况，包括财务状况、教学设施、设备和仪器、人力资源、学校的信息系统、学校标准化程度等。优势是指相对于竞争对手或同类学校而言自己与众不同的资源。优势是分层次的：超过当地平均水平的资源，超过大多数同类学校的资源，与众不同或超过所有同类学校的资源。劣势是指相对于竞争对手或同类学校而言自己存在明显弱点的资源。劣势也是分层次的：低于当地平均水平的资源，低于大多数竞争对手的资源，低于所有竞争对手的资源。