妇幼保健院医改工作汇报会汇编.docx

妇幼保健院医改工作汇报会汇编目录深化公立医院改革提升综合服务能力1附件一：*市妇幼保健院医疗资源整合情况8附件二：*市妇幼保健院人事分配制度改革情况11附件三：*市妇幼保健院学科体系建设情况14附件四：*市妇幼保健院人才队伍建设情况17附件五：*市妇幼保健联合体建设情况20附件六：*市妇幼保健院文化建设情况23附件七：*市孕产妇系统保健免费基本服务项目基本情况26深化公立医院改革提升综合服务能力*市妇幼保健院（202*年10月26日）*市妇幼保健院始建于*年，是*省首家三级甲等妇幼保健院、全国地市级妇幼保健机构30强、全国百家优秀爱婴医院,下设妇产医院、儿童医院、*分院和*、*、*三个社区卫生服务机构（三院三社区），占地总面积38亩，业务用房4万余平方米，编制床位*张，有保健临床医技和行政职能科室*个,职工*余人，年门诊量*余万人次，出院孕产妇和患者*万多例；担负着全市*县*区的妇幼保健业务管理和技术指导、妇女儿童健康状况监测与评价，基层妇幼保健和计划生育人员培训I、危重孕产妇和新生儿抢救、妇女儿童与社区居民基本医疗保健服务等。近年来，医院认真贯彻执行卫生工作方针政策，积极投身医药卫生体制改革，扎实推进公立医院改革试点，不断提升妇幼卫生综合服务能力，在医疗资源整合、人事分配制度改革、人才队伍建设、妇幼保健联合体建设、学科体系建设、妇幼卫生项目管理、医院文化建设等方面进行了积极实践，取得了一些成效，主要体现在以下七个方面：一、整合医疗资源，创建妇幼集团为了缓解和解决群众看病难、看病贵的问题，医院在新医改政策指导下，托管*职工医院，将其改造为*分院；整合了*机械厂职工医院，建成了儿童医院；将医院原址改建为妇产医院；先后在*区、*延伸领办了*、*、*三个社区卫生服务机构，创建了“三院三社区"的妇幼保健集团。“三院”的建立，有效满足了群众的看病就医需求；“三社区”的领办，极大降低了社区居民基本医疗卫生服务费用。二、改革人事薪酬，搞活运行机制202*年，按照市上部署，医院全面实施人事分配制度改革，推行全员聘用制和岗位绩效工资制。在人事制度改革中，淡化编制管理，严格岗位设置，实行人才自主招聘、人事代理和全员聘用，实现了人员由身份管理向岗位管理转变、由“单位人”变为“社会人”。在分配制度改革中，实行了岗位工资加绩效工资，岗位工资执行个人档案工资中的固定部分。绩效工资按照管理、技术、风险、责任等要素和多劳多得的分配原则，实行上不封顶，下不保底，按月考核发放。在实施过程中，先后对绩效考核方案进行了4次调整和完善。第一次调整，基本实行往上齐步走，重点向一线业务技术骨干倾斜；第二次调整，优化青工和一线低年资专业技术人员分配收入；第三次调整，突出保障职工见习期、外出进修学习、婚假、产假、探亲假、公休假等政策性工资待遇；第四次调整，重点对临床、医技后勤管理科室之间的分配权重进行调整，控制绩效工资差距。通过不断地调整和完善，形成了优劳优得、奖勤罚懒的分配机制，极大地激发了医务人员工作的积极性和主动性。三、推进学科建设，塑造专业品牌为保障全面两孩政策实施，医院按照“大卫生、大保健”理念，全面推进“围产医学、妇女健康、儿童健康、生殖医学”四大学科体系建设，努力满足群众医疗保健需求。一是强化围产医学体系建设。积极引进国际产科新模式，率先在全省实施“产待一体化”分娩服务，建立完善了孕期保健、产前筛查、产前控制、产时支持、危重抢救、产后修养、产后康复等二级学科，拓展了孕前优生、营养指导、心理测评、高危干预等业务，建成一级学科7个、二级学科30个，正在创建中美产科管理服务新模式示范基地，实现了服务理念、服务流程和管理制度与国际接轨。遗传实验室成为国家级优生优育基因健康检测临床示范基地，先后发现6例国际首报人类染色体异常核型。医学影像科成为*省产前超声筛查中心和培训基地。二是健全妇女健康体系。以女性系列保健、健康促进为先导，扩展了综合、肿瘤、乳腺、海扶治疗、微创诊治、健康教育、中医等妇女医疗保健领域，建成了5个一级学科和18个二级学科，妇科成为国家卫计委妇科内镜诊疗技术培训基地和全国妇科内分泌与妇科常见病培训基地。三是创新儿童健康体系。紧紧围绕“关注生命早期IOOo天"，按照健康教育与医疗干预相结合、正常儿童与高危儿童管理相结合的服务理念,从胎儿期开始到18岁，实施生长发育监测评价与疾病防治无缝对接，建成了一级学科13个、二级学科33个，建成全国首批、省内唯一的国家级儿童早期发展示范基地（位列全国前10名）；新生儿科成为国家临床重点专科建设项目、全国新生儿学科培训基地，正在创建中美新生儿复苏培训基地。四是拓展生殖医学体系。在巩固计划生育、不育不孕、生殖健康等学科的同时，积极建设*市生殖医学中心，建成了一级学科4个、二级学科15个，人类辅助生殖技术筹建准入已获省卫计委批准，力争年内试运行。四、培育专门人才，夯实发展资源近年来，医院大力实施“专门人才”战略，创新人才工作机制，通过破格使用、重点培养、积极引进三个环节，采取“个人制定职业发展规划”、医院“搭建外联上挂平台、外聘客座教授专家、全力支持科研创新、引导鼓励岗位成才、拜师复旦临床导师、分级分层外送进修”等7项综合措施，对职工进行“一对一”或团队式培养。到目前，全院共有69名业务骨干做出了个人职业规划；与30余家国内外权威机构建立了紧密的交流协作关系；聘请了国内外30多名首席专家或客座教授；遴选了14名业务骨干拜师复旦大学附属儿科医院著名专家学习提高；促进了240多名青年职工岗位成才；12名业务骨干取得了新生儿窒息复苏国际认证；累计选送66名学科带头人到美国、英国、加拿大访问学习，116名业务骨干和护理团队分别到新加坡、香港进修学习，每年选派200余名业务骨干到国内知名医院进行长期或短期进修学习。五、探索区域联合，促进协同发展始终坚持充分发挥市级妇幼保健机构的区域示范带动作用，依托妇幼保健集团，组建紧密型、松散型妇幼保健联合体,探索建立了“分级诊疗、多点执业、医技支持、协同管理”四项制度，全方位推进全市妇幼保健业务创新发展。一是建立紧密型妇幼保健联合体。按照“六坚持、六统一”的原则，与凤翔县妇幼保健院建立紧密型妇幼保健联合体，长期派驻一名骨干挂职凤翔县妇幼保健院业务副院长，常年派驻专家团队开展全方位帮扶，使该院实现了跨越式发展，顺利通过省卫计委“二甲”评审。二是建立松散型妇幼保健联合体。按照分类指导、重点突破的原则。与岐山、眉县、千阳、陇县、陈仓区等5个县区妇幼保健院建立对口帮扶型联合体；与凤翔、凤县、千阳、陇县、麟游5个县区综合医院建立技术协作型联合体；与26个基层医疗卫生机构建立技术支持型联合体。六、突出公益性质，整合项目管理医院作为市级妇幼保健机构和全市妇幼项目管理办公室，牵头管理国家重大、基本公共卫生项目和省、市妇幼公共卫生项目14类37项。在项目管理实施中，积极按照“妇幼工作项目化，项目工作课题化”的工作思路，实施妇幼卫生项目“购买券”管理，提升了基层保健工作质量，保证了项目实施效果。去年，我市在3个县实施孕产妇系统保健免费基本服务项目省级试点，今年省级试点县增加到6个，市财政投资380万元在其它7个县区同步开展项目工作，提前一年在*省实现以市为单位项目全覆盖，在全国率先建立起了免费基本生育制度。孕产妇系统保健免费基本服务项目整合妇幼保健、计划生育服务8个项目，对孕产妇从孕前、孕期、分娩、产后提供全程全免费基本保健服务，每名孕产妇根据不同情况可累计享受2200元至5200元的免费服务和费用报销。七、历练妇幼文化，培育核心竞争力近年来，医院始终把文化建设放在重要位置，将自身的文化因子融汇在医疗保健服务的每一个细节，从而形成了核心竞争力。教育和引导全院职工牢记服务宗旨（一切为了妇女儿童的身心健康），明确战略定位（创专业品牌，建专科医院，塑专门人才，做专项服务），传承服务理念（佑护妇幼健康到永远），胸怀发展愿景（建全国一流的现代化妇幼保健院），不忘妇幼院训（精医、厚德、和谐、向上），高唱自创院歌（妇幼之歌、妇幼我的家），让“妇幼”红、“健康”绿深入人心。202*年，启动了为期三年的“书香妇幼”创建活动，通过开设“书香妇幼”专栏、举办“书香妇幼”演讲比赛和争当“好医生”、"明星护士”等主题活动，并按不同层级对全院职工分13批进行“责任与使命”脱产体验式培训，将医院文化建设活动推向高潮；202*年，开展了“读懂妇幼”主题实践系列活动，进一步巩固提升“书香妇幼”创建成果；202*年，又启动了为期三年的“人文妇幼”创建活动，大力弘扬人文理念，开展“人文管理”、实施“人文服务”，积极营造“人文妇幼”的良好氛围，全力培育妇幼团队核心竞争力。新医改实施以来，医院综合服务能力显著提升，真正使“人民群众得实惠、医务人员受鼓舞、卫生事业得发展”的医改目标初步得到体现。全市孕产妇死亡率、5岁以下儿童死亡率和出生缺陷发生率分别由202*年的30.2/10万、12.65%。、149.05/万下降到202*年的6.23/10万、6.24%°、94.1/万，患者住院次均费用控制在5300元左右、门诊人均费用控制在170元左右，药占比控制在20%左右，社会综合满意度始终保持在98%以上；职工的个人职业规划得到了实现，平均收入较医改前提高了5.6倍；医院先后获得全国医药卫生先进集体、全国卫生计生系统妇幼健康服务先进集体、*省白求恩精神奖、*省群众满意的医疗机构等30多项荣誉。虽然我们在公立医院改革试点中做了一些探索，取得了一些成效，但由于地处西部欠发达地区，仍然存在高层次人才匮乏、产儿科医生紧缺、医院发展空间受限等问题。下一步，我们将认真贯彻全国卫生与健康大会精神，继续探索创新、奋发努力，扎实推进医药卫生体制改革，全面落实公立医院改革各项任务，不断提升医院的综合服务能力和水平，切实保障全市妇女儿童身体健康和生命安全，为健康*和辛福*建设作出积极贡献。（有关具体情况，可参阅附件材料）附件一*市妇幼保健院医疗资源整合情况20*年以来，我院面对空间发展受限、床位、服务能力不能满足群众日益增长需求的局面，时任院班子紧抓发展机遇，带领全体员工，先后托管*医院、整合*医院、领办三个社区卫生服务机构，医院规模由一个院区扩展为妇产医院、儿童医院、*分院和*、*、*三个社区卫生服务机构的“三院三社区”医疗集团，实现了跨越式发展。一、托管*医院，领办社区，保基本202*年8月，我院与*有限责任公司签订协议，托管经营*有限责任公司职工医院20年，建立*市妇幼保健院*分院。我院每年向*有限责任公司缴纳房租，原*职工医院14名职工身份不变、人事关系不变，原*职工医院设备设施纳入医院统一管理，保障行政中心新建区域群众医疗保健服务需求。为实现优质医疗资下沉、落实城市孕产妇和儿童系统管理任务、降低居民医疗保健费用、加快推进全市社区卫生服务工作，我院先后于202*年、2202*年、202*年，分别在*区、*领办了*社区卫生服务中心、*社区卫生服务中心和*社区卫生服务站。我们利用医院医疗保健服务优势，强化三个社区卫生服务机构开展基本医疗、公共卫生服务，尤其抓好两个系统管理，使社区居民在家门口就能享受到一级医院的收费、三级医院的服务，社区门诊次均费用降到37元、住院次均费用降到2100元，*社区卫生服务中心建成首批全国示范社区卫生服务机构、*社区卫生服务中心建成全省示范社区卫生服务机构，很好地履行了社区居民“健康守门人”的职责。二、整合*医院，拓展业务，保需求20*年9月，在医改政策指导下，医院成功整合了*医院股份有限公司，原*医院股份有限公司国有资产、土地无偿转让我院，108名职工全部按人事分配制度改革方案实行全员聘用，实现了职工身份由企业管理到事业管理的转变。整合*医院后，我院将其改建为*市儿童医院，填补了我市儿童医院的空白，成为*省地市级唯一的儿童医院。20*年6月儿童医院投入使用，202*年8月争取国家发改委儿童医院改扩建项目投资*万元，对儿童医院进行加层扩建，现儿童医院共设置床位*张，开设了儿童急诊、消化、血液内分泌、小儿外科、新生儿危重症抢救、儿童重症抢救（PleU）、儿童呼吸、小儿康复、儿童保健等专科，极大地缓解了全市儿童医疗保健的压力。三、统一管理，协调一致，促发展为了促进妇幼保健集团同步快速发展，探索出“组一个班子、管六个摊子、用一把尺子、唱一个调子、瞄一个靶子、上一个台子”的“六子”管理模式。组一个班子、管六个摊子即院领导班子成员和行政后勤科室一套人马统一管理妇产医院、儿童医院、*分院和三个社区卫生服务机构；用一把尺子即用一个标准评价、一个尺度进行考核；唱一个调子即统一医院文化氛围，服务宗旨，工作理念；瞄一个靶子即统一工作目标和计划、统一安排部署各项工作；上一个台子即推动医院走上更加科学、规范的新台阶。通过“六子”管理模式，使集团形成了步调一致、资源共享，管理精干高效，医疗质量同步提升的快速发展局面。通过资源整合，有效满足了群众的看病就医需求，缓解了群众看病难、看病贵的局面。目前，医院业务用房4万余平方米，编制床位658张，设置保健临床医技和行政职能科室56个，年门诊量80余万人次，出院孕产妇和患者3.5万多例，跨入全国地市级妇幼保健机构30强的行列。附件二*市妇幼保健院人事分配制度改革情况202*年，我院有4名业务骨干辞职前往沿海地区医院工作。202*年，面对人才“孔雀东南飞”的现状，我院按照市委组织部、市人事局、市卫生局“市直医院人事分配制度改革方案”，全面开展医院人事分配制度改革，实现了医院的快速发展。一、推行人事制度改革为了改变人才引进难的现状，我院从人事管理体制，用人机制上下功夫，积极推行了人事制度改革。一是淡化编制管理。对新进人员淡化编制管理，由医院根据发展规划和岗位需求，上报需求计划，在市卫计局、市人社局的监督下，自主招聘人才，有效解决了人才“引进难”的问题。二是打破身份管理。严格遵循按需设岗、因事设岗、以岗定人、精干高效的原则，结合医院实际编制了医院岗位设置方案。采取自愿报名、竞争上岗、择优聘用、平等自愿、协商一致的原则，全面实行全员聘用制，实现了人员由身份管理向岗位管理转变，人才“能进能出”和有序流动。三是规范聘用程序。制订了*市妇幼保健院人事管理暂行规定、*市妇幼保健院引进高层次医学专业技术人才暂行管理办法，规范了人员公开招聘、技能考核、结果公示、择优初录、体格检查、岗位试用、合格聘用等“九步”程序，保证人员聘用公平、公正。通过搭建职业发展平台、进行生活、住房补贴、优先录用、破格使用等方式不拘一格吸引高层次专业技术人员。四是推行人事代理。对新聘人员一律实行人事代理和合同管理，将新聘人员834卷人事档案关系交由*市人才交流中心管理，使人员由“单位人”转变成“社会人”,聘用人员与在职在编人员享受同工同酬待遇。自202*年以来，医院先后公开招聘卫生技术人员574人，其中学科带头人25名，高级职称27名，研究生37人，引进高层次专业技术人才4人。二、深化分配制度改革为了减少人才流失，我院经过认真分析调研，注重用待遇留人，增加了医院对优秀人才的吸引力，稳定了职工队伍，调动了工作积极性。一是推行岗位绩效工资制度。将人社部门审批的事业单位“档案工资”作为缴纳医保、养老保险和发放退休待遇的依据。将“档案工资”中固定部分作为实际发放岗位工资，绩效工资按照管理、技术、风险、责任等要素和多劳多得的分配原则，实行上不封顶，下不保底，按月考核发放。实行一岗一薪、易岗易薪。二是不断完善调整岗位绩效工资。在实施过程中，对绩效工资方案进行了4次调整。第一次调整，基本实行往上齐步走，重点向一线业务技术骨干倾斜；第二次调整，优化青工和一线低年资专业技术人员分配收入；第三次调整，突出保障职工见习期、外出进修学习、婚假、产假、探亲假、公休假等政策性工资待遇；第四次调整，重点对临床、医技后勤管理科室之间的分配权重进行调整，控制绩效工资差距。通过调整与完善，岗位绩效工资分配比例由最初的60%,40%调整至目前的40%、60%,职工个人收入较改革前翻了5.6倍。三、强化人员考核管理为了进一步激发运行活力，我院建立了全程质量管理制度,强化了院科两级考核。一是建立考核标准，实行职能和业务科室双向考核制度。各职能科室按照考核标准从精神文明、工作质量、服务满意度等方面对各业务科室每月进行考核。各业务科室、分管院长对职能科室从深入一线解决问题、工作质量、工作效率、服务满意度等方面进行考核，考核结果作为当月绩效工资发放依据。二是打破“大锅饭”。在执行医院分配方案的同时，鼓励科室实行绩效工作二次分配，打破“大锅饭”。建立了与职工个人工作数量、质量、服务满意度挂钩的考核机制，切断医务人员收入与处方、检查、耗材等收入之间挂钩关系，个人收入分配重实绩、重贡献，并向关键岗位和高风险岗位倾斜，形成了优劳优得、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配激励机制。三是加强聘后管理。除日常考核外，对聘用人员每年进行年度考核、专业技术考核和医德医风考核，考核结果作为续聘、晋级、晋职、分配、奖励和解聘的重要依据，自202*年以来，先后解除聘用合同18人。通过人事分配制度改革全面激发了医院发展活力，极大调动了职工工作热情，激发了医院运行活力，有效缓解了医院人才“引进难、留不住、待遇低”的问题，为医院发展奠定了人力基础。附件三*市妇幼保健院学科体系建设情况近年来，我院坚持保健与临床相结合的妇幼卫生工作方针,全面实施“围产医学、妇女健康、儿童健康、生殖医学”四大学科体系建设，开展涵盖全生命周期、一对一个性化的精准保健服务，有效缓解了生育政策调整带来压力。一、明确学科体系建设定位为了探索大保健理念下的妇幼保健服务新模式，建立符合大保健要求的学科体系，努力满足群众多层次的服务需求，院领导班子在学习考察、深入调研和交流研讨的基础上，深刻分析了医院面临的机遇和挑战，明确了坚持“创专业品牌，建专科医院，塑专门人才，做专项服务”的发展战略，建设“围产医学、妇女健康、儿童健康、生殖医学“四大学科体系的目标。同时，按照“精准定位、高点规划、分步实施、融合发展”的思路，结合医院实际制定完善了学科体系架构和建设规划。二、夯实学科体系建设基础近年来，医院加大了学科建设投入力度，完善基础设施，强化业务特色，培育专门人才，夯实学科体系建设基础。一是加强基础建设。通过资源整合，医院分设了妇产医院和儿童医院等院区，将妇产医院业务用房用于分别建设围产医学、妇女健康和生殖医学学科体系；将儿童医院业务用房全部用于建设儿童健康体系。特别是去年以来，按照学科体系建设规划，对儿童保健中心进行了装修改造，完善了情景化检测、评估、指导、训练等软硬件设施，拓展了儿童营养、认知心理、运动体质以及健康管理等二级学科，使布局更合理、更人性化、更贴近儿童心理特点，为创建国家级儿童早期发展示范基地奠定了坚实基础。二是合理配备设施。先后配备了多功能新生儿转运车、斯蒂芬妮新生儿呼吸机、血气分析仪、多参数心电监护抢救平台、CT、高端彩超、遗传染色体分析等学科体系建设和业务开展急需的设备。三是大力培育人才。把人才培养作为学科体系建设的关键来抓，除在院内强化“三基、三严”训练和学术交流活动外，还常年坚持邀请外聘专家教授来院教学查房、会诊、讲座，不断提高专业技术人员业务技术水平。三、全面推进学科体系建设围绕妇女儿童特点，突出妇幼保健特色，强化“六个注重”,全面推进学科体系建设。一是注重引进核心技术。每年都制定新技术、新项目开展计划，先后派出学科带头人分别到美国太平洋医疗中心、斯坦福大学儿科医院，上海复旦大学附属儿科医院、广州市儿童医院等国内外知名医疗机构学习引进先进医疗保健技术，并取得相关资质证书，促进了先进服务理念和核心技术的引进开展。二是注重临床与保健相结合。在学科体系建设中注重发挥妇幼保健工作的特点，坚持按人群划分学科体系构成，通过保健与临床的“学科结合、功能结合、管理结合”三个结合，促使群体保健、个体保健、医疗保障三驾马车齐头并进，切实为广大妇女儿童提供高效、优质和具有妇幼特色的医疗保健服务。三是注重优化再造流程。积极学习借鉴国内外先进理念和服务模式，在学科体系建设中优化流程设计，彰显先进服务理念。如：围产医学体系建设借鉴了美国的先进理念，在省内率先实行产待一体化服务，实现了服务理念、服务流程和管理制度与国际接轨。四是注重多学科协作。积极推进各学科二级专业发展和科室间的业务协作，制定了多学科合作管理制度。如：在儿童早期发展方面我们在产科、儿童生长发育科、儿童五官科、新生儿科、儿外科、儿内科等科室建立融合协作关系，从孕前准备、孕期保健、产前筛查、新生儿科医生产时介入、新生儿疾病筛查、婴幼儿健康体检到建立儿童保健建档，形成一条龙服务管理模式。五是注重前沿科学研究。先后与国内知名医疗机构合作实施了联合国儿基会婴幼儿营养改善项目、WHO中国西部农村早产/早产儿干预项目、全国0-6岁残疾儿童筛查试点及国家星火计划“海扶刀”研究项目等，使医院整体科研能力和业务技术水平显著提升。近年来，全院共开展新技术、新项目100余项，其中14项科研成果经专家组评审鉴定达到国内领先水平、获得省、市科技进步奖。六是注重延伸开展服务。将儿童早期发展延伸到孕期保健服务，将妇女保健延伸到青春期、更年期等服务，将围产医学延伸到婚前、遗传、生殖服务领域，形成全生命周期的妇幼保健服务体系。通过推进学科体系建设，实现了围产服务理念、流程、管理的国际接轨，发现了6例国际首报人类染色体异常核型，建成了卫生部妇科内镜诊疗技术培训基地、全国妇科内分泌与妇科常见病培训基地和全国首批、省内唯一的国家级儿童早期发展示范基地，新生儿科被确定为国家临床重点专科建设项目，人类辅助生育技术筹备已获省卫计委批准，建立了“十个专业中心”、“十个技术基地”、“七个特色俱乐部”、“两个健康教育学校”，已成为市妇幼保健学会和市医学会围产、妇科、儿科、新生儿科、小儿外科、社区卫生、医学工程分会等八个主委单位,为提高妇女儿童健康水平做出了积极贡献。附件四*市妇幼保健院人才队伍建设情况近年来，我院不断创新人才工作机制，紧紧抓住“破格使用、重点培养、积极引进”三个环节，采取个人“制定职业发展规划”、医院“搭建外联上挂平台、外聘客座教授专家、全力支持科研创新、引导鼓励岗位成才、拜师复旦临床导师、分级分层外送进修”等7项综合措施，切实加强人才队伍建设。一、人才管理“三个环节”1、破格使用专门人才。坚持不拘一格选拔使用干部，完善中层干部竞聘上岗制度，打破学历、职称、年龄等条件限制，对工作实绩突出、群众反映好的中青年业务骨干破格提拔到中层干部岗位。同时，加强中层干部聘后管理，对年度考核不合格或群众满意度低的干部进行诫勉谈话，连续两年考核不合格的免去职务。近年来，业务科室的科主任、护士长全部从一线专业技术骨干中产生，盘活了人才资源。2、重点培养技术骨干。按照急、特需业务优先培训的原贝L采取团队式培养的方法培训骨干。在选派住院医师外出进修学习时，同时派出2-3名护理和医技人员一同前往，培养综合性技术团队，实现派出一个团队、学会一项技术、开展一项业务。在引进和开展新技术时，分别派出技术团队到不同医院学习，并实行业务骨干分A、B角培养，建立了人才梯队。3、积极引进紧缺人才。医院畅通人才引进“绿色通道”，制定了引进高层次医学专业技术人才暂行管理办法，对紧缺高层次人才或实用人才，在收入待遇、科研经费、创业平台等方面予以倾斜。目前，已引进硕士23人，高级专业技术人员17人，使一批技术过硬的实用性人才补充进临床一线工作。二、人才培养“七项措施”1、做好个人职业发展规划。引导青年职工以科学的态度和正确的方法认识自我、分析自我，合理定位、树立目标，规划学习、规划专业，全面做好个人“职业发展规划”。医院先后举办了3场“个人职业发展规划”讲评活动，有69名业务骨干制定了个人职业规划，年轻职工均提出了个人业务发展计划。2、积极搭建外联上挂平台。先后与美国旧金山太平洋妇产中心、加拿大多伦多附属儿童医院、香港广华医院、首都儿科研究所、首都医科大学复兴医院、北京海淀妇幼保健院、西安交通大学第一医院、第四军医大学西京医院等30余家国内外权威机构建立了紧密的交流协作关系，搭建职工进修学习平台。3、外聘客座教授专家带教。先后聘请美国旧金山太平洋妇产中心范渊达、加拿大多伦多大学附属儿童医院孙佩珠、丹麦哥本哈根大学亨瑞克佛德尔、美国亚利桑那州生殖医学专家武彬、北京协和医科大学王丹华等30多名国内、外专家教授为医院首席专家或客座讲授，定期或不定期来院指导拓展相关业务。4、全力支持科研创新工作。成立了医院科研管理委员会，全力支持科室和个人科研创新，对科研项目给予经费支持，对获奖科研项目和论文进行重奖，如发表SCl文章，每篇个人奖励1万元，仅202*年用于科技奖励的经费就达50万元。5、引导鼓励岗位成才。每年组织参加和举办全国、省、市大型学术交流活动50余场次，对参加在职学历教育的费用给予一定比例报销。坚持每年开展专业岗位技能竞赛、急救演练等活动，并要求各科室每周进行一次科内业务学习、病案讨论，每月进行一次理论考试或技能考核，不断提高业务能力。6、拜师复旦大学临床导师。202*年，医院与复旦大学附属儿科医院结为技术协作单位，启动了为期三年的儿科系列“一对一”人才培养项目，遴选了14名儿科业务骨干与14名复旦大学附属儿科医院的专家结为一对一师徒关系，每人每年跟随导师临床学习30天。带教导师每年至少来院开展一次教学查房、学术讲座，随时接受学员的业务咨询与会诊请求，并指导学员开展科研项目。项目启动以来，复旦大学附属儿科医院专家先后来院带教工作15人次，联系电话会诊病例27例，指导科研5项，有10名学员到复旦儿科跟师学习，取得了很好的效果。7、分级分层外派学习进修。按照学科带头人到国外访学、业务骨干到境外轮训、一线人员到国内进修、全院职工岗位培训的形式，每年选派200余名业务骨干到国内外知名医院进行长、短期进修学习。近三年，先后派出66名学科带头人到美国斯坦福大学、英国、加拿大、新加坡进行访问学习，有116名业务骨干到香港广华医院、台湾进修学习，150人赴川大华西医院、广州妇儿中心、北京协和医院等进修学习。通过多渠道、多层次人才队伍建设，培养了一批学科带头人及行业专家，有6名学科带头人担任全国相应学会（协会）职务、8名学科带头人被评为*市有突出贡献拔尖人才和*市青年拔尖人才；在202*年妇幼健康技能竞赛中，我院代表队获全市团体一等奖，我市代表队获全省团体一等奖，并有2名同志代表*省参加了全国比赛获个人三等奖；在前几天举行的全市基层卫生人员技术比武与知识竞赛活动中，*和*社区卫生服务中心分别获得团体第一名和第三名，分别包揽了医疗和护理个人第一、二名。全院的技术服务水平得到极大提升。附件五*市妇幼保健联合体建设情况为积极推进公立医院改革试点，我院立足“集团化”发展实际，充分体现社会公益性和社会责任，积极探索建立妇幼保健联合体，形成了“两种类型、四项制度”的联合体管理模式,推动了全市妇幼保健事业的良好发展和能力提升。一、联合体管理类型1、突出全面提升，组建紧密型妇幼保健联合体。2013年,按照“六坚持、六统一”（坚持隶属不变、人事不转、职能强化、长期挂职、团队帮扶、免费培训和统一质控体系、技术指导、人员培训、基层保健、双向转诊、信息平台）的原则，采取派驻挂职院长、团队轮换帮扶、免费进修培训、资金扶助支持等方式，与凤翔县妇幼保健院建立了紧密型妇幼保健联合体。在联合体管理中，我院长期派驻一名中层干部担任凤翔县妇幼保健院业务副院长，分批轮换由34名专业技术骨干和管理人员组成的专家团队进行帮扶，免费接收长、短期进修培训90多人次,并援助资金20万元、赠送商务车1辆、医疗设备设施110多台件。通过技术上悉心指导，资金上无私援助，理念上传输引导,使该院步入了持续健康发展的快车道，顺利通过了省卫计委“二级甲等妇幼保健院”评审，得到广大妇女儿童的信赖和好评。2、针对不同需求，构建松散型妇幼保健联合体。按照“立足需求、实出重点、分类推进”的原则，分别与县区妇幼保健机构、综合医院和基层医疗卫生机构建立起3种形式的松散型20妇幼保健联合体。一是与县区妇幼保健院建立对口帮扶型联合体。202*年以来，与凤翔、岐山、眉县、千阳、陇县、陈仓区等6个县区妇幼保健院建立了对口帮扶型联合体，抽调51名业务骨干组成专家团队，从医疗、保健、管理和公共卫生工作等方面进行对口帮扶，加强县区妇幼保健院的内涵建设，提高县级妇幼保健机构服务能力。二是与县区综合医院建立技术协作型联合体。202*年先后与千阳、陇县、麟游、凤县、凤翔5个县级综合医院建立技术协作型联合体，落实业务科室技术协作责任，重点对县区综合医院的妇科、产科、儿科进行技术协作，提升县区危重孕产妇和新生儿抢救能力，降低孕产妇和新生儿死亡率。三是与基层医疗卫生机构建立技术支持型联合体。202*年以来，选择服务人口较多、业务力量薄弱的8个社区卫生服务中心、18个镇卫生院建立技术支持型联合体，重点进行基本公共卫生服务、妇幼保健工作任务的落实和规范等。二、联合体运行制度在联合体运行中，探索建立了“分级诊疗、多点执业、医技支持、协同管理”四项制度，实现有效管理和顺畅运行。一是建立分级诊疗制度。按照医疗重心下沉、优势资源下沉、保健服务前置的思路，在联合体内部实施基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的诊疗方式，做到患者在基层首诊，可享受三级医院的技术服务；建立转诊绿色通道，做到联合体转诊病人优先诊疗、优先检查、优先住院；合理分流病人，使妇幼保健联合体医疗资源发挥更大效应；实现市、县、乡（社区）协调联动，提升基层诊疗能力。二是建立多点执业制度。在妇幼保健集团和紧密型联合体内实行医师多点执业；实行集团医师晋升职称前须到妇幼保健联合体下设机构服务满一年制度；鼓励集团医师深入松散型联合体医疗保健机构参与开展各类执业活动；在联合体内社区卫生服务机构建立全科医生服务团队,推行全科医师签约服务。三是建立医技支持制度。加强妇幼保健集团临床检验、遗传实验室、功能科建设，设立了市新生儿疾病筛查中心、市产前筛查中心、市产前超声筛查中心，实行基层采血、中心筛查和联合体内医技检查结果互认，减轻群众负担，节约医疗资源。四是建立协同管理制度。通过建立季度例会制度、实地指导等措施，积极在联合体统一质量控制体系、业务技术指导、业务人员培训、基层妇幼保健、双向转诊机制、信息网络平台，用三级医院的规范强化联合体成员单位的工作,实现管理同加强、考核同强化、质量同提高、服务同优化。三、联合体建设成效通过推进妇幼保健联合体建设，探索出由“输血式”向“造血式”转变的市县联动帮扶机制，使帮扶内容涵盖发展规划制定、医院文化建设、重点科室打造、技术人才培养、医疗科研项目合作、双向转诊通道建立等多个方面，开辟了医院帮扶发展的新模式；改善了基层妇幼保健机构硬件设施，提升了基层妇幼保健服务能力，全市12个县区妇幼保健机构已有6所建成“二甲”妇幼保健院，综合医院产儿科技术水平、基层医疗卫生单位服务质量均得到了提高，充分调动了基层医疗卫生机构的工作积极性，拉近了群众与专家名医的距离，减轻了群众的经济负担，促进了区域妇女儿童健康保障水平的提高。附件六*市妇幼保健院文化建设情况近年来，我院始终把文化建设放在重要位置，历经“书香妇幼、读懂妇幼、人文妇幼”三个阶段，将妇幼人历练凝聚的主要文化内涵（服务宗旨、发展战略、服务理念、愿景、院训、院徽、院歌、院色）等表象概念转变成全院职工的自觉行为，渗透到思维意识中，进而转化为医院核心竞争力，在改革、创新、发展等诸方面充分发挥了医院文化的引领作用。一、开展“书香妇幼”创建活动202*年，我院在全市各级各单位和全省卫生系统率先启动开展为期三年的“书香妇幼”创建活动。一是积极开展全员读书、荐书活动。不断加强医院图书室建设，建立电子图书室，及时收录医院及职工推荐的书籍。在*日报、*妇幼报和医院网站上分别开辟“书香妇幼”专栏，各科室均设置图书栏和“书香妇幼”园地，分享读书体会，交流荐书心得。三年来，全院职工积极撰写读书心得体会120多万字、汇编成20余期“书香妇幼”专刊，被*日报、*电视台等6大媒体播报60余次。二是开展全员素质教育培训。邀请人力资源管理专业培训机构，分13期对全院中层干部、业务骨干、中高级以上职称人员、青年职工和职工子弟脱产进行“领袖领导力”、“核能领导力”、“我要做个好医生”和“拉阔梦想”等专题体验式培训，提升了全员整体素质。三是开展“书香妇幼”主题活动。先后举办“书香妇幼”演讲比赛、“书香妇幼”首届职工摄影展、书画展和“我要做个好医生”、争创“明星护士”等主题活动，将医院文化建设活动推向高潮。在202*年建院60周年之际，组织力量编纂了院志(1990-2013)和领军妇幼、创新妇幼、书香妇幼、基层妇幼、分享妇幼、感悟妇幼等60余万字的建院60周年系列丛书，固化了*妇幼文化，加深了文化认同，提升了*妇幼人的职业自豪感。二、开展“读懂妇幼”主题实践活动202*年，我院启动了“读懂妇幼”主题实践活动，让大家充分理解、领会近年来医院文化建设的成果。在“读懂妇幼”主题实践活动中，组织全院干部职工分3场观看了建院60周年宣传记录片，要求各科室组织阅读院志(19902013)和院庆系列丛书，结合实际开展讨论活动，先后举办了5场65名选手参赛的“读懂妇幼”读书讲评交流竞赛活动，邀请老妇幼开展了“老妇幼讲故事”活动，举办了4期“责任与使命”团队能力培训，进一步激发职工投入妇幼文化建设的热情，职工深刻理解了“我靠妇幼搭台、妇幼靠我唱戏，我靠妇幼吃饭、妇幼靠我建设，我靠妇幼成长、妇幼靠我发展，我靠妇幼穿衣、妇幼靠我美化”的深刻含义，从而从形成了“我与妇幼集体荣辱共济、与妇幼事业息息相关”的集体意识。全院职工带着对群众需求与服务能力、社会发展与医院建设、集体目标与个体愿景之间关系的深深思索，展开了“践行科学发展观”、“妇幼人核心价值观”等大讨论活动，使职工的内心世界发生了质的变化，在全院产生了极强的情感动力和执行力。三、开展“人文妇幼”创建活动202*年，我院又启动了为期三年的“人文妇幼”创建活动。此项活动突出对职工开展“人文管理”、对患者实施“人文服务”两个层面，每年“一个主题”，促进管理升级。在“人文管理”层面、突出了医院制度体系建设和人文管理。一是将医院文化融入管理风格。组织编印和完善了工作制度与岗位职责、医疗工作规范、保健医技工作规范、护理工作手册、基本用药目录、员工手册、经济活动内控手册等医院规范化管理丛书。同时，规范了医院各项行政事务程序和内容，印发了行政事务管理工作六项规定。二是确立“四条铁规”。为了持续狠抓医药卫生领域商业贿赂专项治理，医院制定了“四条铁规”，即不符合规定的事不办，谁办谁负责；不该拿的钱不拿，谁拿谁伏法；不文明的脏话不说，谁说谁没品；不是正道的路不走，谁走谁出局。三是在医院管理中充分考虑人的因素。运用人性、人文的思维和行为来感化和管理职工，注重关心人、尊重人、理解人、凝聚人，培养人、激发人，让职工从内心接受医院的价值观念和精神，从而增强医院的凝聚力和向心力。在“人文服务”层面，深入开展了“满意服务、从我做起"主题实践活动，积极争创“优质服务示范科室”和“优质服务明星”，以病人的需求为导向，增加服务窗口、实行弹性排班，按病人需要调整服务时间，开展无假日门诊、无午休门诊等便民服务，营造“人文妇幼”的良好氛围，用优秀文化引领发展。附件七*