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“绩效考核管理案例研究报告材料3篇”1、绩效考核管理案例讨论报告材料（3篇）名目1.创新驱动破解技师学院绩效考核难题22.xx集团公司绩效考核管理案例讨论报告93.大型XX制造企业的人力资源绩效考核策略20创新驱动破解技师学院绩效考核难题XX化工技师学院（以下简称学院）尤为重视绩效考核工作，不断进行改革探究，每年在绩效考核方面的创新举措不胜枚举:工作报表督导机制建立、OA任务监控、行政部门工作任务专项督导、跟岗实习监督与考评机制建立、内审体系建立与问题整改、内掌握度建立与风险掌握、校长信箱信息沟通机制建立等。其中，影响最大、意义最大、困难最大的创新举措是学院绩效考核评价体系的建立、运行和完善等一系列工作。一、面临的困难（一）缺乏历史2、胜利阅历前些年学院曾经进行过量化考核，回顾那段历史，许多经受过的老老师都说不太胜利，也正是由于这一段不太胜利的量化考核尝试，使学院在20xx年以前始终没有统一的考核体系，更缺乏胜利的阅历。（二）缺乏可借鉴的成果笔者经过广泛查阅资料，发觉职业院校在设计考核评价体系方案时大多以个人的德能勤绩廉为评价指标；也有一些职业院校以考核老师个人"师德、教学、管理、科研、培训等为评价指标的内容；另外，还有一些职业院校以教学部门为考核对象设计考核方案,但是,都没有针对行政部门设计的考核方案，可以说对行政部门（或个人）的考核在学院40多年的建校历史上始终是个空白。（三）现实阻力由于行政部门工作性质、内容3、要求各不相同，长期以来，没有形成行政部门工作业绩的评价指标体系，对教学部门的工作业绩考核也不统一，往往考核的是老师个人。这种只能考核一部分人的状况导致反对声音和现实阻力始终存在，致使公正考核始终是空中楼阁，无法落地。二、破解之道20x×年，经过一系列的预备工作，制定绩效考核方案成为学院督导处面临的一项艰难任务，要完成这项任务，除了学院领导的支持，各职能部门的协作，仔细、细致、科学的调查讨论，广泛的征求看法，多次的研讨和修改完善之外，还有下面X个问题必需解决。（一）考核结果的应用考核结果的应用对任何一个考评方案来说都是最重要的核心问题，但这个问题又比较微妙，特殊是刚开头，在考核体系还不成熟、还4、没有得到广泛认可的时候,考核结果的应用简单把考核方案中很小的瑕疵成倍放大，从而形成肯定范围的反对看法，造成干群关系的对立和恶化。20xx年至20XX年初，发生了几件看似巧合、实则必定的事情，促成了学院考核评价体系的诞生：一是学院学习大部制改革，将学院内部职能相邻相近的行政部门进行合并，合署办公，这样一来学院行政部门的数量削减，工作差异性降低，行政合署部门共用一个考核方案成为可能；二是从20××下半年,督导处就开头查找资料,学习借鉴其他院校的阅历成果，思索适合本校的考核方案，到20xx年初，已经拿出了第一稿考核方案；三是20xx年X月份，XX省人力资源和社会保障厅下发通知，在对全省公务员进行平常5、考核的阅历基础上，允许省直各单位在制定了考核方法的状况下进行平常考核。在这几件巧合的事情共同作用下，最终学院打算，制定平常考核方案并开头实施考核，考核结果只反映个人或部门平常的工作状况，这样一来，考核方案推行的阻力就小了很多，为考核方案的胜利落地打下了坚实的基础。（二）考核难题的破解平常考核方案确定下来，只是考核创新的第一步。考核谁？如何考？项目、指标、权重、来源、计算方法、考核周期等问题都需要一一破解，但其中最关键的问题是考核谁，由于考核不同的对象，是个人还是集体，带来的后续问题截然不同，区分极大。各级各类院校通常都是分成教学单位和非教学单位（或称为行政部门），人员也分为教学人员和非教学6、人员（或行政人员）两种。过去，学院曾经对老师个人进行过量化考核，但是，行政人员由于工作内容、性质、特点差别太大，并没有对其制定统一的考核指标实施考核，形成了老师有考核、行政人员没有考核的局面，加上其他一些缘由，运行几年后学院上下都认为考核的结果已经不能反映真实的状况，总体看弊大于利，故叫停了当年的量化考核。总结这次量化考核失败的缘由，有以下几点：一是只考核老师不考核行政人员，从最开头就造成了不公正。二是每个老师年龄、阅历、教学特点、专业、授课班级、同学等都是不同的，让这么多相互之间可比性不太强的老师在一起比较，不管怎么设计考核规章，总会有人认为不公正，考核结果不太让人服气，反而变成为了考核而考7、核，老师们的反映与体验特别不好。进一步深究发觉，造成这样结果的缘由主要是选错了考核对象：行政人员差别大，没有可比性，就只考核老师，但是，很多不同专业、不同年龄的老师之间可比性也不强，专业建设、课程改革、师资力气培育、校企合作、人才培育质量等这些更重要的项目个人之间也无法比较，所以，只考核个人不考部门无疑是捡了芝麻丢了西瓜。（三）考核理念的贯彻理念是人们追求或期望达到的一种抱负状态,抱负中的考核评价体系是什么样的？它应当是既聚焦了学院培育人这个主业又兼顾其他方面，既注意结果又重视过程，既有定量数据又有定性成分，既考核部门集体又考核个人的公开、公正、公正、科学的考核评价体系。但罗马不是一天建成的，8、抱负的实现有一个渐进的过程，近几年来，学院绩效考核评价体系修改了X版，目前的考核体系考核的对象是处室和二级学院，而不是行政人员或老师个人，考核内容由外部评价、工作态度、精神面貌和工作绩效四大项目组成，每个项目下又有不同的指标，有些指标关注结果，有些指标关注过程,有些是定量指标，有些是定性指标。（四）考核体系的公正增加考核评价体系的公正性不单单依靠于仔细的调查讨论、广泛的征求看法、深化的争论研讨、持续的修改完善，还应当做到以下X点。第一，考核者要有公心。考核者的公心，是指考核方案的设计者应当秉持公正之心，不是为了自己或自己所在部门谋求私利，而是为了实现学院的进展战略，同时促进各部门、各位教职工的9、力量、水平的提升。实际上每个院校平常都有一些考核指标和考核数据，这些指标和数据哪些要纳入，哪些不接受，也能体现考核方案设计者的公正性。其次，要靠集体的才智。集体的才智是指原始方案拿出来以后，要虚心听取各方面的看法和建议，征求看法要广泛、持续和深化，对各种看法和建议要充分研讨，明晰得失利弊，最终由专家小组进行决策并由学院党委会进行审核。例如，在确定考核指标权重时，运用了层次分析法(ADP),选择了学院领导、中层干部、具有高级职称老师组成的专家小组进行问卷调查，依据问卷评分运用AHP进行计算，通过全都性检测后才最终成为指标权重。第三，要采纳科学的方法。科学的方法，除了运用AHP计算权重，还运用KP10、I分析学院的进展战略，提取关键绩效，进行驱动因素分析，最终提炼出考核的各项指标。科学的方法还包括考核结果出来后，准时进行数据分析、问题反馈，对落后的部门进行SWoT分析，关心他们总结、改进、提升。三、驱动效果从20xx年X月开头，学院共完成了20xx2022年间X次考核。考核结果呈现出细致全面、客观公正的特点，也得到了各行政部门、各二级学院的认可。通过X年来的考核，学院各部门各二级学院发觉了原来没有发觉的问题，对自己部门的工作质量有了新的标准和定位,有了更加明确的目标和方向，通过嘉奖先进督促后进，大家都有了进步的动力和压力，学院整体办学水平、教育教学质量、育人质量也得到了极大的提升。X年来，学11、院实现了从省级文明单位省级文明标兵单位国家级文明单位三级跳;学院同学姜雨荷在2022年世界技能大赛特殊赛上荣获化学试验室项目金牌、贺江涛在第XX届世界技能大赛上荣获工业掌握项目铜牌，实现XX省技工院校同学参与世赛金牌铜牌X的突破；质量提升也极大地增加了学院的吸引力，近X年学院招生人数屡创新高，在校生人数超过XXXXX人，同学流失率从年的.%下降到xxxx年的x.x%;学院社会培训人数从XXXX年的XXXX人提升到XXXX年的XXXX人，提升率达到XX%,随着“人人持证，技能XX建设工作的大力推动，学院的培训人数有望实现爆发式增长目标。四、进展之径随着绩效考核评价体系的不断完善12、，考核的结果也越来被学院教职工所认可，在此基础上学院开头思索考核体系将来进展的方向:它应当是两级甚至是三级的考核架构，第一级为在学院层面进行部门之间的比较，重点关注结果和效益，例如服务质量、育人质量、管理水平、投入产出、影响力等方面；其次级为在各二级学院内部进行专业教研室的比较，第三级是在教研室内再进行个人的比较。其次级更注意专业建设、课程改革、师资队伍、基地建设、校企合作、毕业生质量等，第三级则更关注老师个人成长如教学常规、教学方法、带班力量、科研获奖等等。依据二级学院规模、特点的不同，可以敏捷设置二级或三级架构，可以结果和过程兼顾，也可以有所侧重。依据不同的专业特点、不同的工作特点可以采纳13、不一样的考核细则，最终从考核部门扩展到考核每个人。这样的考核既有可比性又没有显著增加老师的负担，真正体现了上一级对下一级的放管服，每一级都聚焦自己的主业，避开分散大家的精力和跨度太大的比较，提高了公正性。大家反映，这样的考核不是为了考核而考核，同行的评价更有可能关心自己发觉问题，同事的建议更有可能关心自己提高力量，从而形成比学赶帮超的良好局面。从实践效果看，学院绩效考核评价体系是保障学院内涵建设、高质量进展、可持续进展的重要抓手，能够最大限度地挖掘各部门的潜力，提高学院的办学水平、办学质量，增加技工教育的吸引力，提升技工教育的人才培育质量。XX集团公司绩效考核管理案例讨论报告XX集团是国务院国14、资委管理的我国某行业的龙头企业，现拥有全资、控股子公司XXX多家，职工X万余人，是集资源勘探、工程设计、研发、生产、营销、资源综合利用于一体的全国性集团公司，产品销售量行业领先，业务范围遍及全国并有部分产品出口。XX集团非常重视绩效考核工作，提出“没有不能被考核的企业和被考核的人"，集团公司建立之初就制定了集团公司绩效考核方法，把绩效考核作为集团公司加强对子企业管理的''指挥棒，经过二十多年绩效考核的实践，建立了集团公司对子企业绩效考核体系,促进了集团公司整体快速进展，经济效益屡创新高，绩效考核取得了良好效果。但面对建设世界一流企业的高质量进展要求，绩效考核管理工作也消失新要求和新挑战，本文对15、此进行了讨论。一、绩效管理的现状（一）绩效考核的总体要求1.绩效考核管理遵循的原则绩效考核管理主要遵循四个原则，分别是目标管理、分类考核、过程管理和精准激励。2.绩效考核管理工作的导向做好绩效考核管理工作,需要坚持和突动身展质量、战略导向，突出创新进展、管理效能和问责机制。3.绩效考核管理的组织体系集团公司成立绩效管理委员会，负责集团公司绩效管理的领导及决策工作，集团公司党委书记、董事长任主任，集团公司总经理、总会计师任副主任，其他领导人员任委员。绩效管理委员会下设绩效管理办公室，负责企业绩效管理的组织实施工作，绩效管理办公室挂靠在集团人力资源部，相关职能部门为办公室成员。集团公司分管领导业务16、办公会负责对绩效管理各环节的管理，包含对各分管业务所对应的考核指标进行核定、跟踪、监控、反馈等。（二）绩效考核管理的详细做法XX集团对子企业的绩效考核分为年度考核和任期考核，企业负责人年度绩效考核以公历年为考核期，任期绩效考核以三年为考核期。依据各企业的战略定位、进展目标和功能类型，结合企业实际，对不同类别的企业，突出不同考核重点，合理设置绩效考核指标及权重，确定差异化考核标准，实施分类考核，集团公司把企业分为三类，即公益一类、公益二类、商业一类。1.绩效考核的企业分类集团公司把企业分为三类，即公益一类、公益二类、商业一类。其中，公益一类细分为创新引领类和行业服务类；公益二类的企业主要担当重大17、专项任务，其主营业务关系集团公司战略进展的重要产业板块和关键领域；商业一类企业处于充分竞争行业和领域，细分为竞争进展类和结构调整类。2.绩效考核指标的设定依据国资委下达的经营进展任务，集团公司确定总体目标，并细化分解为各企业的考核指标，分别下达。详细指标构成状况如表所示。3.绩效考核管理的流程绩效考核指标和详细内容原则上可依据每年的年度绩效考核实施细则动态调整。（1）绩效目标设定。绩效管理办公室相关职能部门依据集团公司战略规划、经营方案、国资委下达的考核指标和实际经营环境等因素，经分管领导业务办公会审议，拟订下年度绩效考核方案，提交绩效管理委员会审批。审批通过即由集团公司董事长或者其授权代表同18、企业主要负责人签订企业年度/任期目标管理责任书。（2）绩效管理过程监控。考核中，分管领导业务办公会对目标管理责任书执行状况实施动态监控，定期开展绩效跟踪和阶段性评估。与此同时建立重大事项响应机制，企业发生重大事项时绩效方案应相应调整。（3）绩效考核评分。考核期末，企业向集团公司绩效管理办公室报送考核相关材料。年度绩效考核评分方法如下：企业年度绩效考核得分单项权重指标得分经营难度系数+综合管理指标考核评分+特别贡献嘉奖加分单项权重指标得分以基本分为基础，满分为基本分的×××%,其中，基本分=指标权重xxx。若利润总额或经济增加值未达到基本分，则其他指标最高只得基本分,且经营难度系数取X。4.绩效19、考核管理的结果应用与考核监督年度绩效考核和任期绩效考核等级分为A、B、C、D四个级别。A级企业原则上不超过企业总数的xx%。集团公司依据年度和任期绩效考核结果对企业负责人实施奖惩。绩效考核结果作为企业负责人薪酬安排、职务任免的重要依据。年度绩效考核结果作为调整企业评优推优、干部培育培训的参考。企业对绩效考核材料数据的真实性担当责任。如消失虚报、瞒报行为的，扣减考核分数或者降档处理；情节严峻的，同时对企业负责人赐予纪律处分。（三）绩效考核取得的成效实践证明，XX集团全员业绩考核机制取得了特别好的成效。第一，充分调动了各级人员工作乐观性。通过掩盖全员的业绩考核机制，确保企业资产保值增值的责任和压力20、从上到下层层传递，消退考核死角，有效调动了企业各级人员工作乐观性。其次，深化了内部制度改革。有效促进了企业深化干部管理、薪酬管理、聘用管理等内部制度改革。第三，构建了长期进展保障机制。将科技进展、质量平安等保证企业长期进展的工作，纳入企业业绩考核和激励约束机制,避开了企业负责人因追赶短期经济效益而忽视企业长期进展工作的问题。第四，促进了经济效益的提升。全员业绩考核机制建立后，企业经济效益连年稳步增长，有力促进了企业经济效益进展。从XX集团业绩考核实践中，可以得到如下几点启示：第一，将全员业绩考核提升到支持企业战略进展的高度是做好全员业绩考核工作的关键；其次，集团总部在把握主要考核政策的基础上，21、充分授权各级单位负责制定考核制度及考核指标，充分调动各级企业工作乐观性是做好全员业绩考核工作重要保障；第三，集团公司总部应实行有效手段与适当方式，担当将各企业不同侧重点的业绩考核机制整合责任，是做好全员业绩考核体系管理工作的核心；第四，做好上中下（国资委、集团公司、下属企业等）业绩考核的连接至关重要。二、XX集团绩效管理存在的问题（一）管理层面1.考核系统改进缺乏基层主动性从绩效考核体系的实施状况来看，基层部门仍可能存在重视程度不够的问题。管理层直接参加详细方案和工作落实少，间接影响了下级部门的投入程度。对于分公司及部门管理人员来说，最重要的就是自己所在部门的绩效考评状况。对上，他们会由于追求22、个体的绩效而忽视总公司整体的战略目标；对下，他们会由于追求整体的绩效而忽视员工的个人进展。也就是说，尽管从总公司层面来说，绩效考核体系已经搭建得很全面了，但是下放至分公司及各个部门，管理层普遍只关注与自己绩效考核相关的指标，并没有熟悉到要进行全方位的考核从而改善今后的经营管理。2.绩效评价的反馈作用有待提升绩效管理中普遍存在重结果、轻反馈的现象，考核结果与被考核部门、员工沟通反馈不够，缺乏必要的绩效辅导和反馈环节，没能充分发挥以考核促进绩效提升的作用。XX集团把绩效评价结果作为确定资源配置和内部奖惩的依据，使得绩效评价的结果掌握作用得到了足够重视，但通过评价来提高运营效率和解决问题的过程掌握作23、用未得到充分体现。评价结果对改善经营管理的作用更多是自律性的，缺乏硬性约束，也缺乏考核主体对改善经营管理的主动性举措，限制了绩效评价发觉问题、解决问题、完善措施的作用。3.上游能源市场不稳定，业绩预算压力大。全面管理预算设立的胜利前提之一是分公司和部门上报的预算值精确性较高，如此才能实现预算的真正意义，保障业绩考核体系的真实、有效。XX集团的绩效管理体系虽然肯定程度上保证了预算上报值的精确程度，但分公司和相关部门可能基于成本预算前景的不确定性而隐蔽业绩，进而保证在将来成本趋势上行时仍能得到较为合适的嘉奖。部门领导和员工对行业进展的不自信增加了实现预算业绩的压力，针对这一问题，XX集团可以尝试引24、入相对业绩评价的方法来保障员工利益。（二）系统层面L指标设置不够全面，缺乏过程导向性指标XX集团目前的绩效考核体系在整个指标体系的设计上过于偏重财务指标，忽视了非财务指标的作用。不仅如此,指标逐层分解，也使得其与战略转化相互脱节。分解到各级机构和个人的财务方案只考虑了当期的工作任务，以完成短期业绩为要务。这样既不利于整体战略的实施和掌握，也限制了绩效考核所应发挥的促进提高资本利用效率、优化业务结构等关键作用。尽管可以通过缩短考核周期等方式推动动态管理，但由于不能实时把握业务的资本占用和效率，更不能准时评估战略的推动状况，因此，基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。2.25、KPl考核的激励过于间接XX集团在考核部门和组织的业绩时采纳了KPI的考核方法，依据工作重点和部门特点对指标进行设计，并对各分公司和部门的指标值进行打分来实现对部门和员工的评优、评先，此部分与公司员工的薪资水平并无直接的联系；在评价员工的业绩绩效并打算员工薪酬时采纳的则是增量收益共享方案，实现结果导向的利益安排。也就是说，KPI与增量收益方案各司其职，负责不同的绩效考核内容。然而，KPI与增量收益方案的脱节使得XX集团的绩效考核体系显得过于简单，KPI考核对于分公司、部门以及员工的激励也过于间接。因而，KPl考核与增量收益共享方案之间能否融合以及如何融合成为XX集团目前面临的问题之一。3.部门26、协同进展不到位，沟通效率有待加强不同部门有着不同的功能和职责，同时彼此更是相互支撑、共同进展的。部门之间的沟通和协调融洽与否，直接影响企业的运转效率和经营结果。XX集团规模巨大部门众多，若想提升公司的整体业绩，不能以单个部门作为进展主体，而是需要多个部门共同协作,这意味着对于XX集团来说，部门之间的协调以及沟通效率的提升非常重要。目前，XX集团的KPl考核对于部门之间协调水平的衡量仍有待加强，公司应从根本上考虑和解决部门之间的沟通和协调问题，以此保障公司的整体进展。三、绩效管理优化的建议（一）管理层面1.提升思想熟悉，推动全员参加绩效管理涉及每个员工的切身利益,需要通过多种途径进行政策宣讲和推27、广应用，精确传导绩效管理的要求，引导员工充分熟悉系统在经营、业务和流程等方面的变革，深化理解系统对于完善分工协作价值制造模式和互利共赢的利益安排机制，进一步提升和强化核心竞争力的重要作用，从而统一思想、更新观念，乐观支持和参加系统的推广和应用。同时，要以多种形式开展绩效管理体系学习培训和应用演示活动，使各级管理层和广阔员工更好地把握系统功能和操作，通过推广应用系统，将价值制造、精细管理等管理睬计的理念根植于心，并外化于产品竞争、服务创新、战略制定的实践中。2.加强绩效考核结果的应用。要改进评价结果的反馈与沟通，强化绩效评价的过程管理作用。将评价结果反馈给被考评单位，并对其改善经营管理提出硬性约28、束，而不仅是自律性分析。一方面，要定期开展绩效考评汇报会，报告近段时期绩效成果的同比、环比状况，加强各层级人员对绩效的重视程度。除了结果，更要在汇报中明确各项指标波动的缘由，奖惩责任要详细到各机构、各部门、各员工。另一方面，要针对绩效考评结果制定改进措施以及下一期的绩效目标，加大监督整改力度，提升绩效管理水平，乐观促进各层级、各维度绩效的提升。3.改善绩效沟通与反馈。绩效沟通与反馈应当贯穿于绩效管理的全过程中，是绩效管理极为重要的一个环节,有效的绩效沟通和反馈能够使绩效管理落于实处，而不是仅流于形式应付了事。同时，不断沟通和反馈能够为绩效管理的进一步优化供应最为重要和基础的依据与看法。因此，X29、x集团的绩效管理体系应当对绩效反馈环节加以非常的重视，以切实地优化和不断完善当前的绩效管理体系。（二）系统层面1.绩效指标掩盖面扩大，完善评价指标体系库绩效管理最终是为了更好地达到企业战略目的，而绩效管理的指标则应当在战略目标与管理掌握要求的范围内越全面越好，这种全面并不是指标种类数量的增多，而是通过增大各个指标以及各个指标结合所能掩盖的总绩效管理范围来实现的。因此XX集团在设置指标时应当结合公司总部的总体战略进展思路与方向，同时依据行业进展特点与竞争环境，设置与这些高度相关的指标，并通过指标相结合或分解（类似杜邦分析法的原理），使指标尽可能掩盖每一个考核要点。此外，还需要对目前众多的考评指标30、进行精简，一方面要对指标进行分类，并对各类别下的指标设置层级，突出重点指标，明确帮助指标；另一方面可以设置备用指标库，存放不常用的指标和各分支机构依据自身状况补充的指标。在充分考虑后可以删除掉一些重复考核的指标，简化整个指标体系。在此基础上，进一步核查各个指标的含义是否明晰，能否清晰表明考核内容，对部分会引发歧义的指标进行重新定义。最终，要能切实增加指标的有用性和可理解性。2.引入相对业绩评价XX集团始终在市场中努力寻求创新机会和进展方向，无论是总部还是二级企业都对下属的机构提出了更高的要求，但是在市场环境进展并不好的状况下，一味强求高速的肯定增长并不合理,有时甚至可能会适得其反。这种时候设置31、一个相对合理的业绩评价方式显得尤为重要。公司设置的组织业绩评价指标不应仅包括单纯的纵向对比和省内分公司的对标，而应当增加更多的相对业绩评价指标。由于业绩评价并不仅是用来衡量评价对象业绩的，还是用来反映评价对象战略执行状况和经营效率效果的，这时候一个单纯的肯定数值并不能很好地反映业绩考核部门所盼望猎取的状况，也就无法更好地进一步为考核对象供应指导建议和经营战略措施。这种状况下，相对业绩评价就有了用武之地，简洁来说就是对各指标进行对标，同时这种相对业绩评价的指标也应当更加多元化，突出XX集团的战略导向和经营模式特点，以更好地反映公司的重点工作和战略的实施完成状况和效果，便于之后进行相应调整。3.K32、Pl和增量收益共享方案有机融合绩效考核与员工的薪酬不直接挂钩，就难以形成对员工的威慑力。假如能够将考核结果与员工的薪酬打算机制进行有机的结合,那么绩效考核体系的效果能够事半功倍。详细来说，XX集团对于各部门、分支机构所确定计算出的人工成本盘子，在进一步细化安排时,应当采纳KPI打分与内部对标相结合的方式，KPI打分规章要参考组织和部门绩效考核的内容制定，充分根据公司的绩效管理体系对员工的绩效薪酬进行管理和安排。通过这种方式，约束和定向激励基层和中层员工，以确保公司总体从上至下全都贯彻落实公司所遵循的战略进展趋势和经营进展策略，使绩效管理的真正目的更好更快达到。4.改善差异化考核体系针对不同岗位选择合理的考核指标，给予基层行共性化考核权限。不同岗位的人员制造的收益不同，担当的风险也不同，所以不能让对全部岗位人员的绩效考核一概而论。要充分考虑各个岗位职责的特点、价值制造的力量，选择最合适的指标，反映真实的绩效水平。不仅如此，还要考虑到市场风险的变化，实时对指标进行调整，发挥绩效考评的激励作用。同样的，各个基层行由于地理位置、职能规划的不同，业务范