公司如何做好岗位价值评估.docx
如何做好岗位价值评估老话说得好啊，"橘生淮南则为橘,橘生淮北则为枳"。同样一本九阴真经，有人练成了六脉神剑，有人练成了挥刀自宫。在VUCA时代,企业内外部都在发生着翻天覆地的变化，作为主流人力资源管理理论的"岗位价值评估”的方法本身没错，错在于用不对地方。这种来自于西方的人力资源管理传入东士至少也有20年了，岗位价值评估与胜任力评估、绩效评估并列为人力资源三大理论支柱。岗位价值评估的核心归宿就是定薪酬，也就是说什么岗位值多少钱要有岗位价值评估得出。岗位机价值估水平的高低、方法是否合理,直接决定了一个HR的真实价值和工作水平。一、找标尺工欲善其事，必先利其器，HR们搞人力资源管理，必须像孙猴子那样在龙宫里面找一样自己称手的工具。岗位价值评估方法大体有四种方法，即排序法、分类法、要素上匕较法、评分法。咱们重点研究评分法,其他几种方法上匕较好理解，这里就不做重点研究,评分法也是搞人力资源管理咨询的必备工具。评分法经常会用到2个工具，海氏(HayGroup)评价法和美世(Mercer)评价法，其中海氏评价法从知识技能、解决问题能力和承担责任三个维度出发，对岗位价值进行定量评价。海氏评价法被世界五百强企业中超过30%的企业使用，但是这种方法具有一定学院派气质,因为其本身就是对企业组织系统的高度抽象和概括，进而对参与评价的人员要求比较高，也限制它的进一步推广使用。图1梳理前的组织架构图另外一种方法就是美世(MerCer)职位评价法，主要建立在4个因素之上，即影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge),每个因素又细分为2-3个子因素,评估过程相对比较简单，只需要对子因素进行打分,然后做加法汇总即可,互联网企业经常使用这种方法,但是这种方法主观性太强了。岗位价值图2梳理后的组织架构，P2和P7距离过近需要调整二、定薪级根据岗位价值评估工具的打分情况，进行薪资定级，薪资定级要与企业的人员规模相适应。大体划分标准如下： 初创企业或人数50人的，薪级8级； 企业人数在50-200人的，薪级在9-12级； 企业人数在200-500人的，薪级在13-15级； 企业人数1000人的，薪级在16-18级； 综合性企业集团，有事业部、子公司的，薪级在20级左右; 大型企业集团,事业部比较多,业务跨国的，薪级在24级左右。薪级运营部设计部品牌部供应链部客服部仓储部人资部财务部13运营总监人力总监12品牌总监1110运营副总监设计经理财务经理98运营经理产品经理7高级设计师客服经理6仓储经理人资经理财务主管5运营主管品牌主管采购主管客服主管4高级运营C员初级设计师高援客服&员招他主管3初级运营专员M牌C员采购专员会计2运营助理设计助理初级客服专员人事专员出纳1线搽作工仓管员图3某企业梳理后岗位薪资矩阵岗位评估完成以后，我们就要核对到手的薪资数据，对现有岗位的薪资情况进行对表，从而形成岗位薪级矩阵。岗位薪级矩阵从部门和薪级两个维度将企业现有岗位进行罗列和对表,从而为我们的分析提供具体依据。岗位矩阵代表了不同岗位的薪级支付水平，这是企业人力资源的核心机密之一，不得公开。岗位价值评估不仅确定了企业内部的岗位薪级分布矩阵,也是构建了企业薪级体系基础，从而指导HR将岗位价值相近的岗位归纳为一个职位体系。职位体系薪级技术序列营销序列职能序列管理序列经营层13副总、总监12总监中层10首席工程师资深经理98高级工程师高级经理76中级公司高级营销经理经理5大区营销经理主管4初级工程师省域影响经理高级专员支撑层3城市营销经理初级专员2助理工程师营销内勤助理1营销专员图4职级体系示意图这张图表就已经进化了很多,一个公司大体职位体系已经分析得非常清楚了,每个岗位都有对应的不同序列和对应坐标，即使同样是总监和经理，他们的工作职责的重要程度和担任担当也是不同。职级越高，薪级越高,挑的担子就越重，承担多少责任跟一个员工的薪级是紧密挂钩的。当然了，这张图表也是某个企业员工职业晋升阶梯，可以让员工一目了然知道未来的发展方向，这个图表是可以公开的。三、调动态大家都来看看，有个岗位价值评估工具多好，一下子把企业内部乱糟糟的薪级体系、组织架构和职业晋升通道给表述清楚了。有这么好的工具，既提高了HR的工作效率,又帮助老板系统性地梳理了公司职业体系,还明确了员工职业发展通道，为企业制订薪酬福利标准也提供了依据，多美，HR们又何乐而不为呢？因此咱有好东西就得分享,而且要经常拿出来露两手，这样的家伙什常用常新,千万不要藏着掖着。本文中介绍的岗位价值评价方法基本上说可以包治百病,尤其对那些不会调薪或调薪无效的企业更加有效。为什么这样说呢？因为这张表是动态的，牵一发而动全身，比如某个工程师水平也确实很牛叉,可是管理能力一般，又是内心上檄自私的那种，拿辞职做要挟,想涨工资。通过认真分析之后,能给他加多少,是否需要进行加薪挽留,大体上就有了总体的把握。岗位价值评估工具不仅可以动静结合地分析组织中具体个人薪级情况,也可以结合外部市场薪酬调研情况,评估内部薪级是普调还是个调。同时，根据企业的发展态势,可以帮助企业确定调薪的总人数、幅度和总额，为企业人力成本预算打好基础。当然了，调薪是个技术活，做得好，皆大欢喜，做不好，天怒人怨。总之咱曾经使用这种方法做过某家企业调薪工作，在总体加薪10%的范围内，结合员工上一年度的绩效表现情况，创造性给出了个人加薪公式：（1+个人绩效贡献权重系数）X调薪前薪资二调薪后薪资这里的个人绩效贡献权重系数在0-1之间徘徊,只要方法得当，各位HR朋友朋友照样可以开创你们公司科学调薪的先河。
